時光荏苒，不知不覺十年過去了，我從事數字化戰略顧問的咨詢工作生涯之路就是始于十一年(2010)前的春天，也是在那個日子開始真正接觸和學習什么是企業架構。
當然我不能否認自己和18m公司有一些注定的緣分，早在1995年我就成為了此計算機世界巨頭公司的用戶，當年啃過總量達一立方的S390大型機英文資料的確算見識了當時最頂級的商業計算機器的宏大設計格局與深厚功力，并后來一直受到這些影響，而到了十年前的年紀，我在軟件工程方面從開發到管理的工作崗位都做過了，當時被一獵頭介紹18m咨詢的崗位，自己也想體驗下到底做個18m專家是怎么回事，就欣然就范，當時連企業架構的概念都沒有，面試居然是聽面試官花了不少時間給我解釋清楚我入職要搞的企業架構是什么和有什么，其實那時我也沒聽明白，就這樣糊里糊涂入職了。
入職沒幾天我突然發現壞了，原來我之前十幾年的軟件工程和商業智能的工作經驗根本和這個崗位不match（匹配）,我這個experience hire（社招）員工居然是這個崗位的門外漢，根據過往經驗與技能，我當時更加應該去的部門是BAO（業務分析與優化），而非EA（企業架構），當時頗有入錯行的感覺，沒有辦法，只好依葫蘆畫瓢邊學邊干ITSP(信息技術戰略規劃)咨詢工作吧，也就是幾乎從零開始學習和干企業架構。
前幾天，我寫過一篇有些辛辣的文章《數據治理與認知革命》，我認為此文的認知是得體的，而方法卻不見是得用的，對于數字化轉型的茫茫前路，所有組織的決策大腦都要看清楚方向和發現問題，否則認識到需要數字化轉型又有什么用呢？
數字化生存這件事不是新鮮概念，尼戈洛龐蒂25年前就已經做過系統性的論述，我們看數字經濟的發展趨勢，歸根到底還是生產關系和生產力發展的矛盾造成的，傳統以企業為中心的生產關系已經很難跟上消費者對產品認知結構的升級了，個性化需求背后是消費者主導的商業認知革命，讓產品的生產回歸以需求為源頭，根據每個終端消費者的需求來組織生產能力和資源，是第四次工業革命智能制造的根源，以客戶需求為核心用數字化手段來進行產品價值鏈的全面重構，所以數字化不僅僅是技術，而是整個生產范式的變革或者說革命。
革命當然不是請客吃飯，變革也讓組織的首腦們壓力山大，畢竟駕馭一個規模以上單位組織的大小事情本身就已經很耗領導心力腦力精力了，還要推動其向某個方向轉型那是難上加難的苦旅，能不能讓幫領導們減減負，撥云見日帶組織走出生天？
今天剛剛在崔牛會的公眾號里看到華為任總的一句牛語：“領袖要有架構性思維，領導的責任是講明方向、發現問題。”這句話很對也很牛，當然前提也是任總做華為做得很對也很牛，我們說實踐出真知，聽其言也觀其行，同樣的話我講也對，可就沒這么牛了，雖然我不牛，但我還是要堅持說我認為是對的。架構性思維和企業架構的方法不僅是一劑良藥，還是必須的工具。我們怎么做好數字化轉型工作?除了要做好數據治理這個腿部行動，也要做好企業架構這個頭部思考,當然我主張要以頭腦指揮行動。
這里勾起我去年底和蔡春久老師的一通切磋電話，我承認在數據治理和數據管理實戰經驗非常豐富的蔡老師面前，我在企業架構里面搞的數據架構相對有些虛，數據治理是實操性的工作，但企業架構也是方法層面的東西，也是比認知結構形而下的東西。企業架構其關鍵還是在于得用，而我這十年看過和經歷過不少的ITSP咨詢項目，發現很多政府機構和企事業單位都是依企業架構的葫蘆畫瓢搞了一輪戰略規劃頂層設計，卻沒有根據規劃成果切實去推動戰略落地執行，把本身應該得用的東西停留在得體的層面就戛然而止了，這明顯是把企業架構用錯了，還連累業界對企業架構有那么多務虛的誤解。
接著繼續說我和企業架構的緣分，十年前的工作角色轉換是一個機緣，而在當時我并沒有緣分的感覺，那時我更多感受到的是自身認知結構和崗位職責不匹配帶來的各種不適和痛苦，無須諱言，我當時雖已經有十多年IT業界經驗了，可做咨詢工作很蹩腳，言行舉止也充滿了不恰當的虛張聲勢，知識匱乏經驗不足是一方面，另外一方面更關鍵是當時自己內心里也沒看出搞企業架構有什么用，所以做ITSP咨詢工作是生搬硬套方法論和復用同事施舍的一點可憐的過往咨詢案例成果資產，不是自己搞出來的其實理解上始終是一知半解，依葫蘆畫瓢抄襲的成分居多。
