第二章 表揚與批評的藝術
作為一種激勵與懲罰的重要手段，表揚與批評是部門主管常用的領導方法。表揚絕不是隨便說上幾句好聽的話就能奏效的，批評也不是領導撒完氣之后就萬事大吉。這其中也存在著若干的奧妙和技巧。
2．1 表揚的藝術
人們都有希望得到別人表揚的心理，作為下屬從心理上更希望得到直接上司的表揚，但這表揚必須是對其工作實績作出客觀公正評價表揚，必須是來自主管內心深處最真誠的表揚，否則，下屬是不會愉快接受的，可見，表揚也必須講究藝術，從而最大程度地滿足下屬心理上的需要。
2．1．1 部門主管表揚下屬的原則
l 真誠表揚原則
表揚在真誠，是指部門主管表揚的態度要誠懇熱情，發自內心，不要冷漠無情，應付差事。人們都有喜真惡偽的天性，只有真誠的東西才會被人接受。表揚也不例外，部門主管只有以真誠的態度去表揚，才能喚起下屬的真摯感、親切感、溫暖感、信任感和友誼感，并愉快地接受表揚。因此，表揚時，部門主管對下屬的成績和優點，應從內心感到由衷的高興，滿腔熱情表示贊揚，并熱切地希望他能夠把這些成績優點發揚光大。只有表揚在感情上很“熱”，被表揚者才會受到感染，心里也才熱得起來。如果表揚者只是講些“年輕有為”，“前途無量”、“干得不錯”之類的公式化語言，就很難達到激勵的效果。
l 及時表揚原則、
一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，部門主管應及時給予肯定。每一個人在干完一件事后，都希望盡快了解它的價值和社會反映，如果得到及時肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得以保持和再現。許多有經驗的管理專家都重視及時表揚，提倡“一分鐘表揚”，這種方法產生的效果是良好的。如果部門主管對好人好事漫不經心、漠不關心、視而不見，或認為這是理所當然的，不作任何表示，那么他們的好行為就難以持續下去，甚至會感到自己的好行為沒有得到認可，產生“干好干壞一個樣”的想法，導致消極因素的產生。
l 具體表揚原則
表揚只有言之有物，有血有肉，道出了被表揚者的心血和精力所在，才能使人感到表揚者觀察的細致入微，從而激發被表揚者的知音效應，產生出“士為知已者死”的精神動力。
在現實中，有些部門主管的表揚常常空泛而不著邊際，比如，“某某人的工作好，直得大家學。”至于好在什么地方，下屬無法具體把握，只感到調子很高，卻無實際內容，十分空洞。同時部門主管這種表揚只能給下屬一種言不由衷，故作姿態，敷衍客套之感，因而起不到積極的作用。
部門主管如果使表揚具體化，其效果肯定好得多。比如，表揚某一下屬很能干，不如說他某件具體事辦得漂亮更實在些；對某個有才干的下屬，部門主管空洞地說他知識豐富，專業能力強，不如說在某件事中，他的建議和主張對解決問題起了什么作用更合適，社會心理學家海倫曾用大量的實驗證明，表揚用語越具體，其有效性就越高。因為，表揚越具體，說明對人越了解，你對他的長處和成績越敬重。這樣，對方才感到你的表揚是誠實的，不是在吹捧，從而才有積極的效果。
l 如實表揚原則
