（一）360度反饋在教練技術中的運用
一方面，360度績效反饋在教練技術中的運用體現在提高績效的輔導上。在教練計劃的最開始運用360度反饋，找出不理想的結果優先予以強調，為以后的輔導面談指明方向。這種方式的績效輔導可以確保從個體和組織的需求出發，因舶輔導方針是建立在有效的“行為數據”的基礎之上。
另一方面，360度績效反饋在教練技術中的運用為教練對象管理技能的發展提供指導。在領導力或管理技鵑皂發展項目的開始過程中，利用360度反饋工具來確定項目內容。來自項目成員的數據可以匯總成一份評估報告，從綜合的角度分析出項目成員的優勢以及待發展環節。這樣，教練可以有效地定制項目內容來滿足特定的需求。當然，360度反饋還可以用于個人——一給項目成員提供反饋，告訴他們與崗位要求的差距，并幫助他們根據低分值項制定發展計劃。
（二）利樂公司案例分析
利樂集團（Tetra Pak）是世界上能夠提供綜合加工設備、包裝和分銷生產線以及為液態食品生產廠提供整體解移決方案的國際公司。利樂食品加工系統是利樂集團三大經營領域的一個事業部，它專注于液體食物的加工，為消費者提供包括加工所需零件彥以及成套設備在內的產品。
茬芒過去的20年里，利樂公司面臨著更加復雜的外部環境，所處市場發生了極大的變化。這些改變使得知識型員工工以及他們的勝住壬力對于組織的發展來說至關重要。1998年以前利樂公司的組織結構采用矩陣制，直線經理負責監督員工的工作、發展生產技術以及擁有本部門資源的分配權。每當開始一個新項目時，項目經理需要向直線經理要求資源。在這種結構下，狹隘的部門主義會造成項酉目小組的低效率，同時多頭領導也會引起員工的困惑。1999年夏天，利樂公司決心進行組織結構變革，將跨部門的項目小組作為組織總體運行的主要單位，打破原有的職能部門的限制，建立起固定和高效的項目團臥。
在新的組織結構中，最初仍然由原來的直線經理擔任項目團隊的經理，但是他們擁有的更多的只是技術專家，而缺乏人際溝通協調的技巧，這樣不利于整個項目團隊的建設以及有可能造成團隊的低績效。于是，利樂公司決定引進勝任力教練以確保噪新成立的項目小組正常并且高效地運作，成立了勝任力中心，這些中心由勝任力教練進行管理，這些勝任力中心取代了原來的職能部門，履行日常人事工作，例如勝任力開發、對員工的評估、工作環境管理以及項目的布置等。勝任力中心的目的在于保證每個項目小組能夠得到完成工作任務所需的勝往任力，并且確保這些勝任力能夠得到進一步的發展。項目小組的每個成員都由勝任力教練進行管理，一般一個勝任力教練管理20-30個員工，勝任力中心首先利用360度績效反饋對該公司項目經步）L力進行調查。他們的工作首先采用訪談法對教練對象進行亍調查，他們的句訪談象包括項目經理自身、項目經理的上司以及他們的下屬。通過全面的訪談調研，初步得到項目經理這一崗位的勝任素質。
通過360度反饋和查閱內部文件，工作小組得出的結論是在組織中，項目經理與原先的直線經理等級相同。項目經理的勝任力包括：為項目過程的正常運作提供充分的資源：負責協調項目小組內部的人際關系：發現團隊成員完成組織期望的技能水平，并且對其進行培訓開發；在360度績效評估的1真‘基礎上，對國隊成員進行績效考核和反饋。
勝任力中心根據以卜項目經理所需的勝任力，對符合條件的直線經理進行培訓，并且在公司進行內部招聘，選拔能夠勝任項目經理的員工。在日常運作中，棗柱力教練的工作根據他所管理的項目小組成員差異而有所不同，但是他們共同的工作婚包括：定期集中項目小組成員進行關于勝任力的交流：關注成員的工作狀態：確保成員的勝任力的開發。
通過勝任力中心的運作，利樂公司的組織結構變革取得了成功，各個項目小組的績效都得到了提高。
從以上案例，我們可以看到利樂公司基于360度反饋的教練模式取得成功的經驗主要在于以下三個方面。
1，配合勝任力中心的運行，對于組織機構進行了變革，由原來的矩陣制變成以跨部門的項目小組為主要運礤彈位的組織結構。這種新的組織架構有利于建立起固定和高效的工作團隊，對于教練培訓項目的順利實行提供了有力的組織架構支持。
2，項目團隊的成員定期召開會議也是促進教練培訓項目成功的一個重要因素。團隊成員定期會議為員工提供了一個討論和交流經驗的平臺，同時也可以加深教練們對員工的工作現狀和思想動態的了解，從幣薩得勝任力中，的運作更加有效。
3．每月一次由公司的人力資源經理主持的勝任力教練論壇也對教練培訓項目的成功起到了積柳9Q影響。在這個論茸壇上，教練們可以分享經驗以及得到來自人力資源經理和其他教練的建議，以便更好地解決他們在工作中遇到的各種問題。
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