卓越績效管理模式簡介
一、卓越績效模式的來源
卓越績效管理模式是落實企業進行系統管理的模式，也是企業將卓越績效評價標準落實到全體員工的必要手段、是當今企業應對市場競爭最有效的管理工具和方法，卓越績效管理模式產生于美國的“國家質量獎（波多里奇國家質量獎）”，是中外企業成功的經驗；因建立此管理模式的企業能連續3年各項指標取得25%以上的增長。因此，美國政府在1997年更名為“卓越績效標準”（美國國家標準）。成為企業競爭優勢的標志。
目前全世界已有70多個國家正式采用并大力推廣卓越績效管理模式，中國國家質量監督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會2004年8月30日發布GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》和GB/T 19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》2005年1月1日正式實施。2005年開始，我國國家質量獎的評定采用此標準。
二、卓越績效管理模式產生的背景
1、應對市場變化——市場過飽和，消費者的覺悟日益提高，滿足個性化的市場需求成為企業能否成功地重要標志。
2、美國針對日本在1951年設立的戴明獎，提高國家競爭力，幫助企業實現世界級的卓越標準，使企業具備參與國際化競爭的能力。
3、企業沒有發展方向、缺少目標。
4、企業領導者作用、定位不明確。
5、解決企業發展思路的問題。
6、眾多的管理方法使得企業不知所措（贏在執行、細節決定成敗、學習型組織、六西格瑪管理、全面質量管理、石川馨過程模式、戴明圓環等等）。
7、如何將管理作為系統工程（領導、戰略、文化、執行力、團隊、過程控制、資源、持續的改進提高等等）。
8、克服傳統職能管理帶來的企業通病。
1）機制不靈活，對頻繁的市場變化反應遲鈍
2）面對激烈的市場競爭束手無策
3）官僚主義的麻木不仁
4）工作取悅上司，不能以顧客作為各項工作的中心
5）集權與分權無法兼顧，一集就死，一放就亂
6）極高的間接管理費用
7）工作資源的分配缺乏公平和效率
8）因循守舊，缺乏創新
9）無人負責，權力和責任的界限混淆不清
10）指標不能落地，目標無法落實
11）人浮于事，調動人的積極性沒有"良方"，員工沒動力
12）績效考核流于形式，無法評估員工真實的業績和能力
13）薪資無法發揮導向、凝聚、激勵作用
14）部門利益至上，團隊執行力差
15）制度不好用，人情大于法制，企業無法實現良性自運轉
三、卓越績效管理模式的特點
1、四化一滿意
目標指標化，指標數字化，管理模式化，模式個性化。
一滿意——相關方滿意。
2、側重三個評價
自我評價、標桿評價、對手評價。
3、結果控制變過程控制。
4、將缺陷視為 “美”。
傳統的缺陷是整人的手段，現在看待缺陷是個人改進提高的機會和制度是否存在問題的鏡子。
四、卓越績效管理模式的基本原理
1、市場是核心
員工的利益來自于市場。員工永遠面對兩個市場，一個是外部市場；另一個是由企業家希望達到的由企業愿景與企業發展戰略相結合并量化產生的具體的指標市場。外部市場是員工利益的根本源泉，而只有實現企業發展的各項指標員工才能得到實際收益。這樣在實際工作中，崗位就從原來的任務完成者變為市場滿足者和指標實現者。
2、資源是關鍵
崗位要實現各項經濟技術指標必須有合格的資源，沒有合格的資源指標是無法實現的，崗位在使用、輸出資源的過程中，一方面必須對資源供應者(上一環節崗位)進行考核，另一方面則要想方設法實現資源的增值。從這種意義上說，崗位職能就從過去單純完成任務的單一職能演變成了資源使用、資源供應、資源考核、資源增值四位一體的綜合體。卓越績效管理模式的核心就是通過這種崗位職能的轉變，實現人的根本轉變，進而實現管理的根本目的-資源增值最大化，最終實現企業的可持續發展。
3、薪酬是杠桿
從人力資源的角度上考察，大部分員工是為了薪酬和考核而工作的，將績效考核的主體由原來領導考核轉變成服務對象考核，可以使被考核人直接感受來自市場的壓力，也容易使考核人建立強烈的責任意識，通過這種鏈接的崗位責任關系，實現企業績效考核自運轉。
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