如實地進行表揚，一般是指部門主管的表揚要實事求是，恰如其分，要掌握好表揚用語的分寸。部門主管不能任意夸大情節，評價失實，隨意拔高。表揚不是搞文藝創作，不能像文藝作品那樣虛構、夸張，必須有一說一，有二說二。主管應對那些確實值得表揚的下屬和事件給予恰如其分的表揚，只有這樣，才能起到鼓勵他人前進的作用。如果主管表揚時隨意把事實夸大，把七分成績說成十分，把下屬的樸素想法拔高到理想化的境界，評價失實，只能產生消極作用。其一，這會使被表揚者產生盲自滿情緒，誤以為自己真有夸大了的那么好，從而墜入自我欣賞、不求進取的泥坑；其二會造成人們的逆反心理。人們崇敬的是真楷模，而不是人為拔高了的典型。對于名實不副的樣板，人們會由不服氣到反感進而生厭。有些單位的先進典型不吃香就與此有關；其三容易助長人們不務實、圖虛名的不良風氣。因此，表揚務必恰當求實，部門主管切忌隨意拔高。
l 多樣表揚原則
人的需要是多種多樣的，人的個性也是多種多樣的。同一種表揚方法，對不同的人所起的作用是不同的，有些人可能會受到很大鼓舞，有些人可能會無動于衷。表揚所起作用的程度。取決于它是否滿足了人們的心理需要，是否符合了人的個性特征。這就決定了表揚要因人、因時、因地而異，方法要靈活多樣，不能千篇一律。比如對先進者獎勵一次旅游機會，這對于那些活潑好動的青年來說，會喜出望外，而對采購員來說，就起不了什么作用，對先進人員每人發500元獎金，這對家庭經濟比較緊張的人會很高興，而對生活富裕的員工便無所謂。這就告訴我們，表揚方法要靈活多樣，最好選取對被表揚者價值量最大的方法進行表揚。同時，對不同的人，表揚方法還應注意到不同的思想性格性點。比如，部門主管對年輕人的表揚，在語氣上應當帶夸獎的意味，可以提出勉勵性希望；部門主管對德高望重的長者的表揚，在語氣上應當帶有尊重的意味；部門主管對思維機敏的人，表揚要抓住要點，三言兩語，有時稍加暗示也能領會；部門主管對疑慮心重的人表揚應當明顯，把話說清楚，否則，他可能會產生誤解。
l 適度表揚原則
表揚要適度，是指主管表揚的人數，次數要恰當，表揚的標準要適中。首先，部門主管表揚的人數要得當。表揚的數量多少，可以直接影響其效果。實踐告訴我們，部門主管一次表揚的人數必須掌握在一定數量范圍內，過多或過少都不利于鼓勵先進，調動積極性。數量過少，容易使受表揚者產生離群感、孤立感，使其他人產生與己無關心理；相反，如果數量過多，也會有此產生“干好干壞一個樣”的感覺，形成“你好我好大家好”的局面，這就失去了激勵的作用。其次，部門主管表揚的標準要得當，不能過高或過低。主管表揚的標準過高，容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力；表揚的標準過低，容易使下屬感到唾手可得，易如反掌，同樣會失去調動積極性的作用。確定標準，要由當時當地的具體情況而定。再次，部門主管在特定的時間內，表揚他人的次數要得當。事實表明，主管在特定時間內表揚同一個人的次數越頻繁，表揚的作用也就越低。怎樣才算次數得當呢？這要依這個下屬的進步快慢而定。他進步快，表現較突出，對其表揚的頻率可以高一些；反之，則應低一些。
2．1．2部門主管表揚下屬的方法
表揚下屬，不僅要符合表揚的基本要求，而且需要部門主管掌握具體的表揚方法和藝術。只有表揚方法運用得當，才會起到事半功倍的效果。表揚方法不當，就可能起到消極作用。表揚的方法很多，下面介紹幾種常用的基本方法。
l 就人表揚和就事表揚
就人表揚是指部門主管表揚個人，對他的為人處事、思想品德等進行全面肯定。這種表揚適用于樹立先進、模范。就事表揚是指部門主管對某件做得好的事情進行正面評價，它不涉及某個人怎樣，而主要評價某件事的成功與意義。這種表揚，要求把表揚事和評價人區別開來，對事不對人。即使做這件事的人過去犯過什么錯誤，或者現在毛病還很多，同樣可以表揚這件事。
l 直接表揚和間接表揚
