德魯克管理經典9堂課之一： 講身份 ——首先要認識自己

    德魯克：管理者就是把事情做正確。

    中層員工究竟處于企業的什么位置？想要做好中層管理者，一定要能準確地回答這個問題。實際上，這也正是你對自己管理者身份如何認識的答案。

    德魯克究其一生的研究和思考，認為所謂的管理者就是能把事情做正確的人。

    這意昧著管理者并不是簡單的“做事者”，也不是僅僅給出正確方向的“引導者”，而是能將兩者結合，并發揮出管理最大威力的角色。

只有以此為思想指導基礎，充分認識自身的身份，才能明確自己處于企業中的位置，最正確地做事和做最正確的事，充分體現自己的職責所在，發揮自己的能力特點，掌握自己發展和提升的方向與步驟。

v  把事情做正確 & 做正確的事情

    德魯克的身份課

1．管理者的兩項素質

“把事情做正確”和“做正確的事情”，是對管理者兩個不同的要求。前者強調管理者的執行能力，后者強調管理者的決策能力。就特性來說，前者是被動行動，后者是主動選擇。

    如果一個人能夠“把事情做正確”，他首先是一個合格的員工，是一個可以自我管理的人；如果一個人能夠“做正確的事情”，他就有了管理他人的能力。

     本書所指的管理者是指在企業中位于上層決策者和下層執行員工的中間層人員，這是一個“承上啟下”的位置，這個位置的人不僅需要有良好的決策能力，能夠將任務分配給合適完成它的員工，為下屬指明行動方向；同時也需要擁有良好的執行能力，能夠認真正確地執行上級所做的決策。因此，能夠把事情做正確并且做正確的事情，是管理者的兩項必備素質。

    2．什么樣的決策才算是一件“正確的事情”？

作為企業的中層管理者，對上，有更高的企業領導者對你的工作提出目標要求；對下，有下屬執行你的決策，完成工作任務，實現工作目標。因此，一位中層管理者想要做出好的決策，需要滿足2個條件：

◇能夠達到上級的要求；

◇能夠便于下屬執行，最大限度地給他們而發揮的空間。

     可稱為是“正確的事情”的決策則需要滿足以下3個條件：

     ◇能夠讓企業以最小的成本獲得最大利益；

     ◇相對其他方案來說。可執行性最強，可靠性最大，風險最小；

     ◇能夠讓團隊整體發揮最大的效用，個人能動性調動到最大。

從身份到管理

    第一步，怎么樣才能讓你所做的決策成為一件“正確的事情” ？

 1．決策前廣泛收集方案

對于管理者來說，“做正確的事情”的過程就是決策的過程。所謂決策，就是設定目標之后，運用一定的方法，通過比較，在可供選擇的兩個或者兩個以上的方案中，選擇一個效率最高、最優秀的方案。因此，管理者必須通過各種途徑獲取盡可能多的方案。這就需要廣泛采納周圍人的意見，多聽、多想，對目前的方案進行質疑和探討。

    2．用平常心來傾聽和判斷

    作為管理者，在工作中還需要有一顆平常心，不能只聽對自己的贊許，也要能夠接受別人提出的反對意見。善于傾聽的管理者才最具有發展空間。

有這樣一個小故事：

A公司最近一段時間的銷售業績一直平平，總經理交給市場部經理一個任務：針對公司最近的業績問題，對市場進行調研，對公司現存在的管理問題提出整改方案。

    經過對市場的深放調研，市場部經理發現公司存在的問題：外協廠商質量不穩定、交貨期不穩定、造成公司品質不穩定、不能按時交貨、客戶抱怨與日俱增；公司內部紀律、管理流程得不到徹底執行，造成內部混亂。涉及部 門有：管理部、采購部，生產部、品質部、技術部、物流部，各部門經理。

    市場部經理根據市場調研的結果，起草了《A公司階段性整頓計劃書》 。擬定好計劃書后，市場部經理向總經理匯報調研的情況，準備跟總經理確定時間開項目啟動大會。總經理給他一個建議，要把問題考慮得更加周全，再逐一交流落實細節，建議他先傾聽項目中所涉及到相關部門負責人的意見再做調整。

     市場部經理首先組織各部門經理開會討論，使得大家暢所欲言，并單獨與部分負責人進行個體交流，傾聽存在的問題深層次原因，并將階段目標分解，實施項目、時間、控制進行探討。這樣大家都積極參與到這個項目中了，既能擔當各自的責任又能發揮團隊合作精神，對困難有了充分的認識，群策群力，最終順利完成整個項目。

