教練技術張高睿老師分享桌電器集團公司的廣州分公司，一年前曾經面向社會招聘了一位總經理，這位總經理管理理論豐富，并有多年市場開拓經驗，在面試過程中深得集團高層贊許。但一年多了，此人在工作中的表現和在面試中相比簡直判若兩人，加上管理和協調能力較差，導致廣州分公司人心渙散，內耗嚴重，銷售業績連連滑坡。眼見新一年的銷售旺季到來，如果再這樣下去，公司將最終失去整個廣州市場。于是，決定解聘此人，再度面向社會公開招聘廣州分公司總經理。但令集團高層擔心的是此次招聘是否會再出現一年前的結果，再聘來一個“說”和“做”相差甚遠的人。
為什么招聘時出彩的“人才”到使用時總是啞火呢？也就是“招聘失真”呢？有沒有一種既“短平快”，又可以考察應聘者真實行為表現才測評方法呢？我們一起看一一下。
教練技術張高睿老師分享被譽為“全球第一CEO”的通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇先生曾經把他的員工分為三類：第一類是既能為企業創造價值又符合企業的文化精神、價值標準的人，對于這樣的員工，要提拔重用；第二類是目前不能為介、渺創造價值，但其思維方式、價值觀符合企業的文化精神、值標準的人，對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創造發展機會；三類是能夠為企業創造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合企業的艾化精神和價值標準，對于他們，開除掉：
教練技術張高睿老師分享求第—CEO的話絕非危言聳聽，實在是肺腑之言，只有同心同德、眾志成城，事業才能夠發展，否則那些持“異議”者遲早會成為事業發展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業。如何使能力有別、心態各異、千差萬別的一批人組成團隊，為一個共同的目標而奮斗，i是每個管理者不可回避的問題。企業人才團隊的形成，需要有理念的融合，如果企業僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與企業的聯姻是不會長久的。只有理念共鳴，才能合作至遠．降低流失率。因此，對應聘者的團趴精神和價值觀的考察可作為一個重要的評價標準。
教練技術張高睿老師分享“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。如果員工與企業的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。你也許已經給人才很優厚的待遇，或為培養他們投入了很多心血和精力，但他們仍然痹你于不顧，離你而去，想一想吧，是否忽略了預先應做點什么呢？著名人力資源管理學家德斯勒說：“那些員工有較強獻身精神的企業都很明白，培養員工獻身精神的工作不是在員工被雇用之后才開始的，而是在他們被+、摩用之前就開始了。因此，。具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待它們所要雇用的人。從一開始就執行‘以價值觀為基礎雇用’的策略。它們力圖獲得對每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他們的素質和價值如何，所以企業設計了許多員工篩選方法，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業的價值觀體系是否一致。”
教練技術張高睿老師分享企業招聘員工，對優秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的．拖言之，沒有最優秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據本組織的文化和管理風格，就；《》汐推斷合適的人需要具備哪些素質、特性，然后以此為指導來考慮應聘者是否能與企業的環境很好地融合。制作游戲軟件公司的管理風格是寬松自由、強調技杏和思維突破，這樣員工們才能發揮想象力和創造力，制作出既好玩又優秀的游戲。法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道： “在育碧，工。終就是樂趣。”麥當勞快餐連鎖店的風格和文化是運營程序嚴密、循規蹈矩，這樣每個店的員工才能嚴格遵守操作規程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統一的炸雞，具有想象力和創造力的人在這里可能會“水土不服”。而一些管理咨詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內向的人會覺得這里的工作非常“煩”。英特爾聘人的首要條件就是對企業文化的認同，客戶第一、自律、質量、創新、工作開心、看重結果，是英特爾的企業文化和企業精神，也是英特爾的凝聚力之所在。
