10大管理理念
1、靈捷式競爭
靈捷競爭是關于企業如何積極創造新的顧客機會和快速響應未曾預料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經營環境中獲得利潤的戰略過程。企業轉向“靈捷”經營，實際上是對迅速變化、不斷細分、高質量、高性能的顧客訂制產品和服務型的全球市場的經營挑戰作出的全面反應。
一個企業要適應靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點，以形成一個全新的經營實體：
在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產個性化產品和服務組合的特點。靈捷時代的營銷產品是“實體、信息、服務”的統一體，而“出售解決方案”，“專門化設計”，“大眾化商品特殊化”等等是靈捷營銷的主要戰略。
在生產層面上，照顧客定單，任意批量制造產品和提供服務的能力。這需要通過改進生產設備、工作流程及管理方式，以實現更小規模和更低成本的生產。
在組織層面上，能夠整合企業內部和外部與生產經營過程相關的各種資源，通過與供應商和顧客的互動合作，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢。
在管理層面上，靈捷企業最基本的管理目標必須是：保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創新的員工隊伍組成；為員工提供他們所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革組織的“壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業的資源分配，同時也限定了控制權與優先權的分配。
企業在經營中如何實施靈捷競爭？從戰略的角度主要有以下選擇：
1 發展“豐富顧客價值”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產品功效”轉向“產品、信息、服務”的價值享受。
2 通過“內外合作”提高競爭力。其目的在于以盡可能低的“費用——效用比”，極大地縮短“觀念——現金”的時間，將靈捷產品投向市場。
3 建立“適應或征服變化”的組織。
4 發揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個靈活多變的競爭環境里，企業之間的差異正是存在于有知識、有技能 、有創造力的人員和具有獨特價值的信息上。
2、顧客份額
所謂“顧客份額”，就是指一家企業的產品或服務在一個顧客該類消費中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎沒有什么特別之處，實際上這是與傳統的市場份額概念有著本質不同的思想。代表傳統營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業一邊，是“以產品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業則把顧客視為不同的個體對待。因此，以顧客份額為核心的企業可以向較少數量的顧客銷售更多的產品或服務，從而更加具有成本效益。市場份額的觀念必然導致企業不斷地去獲取更多的顧客，其結果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。
顧客份額經營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進行：首先經理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料 ，“識別”自己的顧客；其次要對這些顧客進行“區分”，將其按照對于企業的價值貢獻分為最有價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，其中的負值顧客就是只會消耗企業資源而不能給企業帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經營的表現形式；接下來經理人要與顧客進行“互動”，深入了解最有價值顧客和最具增長性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實際需求。簡而言之，就是保持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉化為最有價值顧客，同時擺脫掉負值顧客。所以顧客是上帝的傳統說法如今要更改為“顧客不全是上帝”。
任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經理人思想觀念上的轉化。現在有一種流行已久的誤區，企業往往以為只要簡單地導入某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術發展所帶來的嚴重副作用。
對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區別對待，設立了類似于股市的大戶室，結果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導入這種新的管理理念，實際上區分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區別對待，這和國情沒有任何關系。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學習型的信任關系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴?；咏涣鞑皇欠笱茴櫩?，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關系，增加顧客的忠誠度，進而達到提高顧客份額的目的。
顧客份額的經營理念從90年提出至今，受到了企業界的積極響應，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網絡經濟的發展將會促使越來越多的企業認同和導入這一工具。
3、顧客滿意度
顧客滿意度（CS）來源于市場營銷理論的基本概念。“滿意度”是客戶滿足情況的反饋。導入顧客滿意（customersatisfaction）經營，不單單是經營理念上的轉變，更是戰略經營上的轉變，須要將CS納入整個經營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經營活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務，CS戰略才能得到貫徹和落實。
目前，國內企業在CS戰略實際運營中應該分以下五個步驟來實施：
第一步：經營理念的再確立。首先調查員工是否具備使顧客滿意自己公司產品或服務的理念，將企業內不成文的規定形成文化，再經過反復的檢討與確認，使顧客滿意的經營理念深入企業的每個人心中。
第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據顧客與自己公司的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設定問題，然后擬定測定計劃，對顧客進行調查。最后參考調查結果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。
第三步：聚焦經營。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強勢”放在這項優勢上。其步驟如下 ：
認清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標顧客最重視什么；再找出明確的經營“聚焦點”；為之創造整個企業上下投入于這一經營“聚焦點”的競爭氛圍。
第四步：開發完善一套科學工作體系，用以評價企業優質服務水平，傳達顧客的心聲。以檢測顧客對企業產品和服務的滿意程度，及時反饋給企業管理層，為企業持續不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務。還包括創造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態業務記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS行動。
第五步：創造獨具特色和充滿團隊精神的企業文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要創造出學習型的組織，不僅強化員工的服務教育訓練，還要進行模范學習，到同業或異業中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到滿意的服務，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務，必能使顧客為我們震撼 、傾倒，這是未來顧客滿意服務的必然趨勢。
4、“數一數二”
按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。
要實施“數一數二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統治地位，隨后需要據此作出決策：公司現有業務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對于那些前景不佳的業務，即使它們曾經是公司的標志性業務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業務結構并能持續發展。
但是 ，“數一數二”原則的實施也有一些限定條件。“數一數二”并不僅僅等同于企業規模數一數二，同時需要強調效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數一數二；并不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇；GE應用“數一數二”是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域里開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的變化對“數一數二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。