   可見，最有價值的人，不是最會說或者最會做的人，而是最善于傾聽，善于最大限度獲得資訊，為自己發展助力的人。而就一位管理者來說，善于傾聽是其必須具備的一個基本素質。

   第二步，當決策成為一件“正確的事情”后，接下來要做的就是“把事情做正確”。

   1.有效貫徹和執行

   “把事情做正確”是每位中層管理者都應該有的信念。在制定決策的過程中，管理者已經廣泛聽取意見，并從實際情況出發選擇了一個對公司發展最有利，能讓公司獲得最大利益，而且下屬也有能力執行的一個方案。當決策制訂之后，個人要遵從大局發展，明確立場，有效執行所制訂的政策，貫徹始終，不能再隨意地按照自己突發的想法解決問題。

   2.跟進執行，根據市場來調整

   在執行決策的過程中，需要有專門的人員跟蹤結果，隨時調整方案，保證決策的順利執行。同時，制定決策時還需要考慮本企業目標在各個國家或者地區的差異性，根據實際目標市場情況調整決策。

v  你是決策者，也是執行者

    德魯克的身份課

    1.決策在先，有決策才能執行

    明確自己作為管理者的身份之后，你必須要按照自己的身份來展開有效的工作，這樣才能確保將事情做得正確，同時正確地做事。

    所謂有效的工作，就必須要現有及時、正確的決策。

企業的決策并非只是老板一個人的事情，正因為它牽涉到整個企業所有人的利益，因此，在具體制定決策的過程中，即使是普通管理者，你也應該有自己的責任參加相應的決策過程，提供必要的信息和情報給老板，并及時表達你的觀點。

管理者最忌諱的就是被動推諉，從來不想參與決策過程，忽視了自己也是決策者，理應參與決策和發揮作用，他們放棄了自己應有的權力，沒有履行盡職的管理者所應履行的義務。

在具體執行決策過程之前，管理者也應該這對自我工作和部門的需求，制定出個性化的、更細致入微的決策，從而保證自身任務的高效完成。

總之，決策保障管理者履行身份的過程，決策能夠影響管理者最后完成的結果。因此，決策必須先行，哪怕是僅僅只需要花一分鐘的思考。

2.執行是實現決策的唯一手段

在參與和做出決策之后，管理者應該全身心投入到決策的執行過程中，而并不是置身事外，作為第三者來進行觀察。

只有帶著既定決策目標的執行，才是真正卓有成效的執行，而同時也只有這樣的執行，才有可能實現決策的目標。  

管理者不應該忘記自己的身份，在確定了什么是正確的目標之后，亟需服從努力“做事”，即付出艱苦的努力，通過踏實履行自身職責，實現既定步驟，最終達到做出正確的事，即完美執行的目標。

擁有執行意識的管理者，才能實現上司或者自身做出的決策，否則，他始終只能扮演一名游離于目標以外的空想家，難以真正實現個人的身份價值。

從身份到管理

1.領會上司的決策意圖

準確領會上司的決策意圖，是管理者能夠制定出符合現實決策的前提條件。在不少情況下，由于管理者未能充分領會上司的意圖，錯誤地制定了本部門工作領域內的決策，往往引起了不必要的麻煩，甚至導致執行過程的失敗。實際上，這樣的失敗是完全可以避免的。

通過同上司的換位思考，理解他之所以做出這樣決策的意圖，究竟基于什么樣的現實背景，針對什么樣的現實情況，希望能通過哪些步驟，最終獲得什么樣的效果。如果你對于這些問題毫不在意，甚至無法回答，就開始埋頭設計自己部門的決策，其結果往往難以預料和控制，同上司所希望看到的南轅北轍。