教練技術張高睿老師分享適合的就是最好的。文化與價值觀的認同是員工招聘的首要條件。許多招募失敗的原因就是因為企業對于某職位要求應聘者能做什么及不能撇什么并不十分清楚，也許僅僅只是因為招聘者喜歡求職者會面和打招呼的方式，或者是因為他們比較欣賞求職者的教育經歷、工作經歷，但是并沒有根據已經確定的勝任條件而進行全面考察，結果基于錯誤的因素做出聘用的決定。
教練技術張高睿老師分享組織文化是以組織歷史上形成的價值觀為核心，以管理體系所規范的行為和生活方式為表象的精神文化和物質文化的總和。從這個意義上講，組織文化具有影響和規范企業內部員工思想和行為的作用，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發展的戰略目標。人力資源部門門要通過對人才的招募、甄選、上崗培訓等，將組織文化的核心價值觀滲透到人才的頭腦中，使人才產生對組織的認同感，將組織的發展和人才的發展緊密地結合起來，使人才的發展跟上企業的發展。同時，隨著組織的發展，還要不斷豐富企業文化的內涵和外延，使組織文化的發展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。
教練技術張高睿老師分享選拔人才要注重實效。北京一大型綜合醫院內科招聘來一名某高等學府的博士生，并委以重任。在實際工作中，此博士卻能力一般，于是只好讓其當一名普誦夫妻。角音十幾個住院病人的治療。過了一段時間，患者卻反映此大夫業務平平，對有些“久病成醫”者都能解決的問題卻處理不當。醫院沒有辦法，只好讓其去放射科專門看片子。
教練技術張高睿老師分享這只是此類事件中的一例，但卻說明選拔人才不能教條，要注重實效，否則對用人單位、被聘人自己都可能造成不良影響。
市場競爭，說到底是人才的競爭，誰擁有了人才，誰就會在競爭中贏得最后的勝利。因此，企業在選拔人才時最重要的一點，是要看被選者有沒有實際工作能力，即重實效，而避免被某些表面的永四所述忌。塔如，．，有些企業一方面抱怨人才難求，另一方面在選拔人才時又故意抬高門檻，對80、90后求職者的學歷、經歷、資歷等極為重視，忽視實際能力，從而致使某些條件雖不符合招聘要求，但有一技之長、有一定能力的人才被拒。于用人單位門外。
們這里所說的注重實效可從以下幾個方面達到。
]．勝任力
教練技術張高睿老師分享有關研究顯示，許多從事相同工作的人，即使他們擁有相同的教育背暑和從業經驗，在工作效率上也會存在很大的差異，一個優秀員工的產出可能會比普通員工高出20倍。很多企業都在問，有沒有更有效的方法能幫助他們找到優秀的高產能的員工呢？在第四屆人力資本論壇上，來自美國賓夕法尼亞州立大學的一位教授帶來了他的答案：勝任力。
那么，什么是“勝任力”呢？到目前為止，不同的研究者對勝任力一詞的含義存在不同的看法。它一般用來描述完成某一項工作所需具備的力，博亞特茲把它定義為： “一種工作能力，一個人為有效、夠色地完成某項工作而必須具備的基本特征。”有的研究者在工作能力分析中考察了工作所需的多種品質特征，包括動機、特質和行為等。這個分析為以后的研究提供了一個方向，其主要關注工作者表現出的行為特征。另外有的學者建議區分“相關行為”和“績效相關行為”。相關行為是指某一崗位工作者所采取的行為，而績效相關行為是指崗位工作者所采取的且與優秀工作績效相聯系的行為。
據了解，不少中國企業已經接觸到了這個人力資源管理的術語，更有企業早已建立了自己企業的勝任力模型，并在逐步推行實施。據Rothwe教授介紹，企業對某個崗位、某個群體的工作勝任力進行敘述性描述而確認出的結果可以被稱為勝任力模型，而勝任力模型則完全有可能取代以往的工作描述而成為所有人力資源管理活動的基礎，這一模型的應用將大大提高企業招聘、雇用、培訓開發、業績評估、獎勵和提升方面的效率。
長期以來，工作描述和丁作說明書是作為企業所有人力資源管理活動的基礎存在的，但由于傳統的工作描述只著重于描述工作本身，而勝任力模型則更重視人而不是工作、更注重結果而不是工作內容，因此它相比工作描述將會有更明顯的優點。 ：
針對企業的招聘活動來講，企業傳統的招聘是根據崗位空缺去尋找那，些能完成這項工作的人，而如果在招聘中運用勝任力模型，企業就可以在相同崗位上尋找出內部最有效率的員工，并從他們身上找出一些共同的特質，然后以此作為招聘的目標和篩選標準，這樣企業尋求到的人選無疑會更切合需求。同樣，在人員甄選中，運用勝任力模型也可以帶來更有效的結果，現在的企業在進行人員甄選時，一般是根據崗位職責、工作要求來設立面試題目，根據他們的能力、經驗一一進行評估從而找到合適的人，而Rothwe教授告訴我們，在甄選時應用勝任力模型，企業就可以首先找出那些最優秀、效率最高的模范員工，然后從應聘者中尋找與模范員工有著、類似特質的人，按照他們與模范員工匹配程度的高低進行選擇、淘汰，這樣既保證人選的可靠性，也體現出甄選過程和標準的客觀、公平。
