第七章：培訓評估
本章提綱：
第一節：培訓評估概述
第二節：反應層次的評估
第三節：學習層次的評估
第四節：行為層次的評估
第五節：結果層次的評估
本章概述：
本章主要介紹了在培訓課程結束后對其進行評估的各類工具與具體方法。柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的四層次標準（包括了反應、學習、行為、結果四個層次）目前被廣泛應用于企業的培訓評估中。下面我們就各個層次的評估內容與標準進行詳細說明。
第一節：培訓評估概述
表7-1：培訓評估概述
評估層次 | 評估內容說明 | 評估的時間 | 評估的主體 | 評估方法 | ||
培訓前 | 培訓中 | 培訓后 | ||||
第一層次：反應 | 主要評估受訓者對培訓項目與講師的基本反應，表明他們對培訓進度與培訓內容的接受情況 |
| √ | √培訓結束后即刻進行 | 受訓者（填寫調查問卷）、培訓主管（觀察或填寫調查問卷） | 觀察法（培訓中或結束后由培訓主管使用）、問卷調查法（培訓后使用） |
第二層次：學習 | 主要是針對于培訓內容和培訓項目的整體情況以及受訓者對培訓內容的掌握程度而確定進行評估 | √ |
| √培訓結束后即刻進行 | 培訓主管、培訓講師、 | 測試法、課堂回顧法、問卷調查法和模擬訓練法 |
第三層次：行為 | 主要是針對于受訓者接受培訓前后的工作表現進行評估，以確定培訓是否真正對受訓者的工作起到了推動作用 | √ 培訓前期進行 |
| √培訓結束一段時期后進行（如3個月、半年進行） | 由受訓者的直接上級主要負責、由培訓講師配合完成 | 觀察報告、業績評估報告、對照組 |
第四層次：結果 | 主要是衡量、評估培訓對某一單位的產出的貢獻，包括了量化指標以及定性指標 | √ |
| √培訓結束一段時期后進行，通常是3個月、半年或一年 | 由財務部、受訓者所在部門共同完成 | 業績評估報告 |
表7-2：各層次評估的優點與缺陷
評估層次 | 優點 | 缺點 |
第一層次：反應 | 簡單易行，多數的培訓評估僅針對于反應與學習層次進行
| l 無法評估培訓是否達成了預期的要求； l 評估的客觀性容易受到受訓者主觀因素的干擾 |
第二層次：學習 | 無法評估培訓是否達成了預期的要求 | |
第三層次：行為 | 從行為轉變的過程和結果兩個層次進行評估有利于全面衡量培訓效果 | 對生產性工作進行行為方面的評估相對來說比較簡單且直接，但知識性工作的行為評估則比較困難、復雜。 |
第四層次：結果 | l 評估周期長； l 評估成本高； l 需要多個部門配合完成，占用資源多。 |
表7-3：主要培訓評估方法的比較與適用范圍
評估方法 | 優點 | 缺點 | 使用的基本原則 | 適用范圍 |
觀察法 | 直觀，便于操作 | l 只能提供被觀察者的表象而不能揭示深層次原因； l 有一定的主觀臆斷性。 | 需要與其它的方法配合使用 | l 適用于培訓主管在培訓中進行反應評估時使用； l 適用于培訓后受訓者直接上級對其行為評估時使用。 |
問卷調查法 | 便于全面評估問題，并給予填寫者足夠的時間表達自己對整體培訓的意見和建議。 | 如果設計不當或使用時機不合適，容易流于形式；
| l 問卷的設計要符合培訓班的目的； l 設計的問卷要充分考慮到各種不同的反應； l 應采用定性描述與等級打分制相結合的方法設計； l 由受訓者完成的調查問卷應控制在10-15分鐘內完成，若時間過長則不利于相關信息的反饋； l 鼓勵受訓者真實填寫，可以視具體情況決定是否需要受訓者留下真實姓名； l 應該在培訓單元結束后立刻進行。 | 可以廣泛適用于反應與學習兩個層次方面的效果評估 |
測試法 | 可以直接測試受訓者對培訓內容的掌握程度 | l 有可能會使部分受訓者產生緊張情緒，不利于正常水平的發揮； l 測試的成功并不一定意味著在實踐工作中的成功。 | l 應針對于培訓內容與受訓者的特點相應設計測試內容； l 可以考慮使用試卷測試、模擬現場測試等多種方法； l 可以在培訓結束后即刻進行，或者在培訓結束后短期內進行。 | 主要用于學習層次的效果評估 |