某食品公司的市場部主管張某負責開發A市的市場，老總在會議上特別強調，應該注意占領A市整體市場的速度，不能只看到一兩個區域的短期效益。

然而，張某一下飛機，就受到當地的經銷商老劉的熱情款待，老劉表示，自己所在的區域消費力特別旺盛，希望能夠在簽訂更多的訂單，同時控制A市其他區域的貨源。

張某心想，老板沒有到A市來，可能并不知道情況。他擅自做主，同老劉簽訂了合同，并承諾不向其他區域提供更多貨源。

結果半年之后，A市其他區域被競爭對手的貨源占領了，老劉也沒有當初的自信。張某這才知道，老板當初決策的正確性，然而，等待他的，是老板的批評。

張某沒有充分理解上司的決策，更沒有執行他的決策，結果導致對市場銷售管理的失敗。可見，學會尊重和理解自己的上司，你才能夠做出有效的決策。

2.從全局范圍內關注執行

在中層管理者執行的過程中，一定要注意自己的管理者的身份，站在更高的觀察角度，將執行的步驟放到工作的全局范圍去考量，從而獲得更全面的信息，掌握更全面的情報。

如果不能做大這一點，管理者將會失去自己應有的角色感，從本應高屋建瓴的位置上“退化”下來，成為具體負責細節操作的角色。這實際上是對本質工作的一種忽視，也未能體現中層管理者的工作責任，更談不上完美執行，完成既定的決策。

3.將身份意識融入到決策和執行

無論是在決策還是執行的過程中，管理者始終應該將身份意識充分融入其中。這并不要求管理者學會“端架子”，而是應該時時刻刻站在履行自身工作的角度來看待決策和執行。

比如，德魯克告訴我們，管理者的身份就是做正確的事和正確地做事，那么，在決策過程中，你必須要能夠充分考慮各方面的綜合情況，預料到可能出現的風險，照顧到多方面的利益，避免出現疏漏帶來各種問題，從而盡可能全面得做出決策。

與此相反的是，有些管理者的習慣是，只要利于自己執行的決策就是好決策，不必去管下屬或者同事如何執行，這實際上是僅僅做出了對自己“正確”的選擇，而未能體現管理者身份中應該對團隊負責的特點。

v  有效的管理者是什么樣的

德魯克的身份課

 德魯克認為有效的管理者是這樣的：他不僅能夠通過做正確的事和正確的做事來明確和鞏固自身在團隊中的定位，更能夠通過有效的自我管理，實現自己在工作崗位上的提升和成長，從而成為一位不斷變化進步狀態中的管理者。

在德魯克的著作中，他提出了這樣的看法：管理者提升的步驟有三段，首先是成功實現自我管理，其次是成功實現對企業人員的管理，最終是能夠實現對經營戰略目標的管理。只有能完成這三步任務的管理者，才能談得上符合現代企業管理思想的中層人員。

如此看來，管理者必須首先學會克服自身的特點，發揚自身的優點，在找到并發揮自身核心競爭力的同時，能夠充分克服自己能力和性格上的弱點所帶來的瓶頸，從而順利得完成德魯克提升三步驟中的第一步。

當然，不可忽視的是，某些素質是管理者在提升自我、管理自我的過程中所不可或缺的，也是普遍需要提高的共同點。對于這些因素，德魯克特別強調，正是這些因素的累加，才逐漸從不同側面構成了一個有效的管理者角色。

所以，你在管理自我的過程中，應該首先將更多的注意力放到這些方面，力求達到基本的有效管理要求，形成卓有成效的工作狀態。比如，對于自我工作效率的管理，對于創新意識的培養，對于責任的分擔和對現實的把握等，這些方面的能力都是有效管理者所必須具備的。只有能著眼于不同類型能力的挖掘，才能做到有效管理，成功提升。

從身份到管理

1.優秀管理者必須擅長自我約束

管理者應該能夠約束自我的行為，從而以此為基礎做到約束整個團隊的行為，并有效引導下屬的注意力。

所謂對自我的約束，其實就是對自我性格中的缺點的壓制。任何人都存在著性格的缺陷，不過，卓有成效的管理者則能夠通過對自我的控制和調整，做到將缺陷對于管理的影響壓縮到最小，甚至不會產生任何負面影響。如果能做到這一點，那么你對自我的約束必將達到較高的層次，從而為你著手約束團隊打下基礎。

自我約束的辦法應該具體而實用，并最好形成個人的制度和習慣。比如，可以將你自己和別人提出的缺點全部記錄下來，每天對照工作的具體進程來分析查看，特別要注意其中是否有缺點已經影響到了工作，如果有，就一定要制定相應的補救措施。通過這樣及時的反思和補救，往往可以在短時間內起到增強自我約束力的作用。

