前后驅(qū)動(dòng)，中間控制

推薦劉寶紅的新書《供應(yīng)鏈管理：高成本、重資產(chǎn)、庫存積壓的解決方案》

程曉華

2016-02-01

一口氣讀完了劉寶紅先生的第二本專著，《供應(yīng)鏈管理：高成本、重資產(chǎn)、庫存積壓的解決方案》，總共大約花了四五個(gè)小時(shí)的時(shí)間，總體感覺是四個(gè)字：共鳴！過癮！

本書共分三部分，用作者的話說，就是“前端防雜，后端減重，中間治亂”。我的總結(jié)是“前后驅(qū)動(dòng)，中間控制”。

所謂“前端防雜”，說的是從供應(yīng)鏈管理角度出發(fā)，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)開始，如何減少、預(yù)防產(chǎn)品本身的復(fù)雜度以及組織、流程的管理復(fù)雜度。“防雜”的目的是為了降低成本，不僅僅是產(chǎn)品成本，更重要的還有管理成本。

在這一部分，作者通過不同行業(yè)的案例，重點(diǎn)探討了目前很多本土企業(yè)的一種現(xiàn)象，那就是“有設(shè)計(jì)，但沒有產(chǎn)品管理；有銷售，但沒有客戶管理”。這是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品過度復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)紊亂，流程不清晰的關(guān)鍵原因所在。作為解決方案之一，作者闡述了銷售管理人員如何從單純的訂單管理，上升到客戶的需求管理。這與我在一篇文章里面提出的“銷售人員應(yīng)該是客戶的虛擬供應(yīng)鏈管理經(jīng)理”不謀而合。

與“前端防雜”相呼應(yīng)，在“后端減重”部分，作者指出，企業(yè)獲取資源的方法有兩種：要么是借助市場(chǎng)（供應(yīng)商做），要么是豎向集成（自己做）。當(dāng)沒有能力選擇和管理供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)就不得不走豎向集成之路，結(jié)果導(dǎo)致重資產(chǎn)運(yùn)營。“很多企業(yè)有采購，但沒有供應(yīng)商管理”，這是很多企業(yè)為什么一直在“重資產(chǎn)”運(yùn)營的關(guān)鍵所在。

單純的采購，僅僅是個(gè)需求與供應(yīng)的接口，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。關(guān)鍵的問題是，如何通過有效的供應(yīng)商選擇、分類、評(píng)估、績效考核、供應(yīng)商集成等流程管控能力，通過扶持供應(yīng)商從而提升企業(yè)自己的核心競(jìng)爭力，這是企業(yè)經(jīng)營“輕資產(chǎn)”的前提。作為解決方案，作者闡述了如何從單純的采購，逐步過渡到供應(yīng)商管理。這也是很多企業(yè)面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

作者列舉的很多現(xiàn)象，如“輕選擇、重淘汰”，單純依靠投標(biāo)、追求所謂最低價(jià)格，“局限于料號(hào)、項(xiàng)目層面的小優(yōu)化，而忽視供應(yīng)商層面的大優(yōu)化”等，都是本土很多企業(yè)的通病。“這是供應(yīng)商管理能力不足”的表現(xiàn)，其實(shí)也是對(duì)合作伙伴極端不負(fù)責(zé)任的做法——因?yàn)椴欢?yīng)商管理，所以只能靠罰款，靠逼迫，靠要挾，最終結(jié)果就像我在一篇文章里面提到的，羊都死了，狼還吃啥？“輕資產(chǎn)”的問題就更不用談了。

通過有效的供應(yīng)鏈管理，前端控制復(fù)雜度，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本；后端驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商資源，減少“重資產(chǎn)”帶來的成本；中間還得要控制，這個(gè)控制的核心就是“計(jì)劃”，即本書的第三部分。

我們都知道，計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理的核心，很多公司的出貨問題、庫存問題，看起來都是采購、生產(chǎn)的問題，其實(shí)大多是個(gè)計(jì)劃問題。作者在書中提到，“計(jì)劃的天職是管理需求，不能墮落為執(zhí)行”。這話很到位，因?yàn)槲覀兘?jīng)常看到的現(xiàn)象就是，“計(jì)劃員天天在追料”，“經(jīng)理人天天在拼刺刀”，這都是缺乏計(jì)劃能力的表現(xiàn)。

計(jì)劃做不好，供應(yīng)鏈（包括供應(yīng)商、采購、生產(chǎn)、客戶、銷售等）怎么累死的都不知道，供應(yīng)鏈管理的能力就無法提高，企業(yè)的“三角戀”就談不成，因?yàn)椤肮?yīng)鏈管理是中心，研發(fā)、銷售是兩個(gè)基本點(diǎn)”（見我的文章《三角戀，研發(fā)、銷售與供應(yīng)鏈之關(guān)系》）。而本書作者也認(rèn)為，公司的核心競(jìng)爭力不但包括研發(fā)和市場(chǎng)，而且包括供應(yīng)鏈的管理和整合能力，是一個(gè)意思。

我們看到很多公司產(chǎn)品也不錯(cuò)，市場(chǎng)也很好，客戶也不缺，但就是“只開花，不結(jié)果”——生意做了不少，就是不賺錢；或者賬面上賺了，都賺進(jìn)庫存了——根本原因就在于供應(yīng)鏈的計(jì)劃、執(zhí)行能力不足，沒法有效控制成本和庫存。

在計(jì)劃控制上，本書的作者特別提醒大家兩點(diǎn)，我覺得也有必要在這里提一下，以幫助讀者更好地理解本書的精髓：

一個(gè)是“你不能寄希望于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度”，這也是我在講課、做項(xiàng)目的時(shí)候經(jīng)常被人問到的問題：搞定了預(yù)測(cè)不就搞定了庫存跟出貨問題了嗎？如何提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性？我的回答往往是，“預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)是錯(cuò)誤的，但這并不排除您可以做出一個(gè)相對(duì)正確的判斷”。作者的說法則是“從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束”，盡量提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，其余則通過提高供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力來補(bǔ)足計(jì)劃的不足。

另一個(gè)是不能為了KPI而KPI。KPI要有，尤其是對(duì)于供應(yīng)鏈管理，但設(shè)這個(gè)KPI的目的是為了監(jiān)控流程的有效性，消除部門間，尤其是供應(yīng)鏈管理跟銷售之間無意義的爭吵、抱怨與相互指責(zé)，但很多公司卻把KPI“做到了極點(diǎn)”，這就是問題了。

本書還有很多別的亮點(diǎn)，這里就不再一一贅述。如果你讀過作者的第一本書《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，本書在邏輯上更加清晰，結(jié)構(gòu)上前后呼應(yīng)，大小道理，娓娓道來，讀完之后，你有可能會(huì)感覺回味無窮，特別是你在相關(guān)領(lǐng)域工作過的話。

如果你是企業(yè)中高層管理人員的話，本書可以幫助你找到供應(yīng)鏈績效改進(jìn)的著力點(diǎn)；如果你是基層人員的話，本書可以幫助你從更高層次了解供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)的價(jià)值和作用。

程曉華

《制造業(yè)庫存控制技巧》、《CMO首席物料官》等專著的作者

《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、講師，TIM全面庫存管理咨詢獨(dú)立顧問