課堂回顧法 | 由講師帶領受訓者對重點內容進行回顧，便于糾正受訓者主觀上的錯誤認識 | 不利于發現每個受訓者對培訓內容的掌握情況 | 通常在某一培訓單元或當天的課程結束后使用 | 如果培訓持續一天以上或包含有不同的培訓內容，在培訓的開展過程中使用，主要是評估受訓者對學習內容的掌握程度 |
模擬訓練法 | 包括角色扮演、模擬練習等多種方法，可以幫助受訓者在“做”中熟悉培訓內容 | 受制于培訓內容、時間、場地、受訓者接受程度等多種因素 | 在相關培訓內容介紹完畢后使用 | 主要針對于學習層次記性效果評估，多作為一種培訓方法而非評估方法應用，因此，本書中不做過多介紹。 |
業績評估報告 | 有助于全面評估受訓者的工作表現 | l 周期長，成本高； l 涉及多個部門； l 如果沒有嚴格的制度保障和客觀、公正的評估標準，則很容易流于形式； l 數據的收集也可能會存在一定的問題（如是否會按時取得所需要的數據、數據是否真實、全面等）； l 經營的改善取決于多種因素，有時難以判斷培訓是否直接產生了效果。 | 通常由財務部、人力資源部、受訓者所在部門的負責人共同參與進行 | 主要是針對于行為、結果層次進行評估。 |
訪談法 | 克服了其它評估方法無法進行雙向式溝通的弊端，可以隨時根據情況調整訪談的目的和方向，以全面獲取所需要的信息。 | 訪談的效果受制于訪談者的技巧與受訓者是否愿意透漏真實想法等多種因素 | l 要有明確的訪談目的； l 掌握一定的訪談技巧。 | 經常作為一種輔助方法應用于反應、學習兩層次的效果評估。 |
第二節：反應層次的評估
一．對反應層次評估的詳細說明
表7－4：對反應層次評估的詳細說明
評估的內容 | 主要是通過受訓者的感性認識評估培訓項目，包括了受訓者的態度、活力、熱情、興趣和支持等方面內容，以及受訓者對培訓講師的基本評估 |
評估的時機與方式 | 可以通過培訓中觀察受訓者的反應（參見表6-5）和培訓后由受訓者填寫調查問卷對培訓項目和培訓講師兩方面進行評估（請參見表6-6和6－7） |
評估開展的建議 | l 建議在培訓即將結束前進行，以避免受訓者急于離開而無法認真填寫調查問卷； l 建議受訓者在調查問卷中留下姓名。這樣，一方面可以要求受訓者對自己的評估負責，另一方面也可以幫助追蹤個別受訓者的培訓效果或提供額外的輔導。 |
二．反應層次的評估示例
表7-5：培訓中使用的觀察報告
培訓觀察報告
No. | |||
說明： 本觀察報告供培訓組織者（主管）使用，主要是對培訓過程受訓者的反應和講師的表現使用。 | |||
第一部分：培訓課程基本信息 | |||
培訓項目名稱 |
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時間 |
| 地點 |
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講師姓名 |
| ||
受訓部門與人員 |
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第二部分：受訓者反應 | |||
1． 哪些內容吸引了受訓者的注意力？
2． 哪些內容對受訓者而言最沒有吸引力？
3． 受訓者是否積極配合了講師的工作以確保培訓項目的正常開展？
4． 哪些受訓者表現比較突出？
5． 哪些受訓者表現比較沉默？
6． 受訓者對培訓進度的反應如何？ | |||
第三部分：講師表現 | |||
1． 講師是否有效抓住了受訓者的注意力？他是怎么影響他們的？
2． 講師是否表現得大方？
3． 講師是否清晰、清楚解釋了培訓的內容？
4． 講師是否重復（或回顧）了重點的內容？
5． 講師是否使用了恰當的培訓方法（如游戲、角色扮演等）以增強培訓效果？
6． 講師是否充分調動了受訓者的情緒以充分參與其中？
| |||
表7-6：反應層次的評估問卷（由受訓者填寫）
培訓評估問卷 |
您好！ 本問卷的主要目的在于了解您對此次培訓的整體評價，我們期望能夠通過本問卷了解您真實、具體的感受和建議，以便我們可以更好、更快的改善和提高培訓服務的技能和技巧，從而能夠在下次培訓中為您提供更優質的培訓服務！ 再次感謝您的支持與幫助！ |