2.優秀管理者必須懂得自我管理

除了前述對自身缺點的自我約束之外，優秀的管理者必然首先是高效的自我管理者。

   自我管理，應該強調讓自己的工作步調能夠更適合組織、團隊和客戶的需要，從而確保的能力可以充分發揮，并且集中到整體的工作重點中去。

想要做到有效的自我管理，就需要及時管理好自己的工作目標、計劃、方法、程序，提高工作效率，并及時反思，總結教訓和經驗，在之后的工作中采取更加積極有效的態度來調整自身工作狀態，獲取更好的管理模式。

3.優秀管理者必須具備“專注”這一專業素質

德魯克特別強調的是，優秀管理者必須具備強大的“專注”力。因為管理者身處的是事務繁多、規則龐雜的具體環境，從事管理工作過程中的每一個時間段都可能置身于各種矛盾之中，稍不留神就可能導致注意力的分散，由“做正確的事”變成了“做事”，即無法確保自己從事的是最有效、最重要的工作。

正是出于這樣的考慮，德魯克建議我們，應該以高效、卓著作為管理工作的目標，始終將目光放在解決最提綱挈領的問題上，始終關注自己的管理工作是否能給團隊和組織帶來最大的收益，始終思考下一個急需解決的問題并準備方法。這樣，就能夠從事實上提高個人的工作效率，并最終帶領團隊共同提高業績。

IT公司的許先生是客戶服務部的主管，最近，上司要求他帶團隊去為H公司做技術培訓。許先生做了充分的準備，帶著團隊去H公司開始為期3天的工作。

在H公司做完了兩天的培訓，許先生接到了H公司的合作伙伴方總的電話，方總在電話里表示，他偶爾來到H公司辦事，發現他們的培訓質量很不錯，因此決定邀請許先生他們能夠臨時去他的公司也做辦公操作系統方面的知識普及和培訓，不過由于時間問題，培訓必須要在明天進行。

許先生一下看到這里面蘊藏的商機，他當機立斷，連夜從本公司調來新的員工繼續H公司的培訓，然后自己率領團隊去了方總那里做培訓。方總感謝之余，又充分了解了他們的辦公系統軟件，于是決定買下他們的產品。

看起來，似乎徐先生打亂了原有的工作程序，改變了固定的工作計劃，實際上，這正是他一直將注意力放在提高企業產品利潤上的結果。許先生在機會面前，選擇了做正確的事，從而利用自己的管理技能，為公司帶來額外的業績增長點。

v  管理者為什么被“購買”

   德魯克的身份課

表面上看來，中層管理者和老板不同，企業是老板的產業，他照料企業就如同照料自己的家庭一樣負責和用心，管理者和基層員工也不同，基層員工流動性很大，他們往往并沒有太高遠的志向，也并不指望在某一個平臺上獲取更多的發展和提升。

不過，實質上中層管理者又和前述兩者有著相似的聯系——具備充分的老板意識，熟悉老板的心態，管理者才能從更高起點維護企業的利益，同時，若充分認識自己的員工地位，則更能讓管理者明確自己的責任所在。

在這個問題上，德魯克曾經做過系統的論述，他認為，管理者之所以能夠出現在企業內部的組織中并承擔相應的角色，歸根結底是因為老板追求利潤的需要。有了中層管理者，老板可以獲得相應的服務，并從這些服務中獲益。

在市場經濟規律下，越是有價值的商品，才越有可能獲得相應的高價格。同樣，人才也是企業的財富，有著不同的價值。如果你的管理理念、手段和方法能夠充分彌補整個企業管理中的空白或者缺陷，能夠給生產過程帶來質的提升和飛躍，能夠創造出更加激動人心的業績，那么，你的“身價”倍增是必然的事情。

說的通俗一點，管理者進行的工作，是老板通過支付薪酬而“購買的”，如果想讓老板更加大方的為你增加工資、提高待遇，你必須要通過展示積極的管理成果來換取老板的承認。否則，你還是在抱怨老板的摳門之前，好好思考一下自己的管理工作究竟給老板帶來了哪些相應的貢獻。

在你開始從事具體的管理工作之前，請務必端正好心態，弄清自己能夠獲取報酬的理由和原因，搞清楚你必須面對和負責的具體對象，從而金礦抓住自己管理工作的重點和核心，找到自我反省和提高的動力，在更加明確自己身份的基礎上，做出愈來愈顯著的貢獻。

