第三節 企業競爭戰略
邁克爾·波特在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
著名戰略管理學家波特在《競爭戰略》一書中曾經提出過三種基本戰略，即成本領先戰略、差別化戰略、集中專業化戰略，他認為，企業要獲得競爭優勢，一般只有兩種途徑：一是在行業中成為成本最低的生產者，二是在企業的產品和服務上形成與眾不同的特色，企業可以在或寬或窄的經營目標內形成這種戰略。
企業基本競爭戰略的流程
一、成本領先戰略
1、成本領先戰略的概念和作用
成本領先戰略是企業獲取競爭優勢的戰略之一。成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在較長時間內保持企業產品成本處于同行業的領先水平，并以低成本作為競爭的主要手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優勢，獲取高于平均水平的利潤。它是企業為了成為行業中的低成本生產者，以期在競爭中居于有利地位而采取的戰略決策。低成本戰略的形式有：
例如，簡化產品，改進設計，節約原材料，降低工資費用，實行生產革新和自動化，降低管理費用等等。
企業采用這種戰略，可以很好的防御行業中的五種競爭力量，獲得超過行業平均水平的利潤。具體的講，主要表現在以下幾個方面：
（10、形成進入障礙。由于產品的特色，顧客對產品或服務具有很高的忠實程度，從而該產品和服務具有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業競爭，則需要克服這種產品的獨特性。
（2）、降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產品或服務具有某種程度的忠實性，當這種產品的價格發生變化時，顧客對價格的命干程度不高。生產該產品的企業便可以運用產品差別化的戰略，在行業的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。
（30、增強討價還價的能力。產品差別化戰略可以為企業帶來較高的邊際收益，降低企業的總成本，增強企業對供應者的討價還價的能力。同時，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業可以運用這一戰略削弱購買者的討價還價的能力。
（4）、防止替代品的威脅。企業的產品或服務具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業處于更有利的地位。
企業成功的實施差別化戰略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構。例如，企業需要從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善的分銷渠道的能力。為實施這一戰略，企業需要具有很強的研究開發與市場營銷能力的管理人員。同時在組織結構上，成功的差別化戰略需要有良好的結構以協調各個職能領域，以及有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制和管理體制。在這里，企業文化也是一個十分重要的因素，高技術的企業格外需要良好的創造性文化，鼓勵技術人員大膽的創新。
在低成本戰略方面最為突出的就是“春蘭空調”，春蘭公司有句著名的口號就是“犧牲自己，打垮對手”，是典型的與競爭對手拼價格、拼成本，靠低成本、低價格來取勝。另外，我們熟悉“家樂福超市”、“長虹”等等都是采用的低成本戰略。一個企業要做到低成本戰略，那么它必須具備這方面的優勢。而企業低成本優勢的來源主要有四個方面：首先是規模經濟，通過規?；瘉斫档统杀荆黄浯问秦S富的生產經驗積累和低成本管理經驗，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競爭對手。通過管理出效益；第三掌握了低成本生產要素的來源，諸如與原材料供應方面的良好聯系，這些低成本要素難以被競爭對手模仿；第四是政策優勢?？傊杀绢I先戰略在于借助規模經濟、技術創新、運作效率提高、低人工成本、優惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規模經濟在企業獲取低成本中發揮著重要的作用。
2、低成本戰略的適用條件及其風險
低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備下列條件時，采用低成本戰略會更有效力。
?、偈袌鲂枨缶哂袃r格彈性
?、谒幮袠I的企業都生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。
?、蹖崿F產品差異化的途徑很少。
?、芏鄶悼蛻粢韵嗤姆绞绞褂卯a品。
⑤用戶購物從一個銷售商改變為別一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優惠的產品。
采用低成本戰略也會帶來一定的風險。例如，技術變革和技術進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產成本的降低，而忽略了服務、技術開發、市場營銷等方面的成本，以及忽略產品或市場的變化等。因此，運用低成本戰略，一定要考慮技術革新和技術進步的影響，注意競爭對手的戰略反應和產品、市場的變化。
