功能型組織結構(functional structure)(如下圖)是按照企業各個單位所執行的工作性質來構造的，該組織結構一般根據人們共同的專門知識、經驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數企業來說，功能型組織結構有下列職能，如：市場部、財務部、研究與發展部、人事部等。該組織的優點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統一，便于統一管理，提高了內部專業化程度。同時該結構使得決策權掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結構節省成本，減少人事方面的復雜性，而且中、高層有專人負責。缺點是各個部門橫向聯系薄弱并導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負擔較重而忽視戰略問題也是該組織結構的一個不足之處。

多層功能型組織結構

　　多層功能型組織結構(multi．divisional structure)(如下圖)的企業是以產品、服務、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結構有效地克服了功能型組織結構在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。該組織結構突出對業務領域的強調，即將各個分部作為相對獨立的業務單位來進行管理和控制，便于衡量不同領域的經營情況，能夠使企業高層關注戰略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結構的缺點是集中化與非集中化不易區別和把握。由于不同分部有發展過大的可能性，因此分部間的協調是一個較為復雜的問題。

　　矩陣型組織結構

　　矩陣型組織結構(matrixstructure)(如下圖)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構結合而成。在該結構中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態的是以產品或專案之劃分為基礎的水平形態。該組織結構適合于一個建設單位同時進行幾個項目。其優點是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結構使得決策具有互動性，因此提高了決策質量，激勵效果也很顯著。另外，由于該結構將各種專長的有關人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應性也大大增強。該結構的缺點是雙重領導．人為地增加項目管理的工作環節。同時該結構淡化了對優先級的考慮，無法對組織內部進行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責權不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權與分權很重要，特別是負責一個部門的兩個經理發生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。

產品團隊型組織結構

　　近年來，出現一種主要的結構創新，即產品團隊結構(productteam。tructure)(如下圖)。其具有與矩陣結構相類似的優點，但較易運作而且花費較矩陣結構為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。產品團隊結構如同矩陣結構，工作活動是按產品或專案組區分，以減少官僚成本及增進管理當局監督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結構中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內。結果是所伴隨協調其活動的成本較低于矩陣結構，且其工作報告的關系快速改變?？绻δ軋F隊恰在產品開發過程開始時即被形成，因此所引發的任何困難，可提前在其主要的重新設計問題產生前就予以消除，當所有功能從開始就直接投入，設計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產品團隊可加速創新及顧客回應，原因是當職權被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。

區域型組織結構

　　區域結構(gergraphicstructure)(如下圖)提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區性的層級來完成以前由單一集權階層所執行的工作。大型販賣組織，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區采購。如此公司可達到采購及配銷上的規模經濟，并降低協調與溝通的問題。該結構的優點是靈活性較強，能夠適應各個地區的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發展，增進了各個地區的營銷、財務與生產等活動的有效協調。該結構的缺點體現在保持整個企業目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復設置，導致了開支的巨大浪費。