2穩詹樓
教練技術張高睿老師分享企業在招聘人才時，越來越注重能力和穩定性并重。只有能力而穩定性差，則容易跳槽或作出其他不利于企業的事情；穩定性高而工作能力低下，相當于給企業增加了負擔。因此，加強新生代員工的穩定性迫在眉睫。但加強員工的穩定性不是在員工已經出現了問題的時候才著手，而是應該從員工招聘的時候就開始，這是一個動態而長期的過程，原因有兩方面：一是因為影響員工的穩定性因素復雜多樣；二是員工自身的條件以及心理素質也在不斷變化，所以這就決定了提高企業員工穩定性絕非一蹴而就的事情。
在招聘期，重點是要過濾掉一批顯然不會在企業長期待下去的應聘者。但是，企業在招聘時，卻往往并不知道怎樣去判斷一個人的穩定性的、。高低。判斷一個員工的穩定性當然可以從其行為特征出發，但同時我們也、。可以從其心理特征人手，外在行為是心理驅動的結果。也就是說，一個人i做事總有一定的動機，雖然有時候自己也不知道動機是什么。根據我們的研究，穩定性與以下的心理特性有關。
(1)欲望。古話說， “知足常樂”。古人就已經知道欲望與快樂的關系，欲望小，容易滿足，就容易快樂；反之，常不知足，則自尋煩惱。不管這句話有沒有道理，我們可以從中得到提示，即欲望對人的影響是很大的。所以，這樣認為是符合邏輯的：欲望越大的人，穩定性越差，越容易跳槽。欲望大了，常常產生不滿足感，為了滿足自己的欲望，途徑有二：一是努力工作，爭取多收入；二是跳槽，取得更高薪水的職位。一般情況下，跳槽的見效時間快，選擇后者當然就不足為怪。所以說，欲望太大的：人穩定性墊
(2)攀比。無論怎么樣，外面的東西由于不熟悉，缺乏了解，所以總會產生比實際情況好的感覺。其實，這種感覺是毫無根據的。愛攀比的人，由于這種感覺而總覺得自己吃虧，自己可以得到更多，認為“他人收入太高，我憑什么比他低，這很不公平”，所謂“人比人，氣死人”就是指這種現象。當這種“氣死人”的心理達到一定強度時，必然會尋求跳槽豢。
(3)冒險性。冒險性強的人總喜歡嘗試新的東西，也就是俗話所說的“喜新厭舊”。長時間待在同一個工作崗位，不是冒險性強的人所需要的，他們總是對不移瑯工作崗位充滿嘗試的沖動，一旦約束這種沖動的外部條件失去，他們就會馬上跳槽。所以說，冒險餡羅剛
(4)對外界評論的敏感性。一個人如果很在乎別人對自己的評價，有時候就成為不穩定因素。比如一個人周圍的人總是說自己現在的工作很差，收入很低，比不上其他人。那么，這個人為了出人頭地，就有可能以跳槽來尋求更佳的機會。
可以說，從心理層次了解穩定性的內在因素，再輔以一定的測試手段，就能夠比較準確地判斷一個應聘者的穩定性。
3．進行有效提問
，姓潮過程中通過有效的提問，同樣可以找到適合的人才。但是，蒔多的管理人員在這一環節
某大型制藥企業要招聘一名高級營銷員，某大區總經理劉總親自擔任主考官，他向候選人問了以下三個問題。
(l)這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？
(2)你在團隊工作方面表現如何？因為這個職位需要處處交流、溝通，你覺得自己的團隊精神好嗎？
(3)這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作嗎？
應聘者是這樣回答上述三個問題的：第一個問題，我管理人員的能力非常強；第二個問題，我的團隊精神非常好；第三個問題，能適應，非常．
而事實上— 對第一個問題來講，劉總難以判斷候選人的管理能力究競如何；第二個問題在劉總的明確暗示下，一般人都會說我的團隊精神很好；第三個問題在實際工作中，往往多數人都不喜歡出差，不喜歡被占用自己的業余時間。但是老總的問話方式直截了當地給予了暗示，使候選人必須說“能適應”。
由此可見，劉總面試提問中最大的問題就是錯誤地采用了封閉式提問的方式，同時提問就暗含了答案，這也是許多管理者在進行面試時常犯的錯誤。讓我們重新來設計一下這些問題。
問題一：考察管理能力，我們把提問分為以下的具體問題。
(1)你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？
(2)你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？請舉個例子好不好？
問題二：考察團隊協作能力，我們可以這樣提問。
(1)營銷經理和其他部門特別是人力資源部門經常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？