3、成本領先實現的途徑
實現成本領先，通?？刹捎萌缦峦緩剑?/p>
（1）、實現規模經濟
....根據經濟學原理，在超過一定規模之前，產量越大，單位平均成本越低。因而，實現成本領先，通常應選擇那些同質化程度高、技術成熟、標準化的產品規?；a。我國一些行業內的企業未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。我國市場化，鄉鎮企業在某些行業借助成本優勢與國有大中型企業競爭，但我們認為那種優勢并不是真正意義上的戰略性的成本優勢。因而，這種優勢來得快，去得也快。我國汽車行業在差異化（如產品差異、品牌差異、營銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國。后者與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規模差距決定了成本的差距。隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學習曲線下移。
（2）、做好供應商營銷
....所謂供應商營銷，也就是與上游供應商如原材料、能源、零配件，協作廠家建立起穩定的聰明關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業“大而全，小而全”強調自我配套。今天，則強調專業化分工，最終產品制造商按比較經濟原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。
....我國最終產品制造商和上游供應商的談判地位在不同時期有所不同，在短缺經濟時代，上游供應商往往處于有利地位，其“討價能力”較高，在今天的過剩經濟時代，除了核心產品供應商外，最終產品制造商對一般性上游資源供應商占據有利的談判地位，不少上游企業長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應正在聯合起來實施“反挾持”，如彩管企業限產保價舉動。面對新形勢，最終產品制造商對供應商更就講究營銷策略，在獲取供應成本優勢的同時還就著眼于互動互利平等的長期戰略伙伴關系的建立。因而，供應商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。
....適應“全球化”潮流，在全球范圍內比較和挑選供應商也會帶來供貨經濟性，B to B電子商務的發展為全球采購打下了基礎。建立有產權和資本樞帶聯系的垂直供應渠道則只能加強對供應商的實際控制。建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理可從內部管理環節降低采購成本。
（3）、塑企業成本文化
....一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本?！昂撃Ｊ健被蚍Q“邯鋼經驗”一段時間曾廣為推行，我們認為最重要的是其形成了一種文化，這種文化潤物細無聲，得到了員工的高度認同。從國際競爭的角度，我國企業在相當長一段時間內相當多的企業還只能在成本領域尋求優勢，因此，培植企業成本文化尤其重要。
（4）、生產技術創新
....降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團圍繞味精生產先后進行了十幾次技術改造，每一次改造，都伴隨著生產效率的提高，能源及原材料的節約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發酵與提取技術的提高同樣取得了降低成本的效果。值得注意的是，我國企業以往依靠廉價的勞動力、土地資源建立起來的成本優勢是不持久的。從世界范圍來看，當初日本企業與歐美企業競爭靠的是勞動力、成本低廉，但這一競爭優勢很快為東南亞“四小龍”所取代，“四小龍”在勞動密集型產品上的成本優勢繼而又被中國大陸所取代，因為后者較前者勞動力和土地成本更低，有鑒于此，我們認為只有建立在規模經濟、供應商營銷、管理與文化、生產技術創新基礎上的成本領先才是企業可持久的競爭優勢。
4、實施成本領先戰略的成功范例
美國西南航空公司進入美國民用航空市場的“殺手锏”是“極低”的票價：它銷售的任何機票沒有超過100美元。
其實“低價”并不是什么新鮮的競爭策略。處于激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內部成本，提高運營效率，從而降低票價吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價方面能與美國西南航競爭。
美國西南航的低價不僅是一個單純的策略，在公司內部有很多的配套措施，構成一個低成本運作的運營模式。
極低的票價是策略的核心，首先一個措施是提高飛機的使用率。美國西南航只擁有一種機型波音737，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養的成本。而且美國西南航的部分飛機是購買的尚未“退伍”的二手飛機(在安全的使用年限內)，這兩項措施大大地降低了航空公司運營中最大的固定成本支出。為了節約成本，構筑自己和大公司競爭的成本壁壘，他們采取了系列戰術，諸如：統一７３７機型、節省零件費和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉機服務、縮短飛機起降時間，增加飛行班次；不提供機上餐飲，空出空中廚房設備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下，他們吆喝出了“低票價”策略：同樣的航程，別的公司機票１５０美元，西南航空公司僅售價８０美元；吸引了大批工薪族和小公司職員趨之若鶩，紛至沓來。