第一部分：受訓者基本信息 |
姓名： 工作部門： 日期： 培訓項目名稱： 培訓地點：
|
第二部分：培訓課程 |
1． 我對本次培訓的整體印象是： 有興趣 1 2 3 4 5 沒有興趣 進度太快 1 2 3 4 5 進度太慢 太簡單 1 2 3 4 5 太難了 與工作相關 1 2 3 4 5 與工作不相關 結構清晰 1 2 3 4 5 結構不清晰 組織良好 1 2 3 4 5 組織不好 輕松 1 2 3 4 5 緊張
2． 您認為本次培訓在整體課程設計上是否系統、完整？ ○ 非常系統 ○ 系統 ○ 一般 ○ 不太系統 ○ 十分零散、不系統 為什么？
3． 您認為該培訓內容是否與您的工作密切相關？ ○ 密切相關，隨后可以立刻應用于工作中； ○ 密切相關，但目前本企業尚未建立相應的工作流程或職能，需要自己轉化； ○ 有一定的用處，可以考慮在工作中應用或嘗試； ○ 一般； ○ 無用。 為什么？
4． 您認為本次的培訓內容 ○ 內容新穎，之前未系統地了解相關內容； ○ 內容新穎且具有一定的挑戰性； ○ 老生常談，沒有新意； ○ 內容空洞 為什么？
6.培訓教材與輔助材料是否有幫助？ ○ 非常有參考價值； ○ 有一定的參考價值； ○ 一般； ○ 內容不具體，不充分。 為什么？
7.本次培訓的時機是否合適？ ○ 太遲 ○ 適當 ○ 應另外安排時間 您認為合適的時機是：
8．您認為培訓內容方面最大的優點和缺點是什么？ 優點：
缺點：
|
第三部分：培訓講師 |
您認為此次培訓中講師授課整體效果的綜合評價（知識水平、儀表、儀態等）？ 姓名 很好 較好 一般 較差 極差 為什么
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第四部分：培訓風格 |
1． 您認為本次的培訓過程中現場氣氛： ○ 非常好 ○ 較好 ○ 一般 ○ 較差 ○ 很差 為什么？
2． 您認為講師在培訓中是否有效在引導著整體的教學進度與現場反應？ ○ 非常有效 ○ 較好 ○ 一般 ○ 較差 ○ 很差 為什么？
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第五部分：個人感受 |
1． 您認為培訓課程中哪些部分是您最感興趣的？為什么？
2． 您認為培訓課程中哪些部分是您最不感興趣的？
3． 您認為培訓課程中哪些部分是對您的工作最有幫助的？為什么？
4． 您認為培訓課程中哪些部分是對您的工作最沒有幫助的？
5． 您認為本次培訓可以在拿些方面進一步改善（請列出三個方面）？
6． 您認為目前工作中最大的問題或困難是什么？本次培訓是否能夠幫助您提高處理類似問題的能力和相關知識？為什么？
7． 下次您最愿意參加哪些方面的培訓？（請舉出三個您認為最有必要或感興趣的方面）
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其它說明 |
如果您有什么好的建議、要求或需要對以上內容做進一步解釋，請在此詳細說明。
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表7-7：反應層次的評估問卷（由培訓講師填寫）
培訓評估問卷
說明： 本問卷供培訓講師在培訓結束后填寫。 |
第一部分：基本信息 |
培訓講師： 填寫報告時間： 培訓客戶名稱： 培訓時間： 培訓課題名稱： 培訓地點： 培訓對象： 受訓者數量：
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第二部分：培訓項目 |
實際授課課程綱要以及授課重點：
在培訓溝通以及培訓執行過程中所發現的問題：
建議的改善意見（內容、互動方式、進度編排等）：
對培訓后期跟進工作的建議：
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第三節：學習層次的評估
一．對學習層次評估的詳細說明
表7-8：對學習層次評估的詳細說明
評估的內容 | 旨在評估受訓者是否能夠達成預期的學習目標并對今后如何應用該類培訓內容于工作中有清晰的認識和思考。主要是評估受訓者是否能夠應用培訓內容于相關工作中。兩個典型的評估目標包括知識點（基本掌握概念、技能等相關培訓內容）和標準（熟悉這些知識、技能并知道從事本職工作應掌握的技能標準）。 |
