Susan Stracker（化名）是一位高管教練，現在正與三位客戶一起工作，而這些客戶快讓她瘋掉’7。讓她的工作陷入困境的，不僅僅是客戶各自需要解決問題，還有源自他們對領導力的不同理解而對教練所持的不同期待。Susan覺得自己就像一只變色龍，需要根據需求時時變換顏色（教練模式）。只是，不停埠地變換教練模式和切入點，Susan又怎能保持和自己的一致、連貫呢？我們認為，Susan這種混亂矛盾的狀態并不少見。很多教練，包括筆者，都曾經歷過如此、馳）田此類的教練策略，部分取決于其客戶身處的組織文化及其基于此而了解到的組織現實。更多地，我們認為，這種不舒服源白Susan自身的教練文化——她的假設、i她的價值觀，以及她作為一個組織教練的抱負。
教練技術講師張高睿分享我們相信，—這些文化都在深入影響著組織領導者的工作模式，及其對教練所提供支持的期待。然后，我們要解這些文化中所存在的相互作用力，并特別關注兩個方面：一是文化和教練模式在教練過程中幫助創建意義的方法；二是文化和領導者在當代企業中，遏制不避免的焦慮情緒的方法。在結尾處，我們會考察不同的教練文化如何在工作中具體地支持客戶（以及教練）創建意義、減少焦慮。
6種組織文化
在過去的20年中，我們之一(Bergquist)意識到從一個管理者的角度分析。緝織文化的重要性(Bergqu妒 ，Bergquist & Pawlak,2007)。 他認為身處組織內部的人會對了解組織文化感興趣，因為很多組織尤其抵觸影響和改變。當代組織中的動力狀態往往讓人費解，任何支持組織去繁就簡的形式都會受到高度歡迎。我們之一(Brock)最近走訪了教練領域的很多先鋒人物，她發現在這一領域存在著大量不同觀點，并相信（同Bergquist--起）這些視角跟組織文化的不同息息相關，也因此區分了不同文化中有效的領導力和教練模式。本章表達的是兩人理念鉑調研的綜合結果。
教練技術講師張高睿分享現在把組織形容成文化，已經是日漸流行的一件事了。人類學家、管理顧問、組織心理學家以及其他社會科學家們已經開始越來越喜歡這個概念，并開始普及“文化分析會對組織生命及發展動力產生重要見解”這一觀點。組織文化的定義及其研究方法就如同組織中的規章制度一樣紛繁（比如，Pettigrew，1979; Peters & Waterman, 1982; Schein, 1985, 1992, 1999; Kotter &Heskett, 1992; Deal & Kennedy, 2000; Alveson, 2002; Martin, 2002;Cameron & Quinn，2006)。這里我們使用Philippe Rosinski (2003，p．20)的擲點：“團隊的文化是一套用來區別自身與其他團隊的獨有特點。”
教練技術講師張高睿分享在當代企業中，各有不同但又相互關聯的領導力教練文化有4種。這些文化深遠地影響著領導者和教練對當前工作的看法，以及對那些于公于私雙贏潛能的感知；同時影響著他人對該組織目標的感知、運營模式的使用，以及與其互動的方式。其中的兩種可以追溯到幾個世紀前，它們是“專業文化” (professional、 。《e)。 另外兩個產生時間不長，部分作用在于彌補之前兩種原始文化的缺陷——一個被稱為“選擇文化”(alternative culture)，一個被稱為“支持文化” (advocacy culture)。這4種文化在某些形式上與Bolman和Deal (199以及Morgan (2006，的分析-致，但我們試圖超越文化分析，發掘這蝗文化在專業教練領域df泅更多內涵。
教練技術講師張高睿分享我們的全球文化還承受著另外一些對當代組織的外來影響，使其在運作過中改變著方式。兩種新的領導力和教練文化也應運而生，并同之前的4種文化枕相互作用，創造出新的動力形態：第一種是“虛擬文化” (virtual culture)，是經由過去2 0年科技和社會力量推動而產生的：第二種是“有形文化”(tangible culture)，它以不同的形式存在已久，最近才被確定為單獨的文化形式。有形文化的出現，呼應了虛擬文化的產生，也消除了對現代文化紫長！性和連貫性的顧忌。我們認為如此6種文化（每種有其自身的歷史和價值），280 組織教練中呈現出不同的視角，從而讓領導者的工作更有效。Susan--樣的教練會將自己對文化的喜好帶入工作中，并常常被呼吁至少臨時性地采納更多的視角和方式匹配其客戶。現在的問題是：一個教練可以走多遠、久，同時不失去自己的真實？
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