v  將合適的工作分配給合適的人

 德魯克的責任課

    管理者的日常工作中，為下屬分配工作占據著相當重要的部分。德魯克認為，知人善用的中層管理者，可以最大程度的調動下屬團隊的工作積極性，使得其中每個人的工作效率能夠達到峰值，如不能知人善用，管理者則不能取得這樣的管理效果。其中的奧秘在于，如何分配工作這一看似簡單實則大學問的責任履行上。

     實際上，管理者從上司那里拿到的工作任務只是一個大概的方向，并非完整的執行計劃和分階段的工作目標，上司也不可能有相應的時間和精力，幫助你制定這些操作中的步驟，所以，管理者需要履行的義務就是如何將完整的工作任務，分解為具體的、便于基層員工理解和執行的任務與目標，并選擇正確的人選予以執行。這本身既是對管理者判斷能力的考驗，也是對管理者觀察、協調、組織能力的考驗。

善于分配工作的管理者，能夠在任務劃分階段，就充分考慮到每個下屬的個性特點，工作能力和相互配合狀況，從而制定出更好的工作計劃，便于更輕松高效的履行自己的責任。

   從責任到管理

   1.先看清任務，再選擇下屬

正確分配工作的前提是管理者能夠在分析和觀察任務的前期準備過程中，盡可能地搜集關于工作任務的背景資料和全盤信息，在這些有效的條件因素支持下，管理者才可能為后面的分配工作打下良好基礎。

在決定了具體步驟之后，才能進入按照步驟選擇下屬完成的工作階段。如果管理者自己對每個具體步驟的各自特點都不是很了解，很難想象他可以選擇出合適的下屬來擔任這些工作。

2.全面認識每一位員工

管理者在平時的工作中，就應該能夠全面、客觀地評價團隊中的每一個成員，并發現他們的各自特點，避免發生如下的錯誤而妨礙最終的完成效率。

Ø  以偏概全。盲目將員工身上的某種特點延伸到其他方面，產生過分的“光暈效應”。比如，抓住員工弱點不放，認為該弱點完全妨礙了員工所有工作能力的發揮，或者過分夸大員工的某些優點，認為這些優點能夠保證員工做好任何工作。

Ø  盲目比較。將不同員工之間的不同特點做對比，從而得出錯誤的結論。實際上，判斷一個員工是否適合某項任務，更重要的是將他的能力同任務所應該達到的效果做對比，觀察是否能夠勝任，而不是一味地做橫向比較。

Ø  無視事實。僅僅是按照傳聞或者主觀判斷，并不真正同員工進行溝通和接觸，就盲目認定他的能力特點。實際上，這是管理者過于之大或者不愿接觸實際工作所容易造成的，管理者不愿意相信員工難以進步，男友勝任更多原本可以努力完成的工作目標。

銷售業務員小彭能力很強，手上握有好幾家大客戶，不過他工作習慣不太好，經常遲到早退，和同事關系不佳，有些事情往往引起周圍背地里的批評聲。新任主管老宋聽了幾個員工的描述，覺得小彭的確不能再留在這個集體中，否則一定會影響團隊配合。

老宋認定了小彭只能發揮負面效應，于是把小彭調到了分公司，離開了目前的崗位。看起來，似乎辦公室清凈了不少，不過銷售的效率卻下降了。老板還專門就這事問了幾次主管銷售的副總。

老宋這才恍然大悟，小彭的確有缺點，但也有其不可替代的優點。于是，他重新把小彭調回來，在全面的溝通下，小彭答應遵循團隊規則，尊重每一位同事，重新融入團隊，發揮個人的能力所長。

老宋開始的行為表明他只看到了下屬的一個方面，并片面地就此評價下屬。實際上，每個人都是立體而復雜的，想要知人善用，就不能收到單方面的影響，只看到員工的缺點或優點。

3.合理安排，靈活分配

對于工作和員工之間的對應關系，管理者應該慎重地建立和處理。德魯克認為，這主要體現在以下3方面：

首先，管理者應該按照員工的特點來分配他們的任務，分配任務的過程，實際上也是管理者對員工再認識的過程。過于主觀、先入為主地確定任務人員，往往會導致后面工作的被動。

其次，利用任務的結果驅動下屬主動學習，也是分配任務的重要環節。管理者不僅負擔著調動員工完成工作任務的責任，同時也負擔為企業打造員工隊伍、為老板經營人力資源的責任，所以，通過帶有目的性的任務安排，鍛煉下屬的能力，為下屬打造足夠的鍛煉平臺，也是中層管理者分配工作應該考慮到的。

最后，分配任務不能過于死板教條，盲目地為某個員工設置不必要工作步驟。這樣做不僅會降低工作效率，同時也會導致團隊凝聚力的下降，帶來更多的問題。