從身份到管理

1.管理者為了幫助老板而存在

雖然企業的總負責人是老板，初期的管理者也只有老板一個人，不過，當企業發展到一定程度，如果依然按照粗放、簡單的原始管理模式來繼續經營，老板個人管理的缺陷就必然會隨之暴露。

在這種情況下，僅僅依靠老板個人，不可能使整個企業的經營管理盡善盡美。這是因為老板個人的能力專長也有著不同的區分，存在相應的優點和缺陷，體現在管理理念和手段上，難免有著各自的不同，并不一定適應企業管理的每一個環節。再加上老板還需要完成判斷經濟形勢、解讀政策方針、進行對外活動、確立企業發展目標等總領全局的工作，因此更不可能有足夠充分的時間來具體負責企業內部的事務管理。

所以，企業的管理者首先是作為老板能力上的延伸而存在的，他們應該是老板的左膀右臂，也應該是老板管理上最信任的助手，能夠起到有益的補充，甚至在某些層面和領域，他們能夠發揮出超過老板的重要作用。

針對這樣的身份和角色，管理者理應隨時反思自己是否在崗位上真正幫助老板做了相應的管理工作，只有越善于幫助老板的管理者，才越是會受到老板的重視。

在老板的決定下，公司打算要給每位員工增加3%的薪酬，在老板看來，這項措施一定會引起員工的一片歡呼，不過，當人事主管梁先生去宣布的時候，迎來的只是員工的一片哀聲嘆氣：有的說，工資這么低，加個3%也還是低；還有的說，房租都快交不起了，加3%購買碗面條吃。

看著老板一心寄予厚望的加薪方案受到員工的集體杯葛，梁先生心里很著急，未考慮后果的話到了嘴邊就說出來了：“3%是老板定的。”

結果，真的有資歷較深的員工帶頭跑去跟老板提意見，說加的錢太少，實在無法激發員工干勁。受到他們的鼓勵，不少新員工也在摩拳擦掌，準備跟老板好好訴訴苦。梁先生覺得，自己是不是被大家忘記了？

其實，并不是員工和老板忘記了人事部主管梁先生，而是他在面對企業的管理困難中，沒有意識到自己作為老板助手的身份，出現爭議問題時，只知道片面地將老板推到浪尖上。承擔責任和壓力。這樣的管理者，最終會被老板拋棄，被其他人取代。

2.管理者為了引導下屬而存在

管理者最直接的上級是老板，但這并不代表老板就是管理者唯一的服務對象，“把老板對付好就行”這種思想不同程度地出現在不同崗位的管理者身上。事實上，德魯克早就對這樣淺薄的定位和簡單認識做了批評。在他的著述中，他明確提出，管理者是作為眾多角色而存在的，不僅僅是為了服務老板而存在于企業中，同時也扮演著引導下屬的“頭羊”角色。

在心理學中，有著名的“頭羊”效應，即任何一群羊都存在著“頭羊”，在頭羊的有效管理和引導下，羊群內部無論雌雄老幼，都能有秩序的進行組織活動，當頭羊的判斷發生錯誤或者失去引導能力時，羊群自然而然會走向分散的邊緣，并很可能最終被淘汰。

實際上，中層管理者在團隊中扮演的也正是這樣的“頭羊”角色，你應該時刻意識到身后的基層員工，由于教育、經歷、素質等差異，他們中的一些人并沒有太高遠的目標，也存在著各種各樣如推脫責任、粗心大意、急功近利等缺點，但另一方面，付過獲得有效的管理和引導，他們有能夠被有效的捏合成一個具體，而發揮出強大的戰斗能力。能促使他們發生這樣變化的，除中層管理者之外，別無他人。

3.管理者為了服務客戶而存在

對內，中層管理者是老板和員工的橋梁；而對外，中層管理者也是服務隊伍的重要組成部分。

企業的存在，必然是為了服務于特定的客戶群體。因此，企業中的每一個崗位、每一位員工，都可以說是為了客戶的利益而工作。這其中，管理者必然發揮著重大的作用。

通過管理者的實際工作，能夠引導整個服務團隊端正態度、提高效率；通過管理者的高效服務，能夠帶給客戶質量上乘、滿意度很高的產品；通過管理者的有效宣傳，能夠擴大企業在客戶群體中的知名度，并強化客戶的需要。

總之，管理者可以從工作的各個角度來更有針對性地為客戶服務，這也正是老板“購買”你的必然原因。