下屬在場，部門主管提出表揚，叫做直接表揚，又稱為當面表揚。這種表揚方法的優點是表揚及時，產生效果快。間接表揚，就是當事人不在場，部門主管在背后進行表揚。當表揚者想表揚一個人而又不便當面提出時，可以在他的親朋好友面前把他表揚一番，表揚的信息可通過第三者間接地傳到他耳中。人的心理常常是，厭惡別人背地里講他的壞話，但是很喜歡別人在背后講他的好話。這比主管當面講他的好話更能使其樂于接受。他會認為你的表揚是誠心誠意的、公平無私的。因此，有時間接表揚的效果要比直接表揚好得多。特別是下屬對某部門主管有成見、有誤解時，主管多采用間接表揚，往往能消除成見和誤解，融洽雙方關系。
l 個別表揚和當眾表揚
部門主管當著眾人的面表揚某人或某事，叫當眾表揚。對那些突出的好人好事，或帶有方向性的良好行為，以及過去在群眾中有不好影響而現在確有轉變的人，部門主管采用當眾表揚方法，常常能收到鼓勵先進、鞭策眾人的效果。這種方法的不足之處是，如果表揚不得當，特別是大家也做了同樣的事情而未受表揚時，便容易引起一些人的不服，因此有的人害怕部門主管當眾表揚他，對這些人適合用個別表揚法。個別表揚就是沒有第三者在場時，表揚某個人。對于害怕當眾表揚的人適合用這種方法。比如，這種人只要拍拍他的肩膀說：“你的工作很賣力，也很認真負責。這件事做成功了，有你一份功勞。”這樣個別表揚，他心里會感到領導者對他是了解的，滿意的，信任的。部門主管的這種表揚，不僅能使人上進，而且能溝通關系，融洽感情，起到當眾表揚無法起到的作用。
l 領導表揚和公舉表揚
部門主管對下屬的成績和長處給予肯定，叫領導表揚。這種表揚體現了主管對下屬的了解、尊重和信任，帶有權威性。一般來說，群眾是很重視部門主管對他們的評價的，他們根據主管表揚得多少，來評估自己在部門主管心目中的地位。公舉表揚，就是由群眾推舉和評選，讓群眾代表去表揚某人或某事。這種方法的好處是，能穩定受獎者在群眾中的基礎，可防“領導偏心”之嫌，更能成為群眾自覺學習的榜樣。
l 個人表揚和集體表揚
個人表揚就是主管表揚成績突出的某個人。集體表揚是領導對集體進行表揚，這種表揚應具備以下條件：集體作出了顯明成績；集體的成績不是少數人努力的結果，大多數人對集體的成績都有貢獻。集體表揚的優點是可以培養人們的集體榮譽感和責任感，增進團結，其缺點是使榮譽分散。因此它常常與個人表揚結合起來運用。
l 其它表揚形式的運用
表揚除了以上幾種形式之外，還有許多形式，比如上光榮榜、頒發獎狀、授予榮譽稱號和獎章、贈紀念品、給予旅游機會和休假時間、讓其生產特別重要的產品或操縱關鍵設備等等。領導者根據需要和可能，應盡量采取別開生面，效果理想的表揚方式。
鄧小平同志強調：“批評的武器一定不能丟。”而在時下，批評在一些單位特別是在少數領導班子中卻開展不起來，走過場，不愿批評，不能批評，不敢批評的現象較為普遍。造成批評難、難批評的原因很多，但其中一個重要的原因是批評的語言藝術不高，也可以說是不善于批評。
一般來說，無論是批評者還是被批評者，對批評都有一種戒備心理。“良藥若口利于病，忠言逆耳利于行”。古人把“忠言”與“若藥”等同，足見批評的話確實不中聽，通常是“逆耳”、“傷耳”、“刺耳”。批評者批評別人雖然是發自內心的，確實是出于“愛護、關心、保護”的目的，但因言辭逆耳，使被批評者產生抵觸情緒，甚至反戈一擊。因此，開展批評時，要講究一點語言藝術，像藥師把“良藥”變成膠襄、外包糖衣，這樣既易進口又能利病一樣，把“忠言”用溫和、友善之語代替，使利于行的“忠言”變的“順耳”、“悅耳”一些。
