喜歡將錯誤歸結于自身之外的因素，是管理中常見的現象。銷售部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法同別人競爭”；制造部門責怪工程部門；工程部門回頭責怪銷售部門：“如果他們不干擾我們的設計，讓我們近期發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。”

　　由于傳統的職能分工，是我們僅僅專注于自己的職務，看不見自己行為的影響導電怎樣延伸到職務范圍之外。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己，我們還誤認為這些新問題是由外部引起的。就象被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。

　　魚缸會議是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和資訊。因此，讓銷售部門與客戶服務部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，對各部門進行診斷。被診斷的部門自始至終不能發言，只能記錄其它部門的意見。由于這時候，被診斷的部門好像魚缸中供人觀賞的金魚，因此，這種會議被稱為魚缸會議。

魚缸會議的應用時機

何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應商和經理等其他與之利益攸關的群體加強溝通。

何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責，就不宜使用。

培訓：會議召集人需要接受培訓。

魚缸會議的作用

　　魚缸會議為各部門看清自己或者自己部門的行為對系統、對其它部門的影響提供了一種好的方法,能達到各部門迅速增進了解、掃除誤解。以對部門的診斷為例。將相關的部門集中起來，盡可能地羅列被診斷的部門存在的問題，由被診斷的部門對問題進行記錄,被診斷的部門自始至終不能發言，只能記錄其它部門的意見。從而對各個部門出現的問題進行各個擊破。

　　之所以不讓被診斷的部門發言，是為了防止在辯解中強化對問題的習慣性防衛心理，讓其它部門可以無拘無束地談出自己的意見，使被診斷的部門可以充分地了解其它部門對自己的看法，看清自己的行為是如何對其它部門造成影響的。

應用魚缸會議的事項

會議結束后，被診斷的部門可以通過三色筆法和魚骨圖法，對問題進行進一步的分析，并提出相應的解決方案。使問題最終得到改善。

注意事項：這類會議影響巨大。可能會暴露實情，使內情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。

使用程式：把與會者安排成內外兩圈。內圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供資訊。會議結束時推薦改進方案，取得外圈人員的贊同。