第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點對點的航線，并且不與其他航空公司形成聯運服務。這不僅降低了管理成本，同時也是決定了快速離港和飛機上限量供應等低成本運作具有可行性。同時，美國西南航的飛機選擇中等城市和二流機場降落，也有效降低了運營成本。
第三方面是保持地勤人員少而精。飛機降落以后，需要當地機場的地勤人員提供飛機檢修保養、加油、物資補給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個地勤人員提供所有這些服務，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。
第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機起飛的離港時間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因為它沒有托運行李的服務，縮短了時間；同時機艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機；而且美國西南航還建立了自動驗票系統，加快驗票速度；當時間非常緊張時，乘務員也會幫助檢票，提高乘客登機速度。
乘務員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學雷鋒”的行為，是因為美國西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，員工待遇優厚，較高的員工期權的擁有率。激勵機制促成了美國西南航減少了內耗和提高了員工效率。
第五方面是限量提供飛機上的供應。美國西南航的飛機上是不提供用餐服務的，但允許自帶食品。
美國西南航空姐的服務提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”
而美國西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水?！盀槭裁闯丝偷搅孙w機上就會渴、就要餓呢？美國西南航要改變乘客在飛機上吃吃喝喝的習慣?！?/p>
正是這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰略得以實現。劉持金分析，“低價策略”是基于公司的資源建立的獨特的戰略，與該企業本身不可分割，從而防止了其他企業的模仿，并使這一策略能夠持久有效。
....我國實施成本領先戰略較為成功的范例，包括格蘭仕集團、長虹集團、邯鋼集團等，這里我們只分析一下格蘭仕集團的成本領先戰略。
....微波爐行業是我國品牌集中化程度最高的一個行業，格蘭仕占有國內60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額。可以說是一個“寡頭壟斷”行業。由于微波爐這一產品的技術壁壘不大，格蘭仕贏取優勢靠的是建立“成本壁壘”。他們充分利用當地豐富而廉價的勞動力優勢，實施成本領先戰略。把美國最先進的微波爐變壓器生產線搬到了企業，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨(美國企業成本為30多美元)，又把日本最先進的變壓器生產線搬過來，以每臺5美元供貨(日本變壓器價格為20多美元)。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進的生產線在歐、美、日企業的每周開工時間一般為24～30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時，產能利用率達到90%以上。僅僅通過這樣一項，單位產品的固定生產成本就下降了5～8倍。
從這個角度分析，格蘭仕是成本競爭戰略的忠實信奉者，它在市場競爭中頻頻使用降價的手段，以確保總成本領先的優勢。生產規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下；當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺企業的成本線以下。憑著成本領先戰略，格蘭仕在行業中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場。