那么，作為一名部門主管，你該如何把握這門藝術呢？
2．2 批評的藝術
2．2．1實施批評的原則
l 批評的出發點和動機必須正確
批評是說服人的一種方式，是為了幫助別人改正錯誤，更好地工作，因此，批評的目的不是為了整人，不是為了發泄個人情緒，也不是為了把對方壓垮。部門主管在實施批評的過程中必須首先遵循“團結——批評——團結”和“懲前毖后，治病救人”的原則。實踐證明，部門主管對下級的批評能否取得良好效果，核心和關鍵是出發點是否正確，動機是否純正。如果是從成見出發，即使批評的內容正確，也往往不為下級所接受。同樣，部門主管在批評下級時，不能厚此薄彼，而要一視同仁，公平合理，公道合理，公道正派，實事求是，堅持批評面前人人平等。
l 批評必須對癥下藥，有的放矢
批評是一個十分嚴肅的問題，一定要抓住對方錯誤的實質，有針對性地進行，不能主觀臆斷、想當然，更不能聽信讒言，捕風捉影，道聽途說，無中生有。不痛不癢的批評，點不到痛處的批評，含糊其辭的批評，莫名其妙的批評，是不會令人心服口服的。因此，部門主管在實施批評之前，一定要做深入細致的調查研究，弄清問題的癥結，并對產生問題的原因作具體的分析，分清哪些是主觀因素、哪些是客觀因素，然后再進行批評。只有這樣，才能保證批評的公正性，做到有的放矢，收到應有的效果。
l 要分清場合，選擇最佳的批評路徑
批評的場合非常重要，一定不要當眾批評，否則會增加被批評者的心理負擔。影響他們在同事面前的威性，增加他們以后開展工作的難度。有些批評需要當面或在公眾場合進行，必須事先做好對方的工作，或以后作適當的解釋。如果兩位下級心存芥蒂，情緒對立，就不能當著這個批評那個，這樣容易使一方認為上級是在支持自己，而另一方則認為上級是在貶低自己，以致激化雙方矛盾。選擇最佳批評時機，是批評中需要高度重視的一個重要環節，是取得良好批評效果的一個重要因素。一般情況下，對于工作中出現的共性問題或習慣性錯誤，要及時以當事人提出批評，這樣可以避免問題復雜化，同時令當事人記憶猶新，也便于總結和改正。同時，還要處理好“時間差”的問題，能及時是出來的要及時提出來，不宜立即提出來的，可先“掛起來”，往后拖一拖，實行“冷處理”，等到開民主生活會的時候，或者班子考察、年終總結的時候，再提出忠告，這樣也便于對方接受。當然，有些批評是必須在公眾場合下進行的，背后批評或私下批評效果反而不好。
l 要區分對象，選擇合適的批評方式
主管對下級的缺點和錯誤給予批評正是完全必要的，但批評時一定要區分對象，針對不同對象的不同性格采取不同的批評方式，只有這樣，才能增強批評的效果。例如：
對于脾氣暴燥、性格內向、好鉆牛角尖、愛發牢騷的人，宜采用商討式批評;
對于坦率直爽、性格開朗、知錯就改、謙虛豁達的人，宜采用一針見血的直接式批評;
對于固執已見、自尊心、虛榮心、依賴心理、試探心理都比較強的人，宜采取漸進性的梯次式批評;
對于爭強好勝、頭腦靈活、反應敏捷、接受能力強的人，宜采用提示性批評;
對于員工所犯錯誤與領導布置工作要求過高、脫離實際、指導不力有關時，宜采取自責式批評，在自我批評的同時，達到教育別人的目的。除此之外，批評的方式還很多，諸如，先揚后抑的褒貶兼容式批評，參照性的對比襯托式批評，沉默性的“冷處理”式批評等等。都是已被實踐證明了的行之有效的批評方式。對于這些方式，我們要結合實際區分不同對象，加以靈活運用，切不可機械地照搬照抄。
l 要把握分寸、堅持以理服人、以情感人