評估的時機與方式 | l 通常是在培訓前、后進行； l 在評估之前，也要確定好期望達到的標準（培訓的預期目標）是什么（請參見表6-9）； l 可以通過測試法、課堂回顧法（請參見表6-10）與問卷調查法（請參見表6-11和6－12）、模擬訓練法等多種方式進行。 |
評估開展的建議 | l 成人學習的一個原則是在做中學，實踐會增加受訓者對培訓內容的感性認識，因此，在進行該層次的評估時，如果培訓的內容是技巧方面的，通過模擬練習（如提出一些問題，要求他們予以解決）等方法更容易被受訓者所接受。如果培訓內容理論性比較強，則測試法、課堂回顧法與問卷調查法更好一些； l 如果采用測試法，則測試的內容必須涵蓋可以有效評估的內容； l 通過培訓前、后的對比可以了解培訓的作用，建議在培訓前進行培訓需求分析時就要針對于相關內容進行測試。 |
二．學習層次的評估示例
表7－9：決定學習層次培訓評估目標的檢查清單
學習層次評估目標的檢查清單 基本考慮 對評估的影響
1．學習目標不明晰 在正式開始培訓前重新考慮、設計學習目標
2．學習目標中并沒有明確指出“必須掌握” 重新核對期望達成的目標，如果該目標僅僅要求受訓者對相關內容有所了解，則評估的內容與標準應相應降低
3．學習目標要求進行技能的操作 測試應側重于“表現”方面，即如何熟練應用這些技能
4．企業或受訓者的上級對學習內容的深度感興趣 了解他們的興趣點，進而采用合適的方法滿足他們的興趣
5．學習需要循序漸進開展 采用測試法，但依據工作需要分為初級、中級、高級等不同的技能級別
6．培訓后需要取得一定的證書或資格 采取分技能級別的、基于證書（或資格）要求的測試方法
7．培訓后需要將這些新的技能應用于工作 采用假設的方法確立工作標準，并通過培訓后的相關評估測試、修訂這些標準
8．如果評估的結果將被使用于升遷或崗位調整這樣的用途 需要使用客觀的評估方式（如筆測和表現測試）并確保該評估方法能夠滿足嚴格、有效、可信這樣的基本要求
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表7-10：學習層次的課堂回顧法示例
在某培訓單元結束后，講師引導受訓者對該單元內的重點內容進行回顧，講師可以使用這樣的方法： 1． 重點內容回顧法：講師可以通過競賽的形式詢問這樣的問題：“誰能夠盡快列出本單元的五個重點培訓內容？”。 2． 接力法：講師可以尋找不同的受訓者依次回答下列問題：“這個培訓單元的重點內容是什么？”、“我對這部分內容是怎么理解的？”、“這部分內容對我們的工作有什么指導意義？”以及“我將如何在工作中應用這些培訓知識？”。 3． 案例討論法：講師給出一個（或若干相互關聯的）案例和討論課題，要求受訓者使用相關的培訓知識進行討論。 4． 提案法：講師給出重點內容大綱，由受訓者結合本職工作舉出適當的案例來驗證這些內容。 |
表7-11：學習層次的評估問卷（由受訓者填寫）
學習層次的評估問卷
受訓者姓名： 部門： 培訓項目名稱： 時間：
1． 在工作中您遇到的最大的困難是什么？為什么您認為這會對您的工作帶來一定的困難？
2． 通過本期培訓，您有哪些方面的收獲？您是否感覺可以幫助您解決在問題1中提到的困難？請結合工作具體說明。
3． 本次培訓鞏固了您哪些方面的知識？請結合工作具體說明。
4． 經過本次培訓后，您將在今后的工作中采用何種與以前不同的方式做事？
5． 為配合今后工作的開展，您認為自己還需要哪些方面的知識與技能培訓？（或：您認為自己目前的技能處于什么水平？今后希望提高到什么水平？）
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表7－12：學習層次的評估問卷2（由培訓講師或受訓者直接上級填寫）
學習層次評估問卷
培訓知識點 技能評估 受訓者
受訓者a 受訓者b 受訓者c
技能A 培訓前 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