格蘭仕的成功取決于三條：一是規?；瘍瀯?。其年產1200萬臺的產量使得其單位產品總成本實現了行業最低，而挑戰者要突破格蘭仕構筑的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優勢的產量，第一品牌的光環迫使供應商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產業鏈條。三是以超低價格終端市場，并通過“價格戰”“清理門戶”。如當其生產規模達到125萬臺的時，就將出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下，這樣，80萬臺以下的企業生產越多，虧損越多；同樣地，當規模達到300萬臺時，又將出廠價定在規模為200萬臺的企業的成本線以下。首先，格蘭仕的價格戰是建立在成本基礎上的，雖然價格低，但有利潤。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發了一個邀請函，降低潛在進入者的預期有利于減少進入者，其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術含量不是很高的的產品上難以獲得差異化優勢，只能走價格競爭這步棋，新進入者往往在襁褓期、磨合期、適應期即被扼殺，其四，將成本領先優勢全球化，立足于全球的大生產、大流通，定位于“全球最大的微波爐生產基地”。隨著全球化進程的加快，國內競爭的分界線日益模糊，在很多行業已經融為一體。格蘭仕的成本領先優勢全球化延伸可以降低國內市場風險，避免象彩電企業那樣在單一國內市場相互傾軋。
從格蘭仕的起家產品微波爐來看，格蘭仕舞動的就是“急劇擴大生產規模－－大幅降價”，“大幅降價－－再次大規模擴大生產規?！敝畡?。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕的優勢是，有質優價廉的生產能力。于是，格蘭仕在弄清了自己和對手的目標和底線后，充分運用成本優勢“一劍封喉”。在國際市場上，日本變壓器價格是２０多美元，美國的是３０多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進的生產線搬到我那兒，我幫你生產，以每臺８美元的成本價向你供貨。這個報價是美國現有變壓器價格的１／４，真是嚇人一跳！格蘭仕之所以敢出如此低的報價，道理很簡單，中國有比美國便宜得不可比的質優價廉的勞動力。格蘭仕提出：設備的使用權歸我，在保證你的需求之后，其余時間及產品由我支配。從每臺成本３０美元一下子跌到８美元，這幾乎是不可抗拒的誘惑，對于美國的微波爐變壓器生產廠，這簡直就是“天上掉下個林妹妹”，于是，美國人義無反顧地把生產線搬到了格蘭仕。從格蘭仕的環環相扣、持之以恒的降價戰略來看，它走的是一條通過降價占有市場份額，獲得擴大再生產的資本，通過擴大規模再降低成本，推動新一輪降價。構筑經營安全線，然后加大研發投入，通過規模分攤研發費用，以持續不斷的降價造就持續不斷的新品，構筑技術安全線，從而形成一個“中國制造”的良性循環。
二、差異化戰略
1、差異化戰略的概念
所謂差異化戰略，是指為使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯
的區別，以獲得競爭優勢而采取的戰略。實現差別化戰略可以有許多方式：設計
名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。
差異化戰略是企業通過樹立品牌形象、提供特性服務以及優勢技術等手段，來強
化產品特點，讓消費者感覺其支付的費用盡管高于同類產品，但仍然是“物有所
值”，甚至“物超所值”，企業也就有合理的利潤空間，進一步加強在產品質量、
新技術開發和附加值服務方面的投入，從而實現企業成長的良性循環。
對同一行業的競爭對手來說，產品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產品和服務是差異化戰略追求的目標。而實現這一目標的根本在于不斷創新。只要我們認真分析一下一些來華投資的大跨國公司的做法，就會發現，通過創新活動來創造和開發產品、市場、管理和組織之差別，不斷提升產品和服務的新價值創造能力，是這些成熟的大跨國公司廣泛采用的市場競爭戰略。因此，差異化戰略是使企業獲得高于同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略。由價格戰向差異化轉變應是我國下一步產品轉型升級的方向 差異化戰略則要借助于高超的質量、非凡的服務、創新的設計、技術性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養顧客忠誠，獲得“溢價”。采取差異化戰略是企業必須的、首要的發展戰略。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。小鴨提出了市場“差異化戰略”競爭路線，就是依靠技術創新保持產品個性化、差異化，避免與其它品牌的產品同質化。小鴨利用殺菌技術、納米技術等十二大健康技術打造小鴨空調“改善室內空氣質量專家”形象。另外根據空調細分市場需求，在國內推出“兒童成長空調”和“IC卡空調”，努力營造自己的一片天空。
2、差異化戰略的形式與內容
差異化戰略包括多種形式，其中最常用的產品差異化戰略包括產品質量的差
異化戰略、產品可靠性的差異化戰略、產品創新的差異化戰略、產品特性的差異化
戰略、產品名稱的差異化戰略、服務的差異化戰略和形象的差異化戰略。不同的事
業部和不同產品，可以同時采用兩種或兩種以上的差異化戰略，但須注意，要對市
場進行細分化，根據不同的細分市場選用不同的差異化戰略。
3、差異化戰略的適用條件及其風險
差異化戰略適用于下列情況：
①有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為是有價值的。
②用戶對產品的使用和需求是不同的。
③奉行差異化戰略的競爭對手不多。
差異化戰略面臨的風險：