但 是 ，“數一數二”仍不失為一種有效的商業原則，畢竟，對于中國企業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮斗的目標。
5、快魚吃慢魚
“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認為“在Internet經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗”。所以，也可以說是對市場反應速度快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。
“快魚吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準”，因為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。
如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。企業收購的目標也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎”。
對于中國企業，從思科的經驗中可以歸納出企業要實現成功并購應重視的幾個關鍵因素：
要通過并購使公司快速發展。要想獲得持續的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。
把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據 。
不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術和服務代表了未來的發展方向，進行這樣的收購將給企業帶來優秀的員工和可以預見的下代產品，并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優勢。了解并尊重反對意見。謹慎的避免出現為并購而并購的現象。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表明不能再繼續下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。
提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。
6、互動
互動是伴隨企業——客戶的關系轉型而走進企業管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質、地位、購買要求的不斷提高，企業競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉向買方市場；而且，由于現代的信息技術的迅猛發展，使得客戶不再是被動的營銷目標，已逐漸成為企業生產與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業必須把重心從原來的產品品牌管理轉向客戶關系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。
互動管理的核心就是通過先進的電子、通訊和網絡手段，達到企業與目標客戶群之間的高效、直接、并可系統往復的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓客戶。通過與客戶的互動，企業不再是一個孤立的經濟體，它可以成為經濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯系起來，達到快速反應 ，有效開發新產品，節約成本等目的。互動管理的具體的形式有企業領導人在線問答、投訴網站、呼叫中心等等。
如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA循環）：
確定統一的CRM方案與互動管理契合；
前期調查：包括確定企業的目標客戶群，從而依此確定互動方式等等；
建立互動平臺，如呼叫中心或網站，這中間可能要采用某些相應的互動管理軟件；
試運行，反饋，修改；
日常維護，信息互動。
互動不是空洞的概念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業實踐。
7、學習型組織
以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得·圣吉于1990年發表的《第五項修煉》論述了創建“學習型組織”是一個組織21世紀的成功關鍵。
學習型組織具有下面的幾個特征：
組織成員擁有一個共同的愿景；
組織由多個創造性個體組成；
善于不斷學習；
“地方為主”的扁平式結構；
自主管理。“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法；
組織的邊界將被重新界定；
員工家庭與事業的平衡；
領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。
企業建立學習型組織應有以下步驟：
評估組織的學習情況；
增進組織學習積極性；
使學習能持續發展；
獎勵冒險；
使員工成為學習資源；
把學習引入工作；
通過學習由大家描繪出組織發展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標；
將組織遠景融入生活;
系統思考;
明示未來努力的方向。
未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如何創造驚人成功所致。目前，建立學習型的企業組織已成為新世紀企業管理主要內
容之一。
8、戰略聯盟
戰略聯盟兩家或兩家以上的公司為實現相互匹配的戰略目標而形成的一種緊密的合作關系。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法(如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零部件)。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。
戰略聯盟的形態：戰略聯盟有橫行聯盟、縱向聯盟兩大類，具體的表現形式有：合資、合作；聯合研究與開發；定牌生產；特許經營；相互持股等。
戰略聯盟之價值驅動：組建戰略聯盟主要是服務于這樣一些目的：創造規模經濟，增強企業實力；迅速獲得新技術；進入戰略市場，擴大市場份額；降低風險；打破貿易壁壘，進入國外市場；獲得低成本生產能力，或能充分利用剩余生產能力，達到降低綜合成本目的。
戰略聯盟未來的趨勢發展：
從強弱聯合的互補型聯盟發展為強強合作的競爭型聯盟;
從產品聯盟發展為以技術合作為主要內容的知識聯盟;
從線性的聯盟鏈發展為立體的聯盟網絡;
從“硬約束”的實體聯盟發展為“軟約束”的虛擬聯盟。
競爭已經演變發展到企業網絡與企業網絡之間、聯盟與聯盟之間。
9、企業智慧資本
進入信息經濟、知本經濟時代，企業的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產外，另一種資本起著越來越重要的的價值創靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉化為市場價值的知識，是企業所有能夠帶來利潤的知識和技能。
智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現形式不同而已，比如：知識產權、管理體制、經營策略、策劃戰略、個人的創造能力、應變能力、學習能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關鍵性因素。
智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結構資本和顧客資本三種基本資本形式構成。其中最關鍵的因素是人力資本。
人力資本：企業所有員工及管理者的知識、個人能力、技術、經驗和動態組織智慧構成了企業的人力資本；
結構資本：是信息技術系統的質量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標及版權；
顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業信譽等經營性資產。是一種隱藏的“商譽”。
智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調、突出某一點，將會造成其它因素的損害。
現有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結構資本和顧客資本，進行最適當的評價。
10、80/20效率法則
80/20效率法則(the80/20principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態成因，可以導致80%的事態結果。
比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產品，20%的賣命員工。
“80/20”原理對于企業管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。
運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規則的新制度，那么，在現行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現。
“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施：精挑細選，發現“關鍵少數”成員；千錘百煉，打造核心成員團隊；鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力；有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力；優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊。
凡事情應該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是80/20原則的精髓。
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