(2)作為高級營銷經理，你曾經在哪些方面做過努力以改善公司內部-的溝通粉jcy o
問題三：關于出差問題可以這樣提問。
(1)以前公司的工作頻率如何？經常要加班嗎？多長時間出一次差？
(2)這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這種出差頻率有什么，看法？
教練技術張高睿老師分享可以看出，重新設計的問題首先采用了開放式提問的方式，以讓應聘者暢所欲言，并從中獲得更多的有效信息。例如： “你的團隊工作方面表現怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”這些都是開放式問題。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結、引申、舉例等。通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。同時面試提問還可以安排一些情景式、行為式的問題，如：“告訴我最具有挑戰：性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰？為什么？”越是具體詳細的事件性的問題，面試者越難以在回答問題時“揚長避短”，就越能夠掌握面試者的真實能力情況。
教練技術張高睿老師分享面試的關鍵是有效發問。有經驗的面試官，會充分運用有限的面試時間，有針對性地提問，筆者在授課中稱之為“漏斗式提問法”。問題類型包括：封閉式問題、開放式問題、引導式問題、行為式問題、情景式問題、動機式問題、壓力式問題等。這些問題分別用在不同的招聘崗位和不同時間段，發問的目的也不盡相同。
有效的面試提問，關鍵在于讓面試者提供的言語信息如實反映實際情況，因此能引發面試者動用自己的判斷力、分析力以及所掌握的知識和經驗來回答提問，這才是高效的面試問穎
另外，為了增強面試的可信度和公平性，方便面試官操作和橫向對比，建議招聘組織者采用半結構化面試，既體現了面試的結構性，也體現了面試的靈活性。
優秀的人才在市場上永遠都是供不應求的，許多求賢若渴的企業對此采取的對策十分簡單：增加工資。但事實上，單純地增加工資，只會招來越來越多編造簡歷的應聘者。
當人才市場上的高需求帶來高報酬時，簡單地提高工資只會使人性的弱點暴露無遺。那么，面對魚龍混雜的應聘者，如何辨別良莠，如何挑選出真正的人才呢？
第一，開展背景調查。如果招聘的職位的確重要，就應當與應聘者過去的同事、下屬及上司交談，以便全面了解應聘者。但在與他們交談之前，一定要事先征得應聘者的許可。當然，背景調查有一定技巧，如果方法不當，對方可能并不樂意配合你的背景調查。
另外，互聯網使現在的“復核工具”比以前先進多了。從網上可以輕松獲得應聘者的背景調查和信譽調查的有關資料。
第二，直截了當。告訴應聘者你打算核實所有資料。如果你有言在先，應聘者惑肇三思而行。簡歷上列出的重要項目要讓應聘者解釋其來龍去脈，否則很難判斷應聘者在其中的貢獻，尤其是涉及團隊項目時。舉個例子，如果有人說他曾負責公司股票的上市事宜，就可以讓他說說公司上。帝酌諾細業一
第三，面試時要有專業人員在場。專業人員在場可以保證對應聘者就某一特別領域提出具體問題。
第四，參觀企業。在剔除弄虛作假者之后，剩下的幾個合格候選人可能又使你莫衷一是，正可謂僧多粥少。當候選人的名單已精選到最后兩三；位時，可建議候選人參觀企業，從中獲得誰是最佳人選的“現場感覺”。自然這會有助于應聘者了解企業的運作，還可以為管理者帶來正規面試中無法得到的重要信息。在此過程中，候選人也可以親身接觸到將來的工作壞塘初翩直
需要提醒一點的是，不是真的要他們參觀，而是在參觀過程中觀察每一個候選人，并把候選人介紹給企業的上上下下
同時，可以向候選人介紹企業日常運作中使用的各種技術，尤其是他們將要運用的那些，聽聽他們的反饋。以前面試和簡歷中他們所稱的對于企業或產品的了解，和他們現在的言行是否一致？可能有的候選人說：“我看這個設備太臟了。”有的說：“如果清除掉鏈條上的油膩，這機器會跑得更快些。”那么這兩個人中，你更愿意與誰在一起共事呢？
另外，還要注意候選人在提問時是否泰然自若。每家企業都有候選人不盡了解的技術或設備，看看候選人是否真的想方設法去了解將來可能的新環境？解決問題的高手多半會這么做。他們也不會介意提些簡單的問題。在參觀的時候他們更多的是聆聽而非夸夸其談。
教練技術張高睿老師分享一個理想中的候選人，對他所見到的任何事都會全心投入，因為他全神貫注并且期望了解全部事情的來龍去脈。另外一些人對所見所聞似乎了如指掌，也沒有什么具體問題可提，對這樣的人得格外提防。
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