部門主管對于下屬的批評不僅有質的規定性，而且還有量的規定性，是質和量的統一。一旦批評超出了一定的限度，也就是說超出了某個“臨界點”，那么批評就會走向反面，起到相反的效果。從心理學的角度來講，人人都有被別人尊重的需要，每個人都希望得到他人的關心和愛護，哪怕是犯了錯誤的同志也同樣如此。作為一名部門主管，在工作中不可避免地要碰到落伍者，而要改變落伍者的態度，批評固然不可少，但批評本身并不重要，重要的是如何通過批評讓對方真心實意地改正錯誤。這需要部門主管具有寬廣的胸懷，要將心比心，設身處地地為對方著想，通過真誠和理解去溫暖批評者的心靈，用愛護和體貼去換取被批評者的信任。同時，批評的語言要講究分寸，要有“溫度”，要拉近與被批評者的距離。“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”。真正富有感染力穿透力的批評，不是傷害被批評者心靈的“刑具”，也不是為了讓對方顯得尷尬和無地自容，而是要更好地借助感情的力量，使批評的語言成為一種催人奮進的激勵因素，順利地進入被批評者的心靈之中，使其自覺自愿地接受，從而達到改正錯誤、克服缺點的目的。
2．2．2選準批評的最佳時機
部門主管在開展批評時，除了要把握批評的準確性和運用恰當的方法外，還應注意選擇批評的最佳時機；心理學的研究表明，良好的心理情緒對工作、生活起著積極的推動作用，不良的心理情緒則對工作、生活起著消極的阻礙作用。批評者的思想情緒、被批評者的心理素質以及批評時所處的客觀環境，直接影響批評的實施。因此，選準時機開展批評，能提高批評的效果。
l 選擇批評對象心理適應的最佳時機
下屬有了過失后，必然產生各種不同的心理反應。有恐懼、害怕被他人特別是被主管發現；有的后悔，想法尋求彌補的途徑，也有的會產生憤恨對抗的心理，企圖報復，等等。對下屬的失誤或不良行為進行批評，應選擇下屬處于良好心理狀態之時。一般說，在下屬對自己的錯誤有了一定的認識、有接受批評的愿望時實施批評，能收到良好的效果，若在下屬害怕問題暴露時而當眾把問題捅出來，很可能會產生負效應，甚至帶來其他問題。
l 選擇批評者情緒適應的最佳時機
下屬出了問題，特別是影響到本單位聲譽的問題，主管難免出現氣憤、急躁情緒，有的甚至不管三七二十一先批評一頓，出出氣再說。在實施批評之前，主管應自我調節情緒，使自己的心境處于最佳狀態。一是要把“火”壓一壓，讓心情緩和一些，防止向下屬發泄怒氣；二是不要急于批評，靜下心來把問題搞清楚，防止說錯話，批評過頭；三是不要怕影響自己和本單位的威信，要把心胸放寬一些。單純的“怕出丑”容易給當事者以不良的心理暗示。
l 選擇環境適應的最佳時機
批評對象的思想基礎、個性心理以及問題的性質不同，選擇批評的環境（場合）也應有所不同。如果場合選擇不當，會適得其反。正確的選擇應當是：屬工作失誤上的問題可在會下批評，特別是那些小偷小摸、男女關系的事，應在小范圍內教育處理；屬個別性的問題要個別批評，單個幫助教育；屬傾向性的問題要公開批評，特別是對那些已形成不良風氣問題，更應在公開場合批評，讓大家警醒；屬性質嚴重的問題要在全體人員大會上批評，尤其是對那些影響大、后果嚴重的問題，要利用干部、職工大會批評教育；屬一般性的問題可在小會上批評，不宜隨意擴大范圍。
2．2．3開展批評的方法
l 批評同級：宜義正辭和，忌“聲色懼厲”