后來讓我切實感受到企業架構大用途的是從事PMO(項目管理辦公室)方面的咨詢工作經歷。我們當時的PMO咨詢項目是幫區域性銀行業主在IT戰略規劃之后的一個落地銜接，我們當時的業主非常認真地依據戰略規劃來推動后面五年的信息化建設和數字化轉型，而本人受邀參與彼PMO是因為我做IT戰略規劃咨詢顧問，能比別人更懂得如何在建設實施的過程中向該總行上百名的首腦崗位們老總們宣貫和解讀戰略方向和頂層架構設計意圖，我在這個業主頭尾待了將近三年，非常榮幸地經歷了其大規模信息化建設過程中各項關鍵決策和成果驗收環節，見證了業主業務發展水平的脫胎換骨，當然這些都是依據戰略規劃對企業架構進行落地和管控的基礎上來做出的。
也是這三年完成了我認知和能力升級，讓我打心眼里佩服企業架構的方法和邏輯，漸漸也感覺有些得心應手，就以本人做了多年的軟件工程的認知改變為例說點經驗體會吧。
沒有企業架構這個概念之前，我也是天經地義地認為做軟件設計都是用戶需求驅動的，因為企業中每個應用軟件都是服務特定業務場景和特定用戶對象的，我們做軟件不聽他們提的需求聽誰的啊，這貌似沒錯的，可很多企業這樣實行的信息化得到的信息資產卻遺留了大量的結構性問題，因為這些系統只服務了企業組織內很小一部分業務功能，數據也就在自己系統這口井里面轉圈圈，而放到整個單位組織來看，一路建設過來到處是這樣的數據豎井，造成了信息不對稱和不可避免的類似技術設施設備的重復投資，這是用戶需求驅動的軟件項目給組織數字化帶來的先天性結構性問題。
而有了企業架構管控和指導下的信息化建設就不一樣了，每個應用軟件系統雖然還是與要用用戶部門談需求，可這次系統是在統一企業業務發展戰略（業務架構負責）的建設要求(應用架構負責)指引下開展招標、選型和建設的，要在統一的基礎設施（技術架構負責）和數據底座（數據架構負責）中部署落地，那么談需求的時候就一定要考慮和企業架構這個統一信息底座的有效銜接，這就有效避免了由于需求的局部化而帶來的信息資產碎片化的結構性問題。
我們進一步分析當前數字化轉型的發展瓶頸，為什么這么多企業在信息化建設花了這么多時間和金錢后還是陷入無合適數據資源可用的困境？歸根到底還是因為頭部領導們沒有架構性思維指導下對信息化建設疏于進行必要的統籌部署和有效管控。很多領導一談到信息化就自謙IT門外漢，把信息化歸入技術工作并依靠所謂專業人士的操持，而業界大多IT專業人士也沒有做企業戰略的勇氣和本事，這形成了組織數字化轉型巨大的結構性矛盾。怎么解決這個矛盾，解鈴還須系鈴人，既然是數字化轉型，組織的頭部領導們就要高度參與到企業架構的頂層謀劃工作，要投入更多心力腦力毅力進行周密部署和統籌安排，我記得我前面有文章這樣比喻過，企業架構其實就是一整套企業戰略可視化的圖紙，類似將軍上戰場打仗需要的地圖和兩軍交戰態勢圖，企業領導如果不能把其戰略意圖表達清楚，并以可視化的架構設計和路徑規劃的形式固化下來，到了組織具體執行層面的崗位產生各種前后不一致甚至是相互矛盾的解讀是大概率事件，這樣的組織做轉型是找死無疑。當然另外一方面，企業內部的IT部門，也要逐漸向企業組織戰略層面的定位提升自己，三流的IT搞技術，二流的IT搞項目，一流的IT搞戰略，企業信息化戰略日益成為企業戰略重要的外顯部分，企業IT組織不參與戰略是不入流的。
既然今天不轉型是等死，可轉型也不能是找死，企業是死是活除了要看領導人的遠見卓識，還要看領導人的駕馭能力，企業領導人對于發展方向的認識要到位，而對于企業變革的推行要到用，這其中可以發揮體用圓融的唯有企業架構樞紐一環，沒有這種見地和手段的組織領導治下，其組織命運唯有可悲可嘆一途。
到這里，我想起了十年前離職從IT外企管理崗而轉投18m公司咨詢崗的時候，當時給上司和同事告別信里的一段感悟：“The corevalue of fate is not for predict the future, but for remember the past. At thismoment，no much word can express my thanks giving forall of you for your support and help，what I can say is:‘Dear my friends, this is fate, this is fate.’（緣分的意義不在于預測未來，而在于回味過去，此時此刻，對于各位一直以來的支持和幫助，三言兩語難以表達我的感激之情。我可以說的只是：‘親愛的朋友們，這就是緣分，這就是緣分。’”
而十年之后對于18m和企業架構，我也要同樣說一句，這就是緣分，我們總是要走到一定的時候，才會明白過程的意義。
（2021年3月1日完成初稿）
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