培訓后 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
后期改善目標 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
技能B 培訓前 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
培訓后 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
后期改善空間 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
說明： ① 不具備該技能 ② 對該技能有初步的認識 ③ 了解、掌握技能要求 ④ 能夠按照要求使用該項技能 ⑤熟練掌握該技能 |
第四節：行為層次的評估
一． 對行為層次評估的詳細說明
表7－13：對行為層次評估的詳細說明
評估的內容 | l 行為層次的評估主要是明確行為的標準是否已經被接受和掌握——這些標準同學習層次的目標比較相似，但更側重于如何在實際工作中應用并將形成實際的經營產出； l 通常評估的內容應該考慮企業績效考核體系和實際工作的需要。 |
評估的時機與方式 | l 行為層次的評估可以通過多種形式進行，如采用對照組、對比培訓前后工作表現等，通常表現為觀察報告、業績評估報告等形式，但無論采用何種形式，其結構與內容基本相同； l 行為層次的評估由受訓者的直接上級主要負責、由培訓講師或其他相關部門配合完成。 |
評估開展的建議 | l 對生產性工作進行行為方面的評估相對來說比較簡單且直接，但知識性工作的行為評估則比較困難、復雜； l 在進行行為層次的評估時，還需要考慮習慣的力量。如果培訓在行為方面的目標僅僅是要求人們用新的方法來工作，而不涉及讓受訓者改變其長期根深蒂固的習慣的話，則培訓后行為的轉變很容易進行。但是，相對于形成周期較長的公司文化、理念、意識等“軟件”，則通過培訓在短期內加以改變是很難的，徹底的改變需要公司在“硬件”方面（包括公司的結構、體制、程序、戰略等）做出變革后逐步完成。 |
二．行為層次的評估需要考慮的具體問題
表7－14：行為層次的評估需要考慮的具體問題（企業可根據具體情況考慮使用哪些具體指標）
1． 有什么新的、或改進的知識、技能可以應用于工作？ 2． 有什么新的工作標準將使用？ 3． 這些技能應用的頻率如何？ 4． 在某一崗位上有哪些新的職責需要履行？ 5． 有什么新的工作程序（或流程）將被應用？ 6． 將執行什么具體的行動方案？ |
行為和結果層次的評估通常合并進行，因此，我們將在結果層次的評估中提供相關的示例。
第五節：結果層次的評估
一． 對結果層次評估的詳細說明
表7－15：對結果層次評估的詳細說明
評估的內容 | l 在行為層次的基礎上，衡量受訓者行為的變化對企業經營的影響； l 需要評估的內容主要包括剛性指標（產出、質量、成本、時間）和柔性指標（包括客戶服務、工作環境、工作習慣）等。 |
評估的時機與方式 | 受訓者需要有一定的時間去改變他們在工作中的行為，只有在工作行為確實改變之后，才可以進行行為層次的評估，而結果層次的評估則只有在企業整體經營效果有了改善之后才便于進行。換言之，結果層次的評估旨在探究新的行為方式統改進了的績效之間的關系。 |
評估開展的建議 | l 要進行行為、結果層次的評估，要有一個明確的、清晰的目標，要確定你想測評的技能； l 針對于行為、結果層次進行的培訓評估需要在一段時間內持續開展； l 只有一些具體的任務和技能可以進行行為、結果層次的評估，比如在運用某種方式處理顧客投訴、在談話中提出開放式問題等等。由培訓班引起的、基于價值觀、原則或知識等的變革，則不能進行這兩個層次的評估。如果培訓的技能是無法量化的，如給下屬更多的指導，或者于客戶建立更好的溝通等也無法進行這兩個層次的評估； l 不要試圖孤立衡量培訓對企業整體經營做出了多大的改善。在公司的經營中，由若干互相依賴的因素在發揮著作用。因此，要避免片面將經營中取得的成績統歸于培訓； l 培訓成果轉化為實際的生產力也離不開工作環境的支持。企業需要塑造相關的氛圍幫助受訓者應用培訓內容，尤其是受訓者的直接上級，他們的規范、教導、支持、質疑和命令方式對受訓者都有著決定性的影響。 |