俗話說：“話不投機半句多”。同級之間，彼此的職責和地位相等，相互之間沒有統屬關系，在開展批評時，往往容易使被批評者產生“越界干涉”、“出風頭”、“多管閑事”、“故意打芷”等誤解，嚴重的可能發生爭執甚至反過來開展人身功擊。因此，在對同級部門主管開展批評時，除了要態度誠懇、分寸適度外，既要有理有據、客觀公正，更要和顏悅色，善于用平和的語氣，中聽的措辭，消除對方對批評本能的反感，讓被批評者比較樂意地聽取批評意見。宜采取商討，雙向交流的方式，一般可用“我想”、“我覺得”、“我個人認為”等語氣來向被批評者表明其批評意見純屬個人的看法，并非是絕對真理，使被批評者感到你是為了溝通，而不是為了教訓人，這樣才容易使對方接受。“聲色懼歷”、“義正辭嚴”、“臉紅脖子粗”往往達不到批評的目的。切忌用“你應該怎樣，不應該怎樣”、“我早就料到會是這樣”等等語言。用責備、埋怨、嘲笑、威逼、質問等語氣來批評人，只會傷害被批評者的自尊心，加深相互間的隔閡，徒勞而無益。
l 批評領導，宜間接委婉，忌“眾議壓人”
人非圣賢，熟能無過？對上級領導者來說，應具有“聞過則喜”的雅量，然而，如果批評的矛頭直接指向領導，以“眾議壓人”，就會觸犯其威信和尊嚴，十有八九是要碰壁的，因此，批評領導，宜用“商討式”、“啟發式”、“迂回式”的語言，切忌用響鼓重錘。有一個寓言故事可以給我們以啟發，齊景公酷受狩獵，非常喜歡喂養捉野兔的鷹。飼養員燭鄒不小心讓一只老鷹逃走了，景公知道后，命令將燭鄒推出斬首。這時晏子走出來，對景公說：“燭鄒有三大罪狀，哪能就這么輕易殺了，待我公布他的罪狀后再處死吧！”景公點頭同意，晏子當著眾人的面對燭鄒說：“燭鄒，你為大王養鳥，卻讓鳥跑了，這是第一條罪狀；你使大王為了鳥的緣故而殺人，這是第二條罪狀；把你殺了，讓天下諸候都知道大王重鳥輕士，這是第三條罪狀。”說完，他轉過來對景公說：“好啦，大王請你處死他吧。”景公聽了臉紅了半天，說：“不用殺了，我聽懂你的話了。”從表面上看，晏子在說燭鄒的罪狀，實際上是在批評齊景公的重鳥輕士，并指出了這樣做的危害，間接而巧妙的批評，使景公心悅誠服，主動改正了自己的錯誤。
l 批評下級，宜循循善誘，忌“電閃雷鳴”
批評下屬，指出其錯誤，是主管的權利，更是一項政治責任，下級接受上級的批評是必須遵守的組織原則。但是部門主管批評下級時，也要注意方法，講究藝術，不能無視下級獨立的人格和尊嚴，否則，不僅難以收到積極效果，而且還會影響領導形象，更會影響上下級之間的和諧關系。一般來說，下屬對上級主管的批評總是相當敏感的，尤其關注“弦外之音”是否含有極度不信任的威脅意味。對于主管來說，通常情況下，對下屬的錯誤容易產生惱火、厭惡的感情，如果不注意控制感情，要么就會對下屬橫眉冷對，劈頭蓋臉，大發雷霆，要么諷刺挖苦，要么表現出“不冷不熱”的態度，使主管原本不折不扣的關心和愛護的“忠言”因為態度、措詞、語言欠斟酌而變了味，走了調，使下屬感到批評含有極度不信任的意味，從而產生反感，逃避情緒。“以理服人，威信自生；以勢壓人，無威無信”。因此，主管在批評下屬時，應該是說服而不是壓服，應該是鼓勵而不是威脅，應該是尊重，而不是鄙視，應該是循循善誘而不是“電閃雷鳴”，要善于從正面肯定并欣賞下屬為完成工作所付出的努力，不失時機地給予適當的贊揚和鼓勵，讓下屬首先從自己那里獲得安慰和自信。進而指出他的不足并提出改進的意見。如果一味刺耳地批評或者不冷不熱地“大度”，如“我們不管，你自己看著辦”等等，不僅會挫傷下屬的自尊心，使下屬對自己“敬而遠之”，時間長了還會使下屬產生逆反心理而“消極怠工”，甚至“破罐破摔”。
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