①可能喪失部分客戶。如果采用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。
②用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越成熟時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
③大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
4、差異化示例
如果說傳統競爭的主要武器是規模經濟的話，那么現代競爭的主要武器則為“差別優勢”。所謂“差別優勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業的個性，要求企業在產品質量、價格或者服務、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發具有特色的長時期利基，這是企業尋求競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是“優勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優勢。這要求企業所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優”的差異化優勢作為回應。首先是質量優。豐田轎車造型優美，內部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由于適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽。此外，在生產中廣泛開展的合理化運動和“QC”小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優。為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結經銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的低價策略，加上質量高、性能好、批量大和維修費用低，產生一種滾雪球效應，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務優。豐田占領國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經營、售后服務和零配件供應一體化，以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售后服務上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。
西南航空公司在“縮短門到門的旅行時間”的戰略指引下，提出了為顧客創造“快樂旅程”的目標口號。很多乘坐過其航班的顧客都曾親眼所見：為了大家能夠體驗到“快樂”旅程的承諾，西南航空公司的董事長曾多次在候機室里扮成兔子模樣，逗得大家開懷大笑，這樣的服務真可謂是做到了家。為了切實履行“快樂旅程”的承諾，西南航空公司招聘空中小姐時，在所有的必要素質前面加了一條：“必須會講故事、笑話，并且能把顧客們逗樂”，哪怕你所有考試都通過了，這一條達不到標準，也不能通過考試。坐過西南航空公司的飛機的乘客都有深刻的體驗，往往是一上飛機就笑個不停，臉上的笑容還未褪去，飛機已經降落在目的地了。西南航空公司將“快樂旅程”的差異化定位切實地落實到了產品、服務、人員、形象等各方面。公司所有人員，上到董事長總經理、下到各級員工都身體力行這一承諾，顧客感受到的是快樂和真實、守信的企業形象。
為了節約成本，構筑自己和大公司競爭的成本壁壘，他們采取了系列戰術，諸如：統一７３７機型、節省零件費和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉機服務、縮短飛機起降時間，增加飛行班次；不提供機上餐飲，空出空中廚房設備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下，他們吆喝出了“低票價”策略：同樣的航程，別的公司機票１５０美元，西南航空公司僅售價８０美元；吸引了大批工薪族和小公司職員趨之若鶩，紛至沓來。
5、營造產品差異化的競爭優勢的途徑
（1）、提升客戶價值，構建產品差異化的競爭優勢
產品是企業的生存基礎，只有不斷營造產品差異化的競爭優勢，企業方能在激烈的市場競爭中不斷發展壯大。從眾多成功企業來看，只有不斷推進業務創新和注重客戶需求，企業是能生產出具有獨特競爭優勢的產品的，如寶潔、IBM等。
在客戶導向的經濟時代，企業生產的產品只有迎合客戶的需求，為客戶創造價值，企業方能在激烈的市場競爭中創造競爭優勢。客戶價值公式為：
客戶價值=(產品的使用價值+附加價值)／產品的價格
根據上述公式，提升客戶價值可從產品的使用價值、附加價值和產品的價格三個方面進行考慮，這也是產品差異化的源泉。
（2）、產品和服務創新是營造產品差異化的重要途徑
產品是企業生存和發展的基礎，企業只有不斷進行產品創新，才能不斷適應市場，企業才能不斷發展壯大。企業要更加注重消費需求的變化。特點和趨勢，加強對消費者的研究，切實貫徹CS顧客滿意戰略，要站在顧客的立場，開發令顧客滿意的產品，重視顧客的意見，關注客戶關心的價值維度，不斷改進產品，提高服務質量。產品創新的實質是為客戶創造價值。只要企業開發出滿足市場需求的產品，就一定能贏得客戶，贏得市場，為企業獲得豐厚的利潤。產品和服務創新不僅是創造新的產品，而且還包括產品的改進和產品的組合。