三．行為、結果層次的評估指標與報告示例
表7－16：可應用于行為、結果層次評估中的指標示例
可應用于行為、結果層次評估中的指標示例
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第一部分：剛性指標 |
類別 指標示例
產出 l 單位時間內的產出單位（如噸、米等） l 單位產出所需要的時間 l 單位時間內裝配的零件量 l 生產率 l 銷售回收比率 l 庫存周轉期 l 完成項目數 l 銷售周期內的訂貨額（量） l 新客戶開發量與實際銷售額
成本 l 預算控制率 l 單位成本 l 單個客戶成本 l 固定成本（以及下降率） l 變動成本（以及下降率） l 管理費用（以及下降率） l 操作成本（以及下降率） l 誤工成本（以及下降率） l 廢品成本（以及下降率） l 銷售成本（以及下降率）
質量 l 參次品率 l 廢品率 l 退回不良品（數量與比率） l 錯誤比率 l 返工率 l 偏差率（同標準相比） l 庫存調整（數量與金額） l 任務完成比率 l 事故發生率
時間 l 開工期與停工期 l 加班時間 l 準時交貨率 l 項目完成時間 l 準備時間 l 指導時間 l 新員工訓練費用 l 培訓時間 l 維修時間 l 工作中斷時間 l 訂單回復時間 l 延誤報告時間
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第二部分：柔性指標 |
類別 指標示例
工作習慣 l 缺勤率 l 違反安全條例的行為 l 客戶拜訪管理 l 額外加班 l 訂單追蹤
工作氛圍 l 內部投訴數量 l 工作滿意度 l 團隊向心力 l 員工忠誠度 l 增強的信心
客戶服務 l 顧客抱怨與投訴數量 l 顧客滿意度 l 顧客維系率 l 顧客忠誠度 l 喪失的顧客數量
員工職業發展 l 獲得提升的員工（數量與比例） l 薪資增長（數量與比例） l 參加的培訓項目（數量） l 員工要求換崗 l 工作效率的提升
創新與變革 l 新思想的應用 l 項目成功完成率 l 內部建議的數量 l 發展目標 l 向市場推廣的新產品與服務 l 新獲審批的專利數量與知識產權數量
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說明：本表僅列舉了部分常用指標，企業可以根據具體的情況（崗位、培訓內容等）相應設計適合于自身的指標。
表7－17：行為、結果層次的評估報告示例
行為、結果層次的評估報告
說明： 本評估報告主要適用于培訓結束后一定時間內評估受訓者相關部門績效變化情況，應該由受訓者所在部門、財務部、培訓講師共同配合完成。 |
第一部分：培訓項目基本信息 |
培訓項目名稱： 時間： 講師姓名： 受訓者所在部門： 培訓的主要技能于期望達成標準： ① ② ③ |
第二部分：培訓前后的主要指標對比 |
績效指標 評估時間
數據來源
培訓前 培訓后3個月 （ 月 日） 培訓后6個月 （ 月 日）
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第三部分：培訓后一定時間內面向受訓者了解的問題 |
1． 您認為今后自己是否能夠迅速將相關的培訓內容應用于工作？對目前的工作將產生什么樣的影響或改善？（培訓結束后詢問）
2． 如果您認為自己在應用培訓內容于工作中存在一定的困難（或障礙），請問這些困難（或障礙）具體是什么？將如何影響您的工作？您將如何解決這些問題？是否期望達到幫助？期望得到哪些方面的幫助？（培訓結束后詢問）
3． 自從您參加了培訓后是否認為自己的工作發生了變化？發生了哪些變化？請舉例具體說明。 培訓結束后3個月：
培訓結束后6個月：
4．公司是否提供了支持以幫助您更好地應用培訓內容于工作？您認為哪些方面做得比較成功？哪些方面需要進一步改進？請結合具體事例說明。 培訓結束后3個月：
培訓結束后6個月：
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