創新是企業獲取持續競爭優勢的源泉。我國企業只有堅持持續的產品和服務創新，營造創新的企業文化，適應信息技術的變化趨勢，一切以市場需求為產品創新的源頭，不斷調整和優化產品結構。只有這樣，企業才能形成良性的產品開發機制，真正實現產品創新。
（3）、把握客戶需求是實現產品差異化的關鍵
如今，我們已進入客戶導向的經濟時代，客戶需求是一切工作的出發點和歸宿，營造產品差異化的競爭優勢也不例外。我們對市場、客戶現有和形成中的需求越了解，把握得越充分，就越能創造出具有競爭優勢的產品。因此，提高把握客戶市場需求的能力是推進產品差異化的關鍵。
（4）、產品差異化競爭優勢的根本是構建獨特的商業模式
如今，隨著信息通信技術的飛速發展，企業品牌形象不斷提高，產品同質化越來越強，市場競爭不僅是價格的競爭，而是價格與非價格的全方位競爭。產品是企業連接客戶的紐帶，購買產品的方便性、產品的價格、產品質量、銷售人員服務態度及自身素質、對外承諾的實現程度、服務質量、快速響應能力、售后服務水平等等都是影響產品市場競爭力的重要而不可忽視的因素。可以看出，企業間產品的競爭實質上就是商業模式的競爭。著名管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。因此，我國企業要營造產品差異化的競爭優勢，改變商業模式是其根本出路。
企業經營的目的在于為顧客創造價值。只有為顧客創造更多價值，才能獲取和維持競爭優勢。要增加提供給顧客的價值，可以采取擴充產品類型功能、提高產品和服務質量等差異化變量，也可以削減成本從而降低價格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組合。其中一種可能的情況是同時提高差異化，降低成本、價格，采取這種戰略，難度比較大。那么，把成本領先和差異化融合起來是一個不可逾越的鴻溝嗎?很多企業進行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本的豐田、本田汽車公司、松下電器，美國的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企業都是成本領先和差異化融合的典范。
成本領先和差異化可以融合，應該得益于現代生產管理模式的革命和信息經濟時代信息網絡技術的發展。信息網絡技術的發展促進了大規模定制生產方式的流行。越來越多的企業在網上設立產品平臺，讓顧客能設計自己想要的產品。許多汽車、家電和服裝等公司邀請顧客訪問他們的網站，并根據顧客所填寫的選擇
題式表格，設計出提供市場銷售的產品、服務系統和程序等。如戴爾利用互聯網為每一位大客戶設計了屬于他們自己的主頁，從而為顧客特別設計出他們所需要的電腦，這項技術同時降低了戴爾和客戶的成本，并且客戶可以得到專為他所設計的電腦，戴爾可有效地降低庫存。針對服裝這樣一個高度個性化的產品，萊維公司采用顧客定衣技術，顧客只須在公司網頁上輸入所需求的尺寸、顏色、面料的信息，該公司可在3個星期內送貨上門，由此既沒有庫存，又沒有銷售成本。
信息技術在企業生產層面和管理層面的運用，也使大規模定制、個性化生產成為可能。大量新技術在生產領域的運用，可以在低成本的前提下實現差異化。如CAD、CAM(計算機輔助設計與制造)、CAPP(計算機輔助工藝計劃)、FMS(柔性制造系統)、AM(敏捷制造)、CIMS(計算機集成制造系統)等實現了企業開發、設計、制造的高度集成化，極大地增加了企業生產的柔性、敏捷性和適應性，更好地適應了消費者的不同需求，降低了新產品的設計和生產成本，減少了庫存成本。在管理領域，TQM(全面質量管理)、MRP(制造資源計劃)、(ERP)企業資源計劃、SCM(供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)、電子商務的應用，降低了企業的運營成本、管理成本和交易成本。
在現實生活中，在大多數行業里，如果一個企業既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領導者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業的成本最低者，但它們都在行業中居于主導地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統一起來，為顧客提供了最佳的效用——價格比。在競爭激烈的成熟市場，尤其是競爭者的品牌有很高的知名度和顧客忠誠度的情況時，后來者要取得競爭優勢，必須采取成本領先與每一種戰略的成功實施都需要組織結構的適應和支持，成本領先戰略要求組織結構具有專業化、集權化和規范化的特征，差異化戰略要求許多職能的分權化和有限的規范化，成本領先和差異化融合戰略在實施上難度很大。為獲得比競爭對手更低成本的地位，企業要重視生產過程的控制，為了獲得在差異化上的領先地位，企業要強調營銷和產品開發。適用于新產品開發和生產過程控制的結構特征是不同的，為了成功實施融合戰略，企業就要設計出一種既能開發差異化產品，又使成本低于競爭對手的組織結構。大規模生產模式下的金字塔組織結構模式已不適應現代生產模式的需要，將被創新的組織結構模式所取代。流程再造理論主張對企業的業務流程、管理系統進行重組和再造。差異化融合的戰略。既要降低成本，又要創造出差異化的價值。
三、集中戰略
1、集中戰略的
集中戰略是指集中戰略是指企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務,以建立企業的競爭優勢及市場地位。集中戰略最突出的特征是企業專門服務于總體市場的一部分。重點集中戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同,低成本和差異化戰略是將注意力放在整個產業上，而集中化戰略是將焦點放在某特定市場。
集中戰略有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中和在細分市場中尋求差異化的差異集中。這兩種集中戰略都有賴于目標市場與行業中其他細分市場之間的差異性。目標細分市場必須有特定需求的消費群體或者服務于目標市場而與其他行業的細分市場相區別的產品。上述的差異性意味著以廣泛的市場為目標的競爭者在該細分市場中缺乏競爭性。因此，集中戰略的經營者可贏得獨有的競爭優勢。
通過實施集中戰略，企業能夠劃分并控制一定的產品勢力范圍。在此范圍內其他競爭者不易與其競爭，所以市場占有率比較穩定。通過目標細分市場的戰略優化，企業圍繞一個特定的目標進行密集性的生產經營活動，可以更好地了解市場和顧客，能夠比競爭對手提供更為有效的商品和服務，以獲得以整體市場為經營目標的企業所不具備的競爭優勢。企業在選定的目標市場上，可以通過產品差別化戰略確立自己的優勢。成本領先的方法可以在專用產品或復雜產品上建立自己的成本優勢。還可以防御行業中各種競爭力量，使企業在本行業中保持高于一般水平的收益。尤其有利于中小企業利用較小的市場空隙謀求生存和發展。采用重點集中戰略，能夠使企業或事業部專心地為較窄的戰略目標提供更好的服務，充分發揮自己的優勢，取得比競爭對手更高的效率和效益。
諾基亞在其發展初期采取的也是多元化的發展戰略。但是大約在1992年，董事會決定將其他項目剝離，將企業的力量集中投入在了電信產業，并借此抓住了世界點心市場發展的良機。目前，諾基亞已經擁有了大約300億美元的身價，而在去年，手機的業務占
了諾基亞業務總量的72%、網絡占25%，其他項目只有3%。這也說明當初決定的集中發展戰略在現在收到了可觀的成效。
2、重點集中戰略的形式與內容
重點集中戰備一般有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中和在細分市場中尋求差異化的差異集中。重點集中戰略可以分為產品線重點集中戰略，用戶重點集中戰略、地區重點集中戰略等。
3、重點集中戰略的適用條件及其風險
具備下列四種條件，采用重點集中戰略是適宜的：
①具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。②在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略。
③企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場。
④行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力等方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。
重點集中戰略也包含一些風險，如眾多的競爭者可能找到更有效的方式，在服務于狹窄的目標市場方面，超過實施重點集中戰略的企業；用戶的需求和偏好從重點集中企業的特定產品轉移到一般產品等。這些會導致重點集中戰略喪失效力。
4、重點集中戰略示例
集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化， 聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看“是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌”。當然，沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。 四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。聯合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網絡轉包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商。這次將食品零售營銷網絡轉包，可以說是營銷環節集中化。實現營銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。向第三方轉包零售營銷網絡是集中化戰略的又一重大創新。
在經濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供優質的產品和服務，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發展相對優勢，在任何時候都不要拉長戰線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。
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