4月20日，著名互聯(lián)網(wǎng)專家、資深戰(zhàn)略執(zhí)行顧問何萬斌老師，與著名咨詢專家、和君集團十大合伙人王益民老師等，和紅星美凱龍家居集團總裁李斌先生(前蘇寧易購執(zhí)行副總裁)、紅星美凱龍家居集團執(zhí)行總裁謝賢先生等，就新零售、互聯(lián)網(wǎng)+等企業(yè)變革的戰(zhàn)略執(zhí)行等事宜，進行了交流。以此次交流為契機，何萬斌老師完全基于公開資料和報道，就新零售、互聯(lián)網(wǎng)+、互聯(lián)網(wǎng)下半場等內(nèi)容，并結合家居行業(yè)和紅星美凱龍的案例，回答了相關提問。
左：何萬斌老師 右：李斌總裁
問： 您是業(yè)內(nèi)公認的互聯(lián)網(wǎng)變革權威。國內(nèi)智力服務行業(yè)的領軍企業(yè)和君集團，其關于互聯(lián)網(wǎng)變革的底層框架就采用過您的原創(chuàng)結論。那么，您如何看待當下的互聯(lián)網(wǎng)變革呢?
答：感謝認可。和君集團以及王明夫董事長是業(yè)內(nèi)標桿和榜樣。我在集眾家之長基礎上提煉出的關于互聯(lián)網(wǎng)時代的本質(zhì)(互動、聯(lián)接、網(wǎng)絡)，以及相對應的互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)(民主、開放、平等)，能夠被和君采用為互聯(lián)網(wǎng)變革的底層框架，是我的榮幸。
當下的互聯(lián)網(wǎng)變革，最重要一個背景變化是，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從上半場進入到下半場。當互聯(lián)網(wǎng)人口(網(wǎng)民)超過總人口數(shù)一半的時候，就是互聯(lián)網(wǎng)上半場、下半場的分界線。對互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)或服務而言，直接面臨的局面就是人口紅利走向消失，用戶增長明顯放緩。相應的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主流運作思路，就要從跑馬圈地走向精耕細作，從線上增長走向線下擴張。互聯(lián)網(wǎng)從上半場走向下半場，從現(xiàn)象來看，是互聯(lián)網(wǎng)人口(網(wǎng)民)達到總人口數(shù)的一半。那互聯(lián)網(wǎng)從上半場走向下半場，從本質(zhì)來看呢?我認為是互聯(lián)網(wǎng)從“互聯(lián)網(wǎng)-”走向“互聯(lián)網(wǎng)+”。所謂“互聯(lián)網(wǎng)-”，就是互聯(lián)網(wǎng)扮演的是顛覆、替代甚至消滅非互聯(lián)網(wǎng)的角色。所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”，就是互聯(lián)網(wǎng)扮演的是整合、支持、賦能非互聯(lián)網(wǎng)的角色。
問：您談到互聯(lián)網(wǎng)從上半場走向下半場，從本質(zhì)來看是互聯(lián)網(wǎng)從“互聯(lián)網(wǎng)-”走向“互聯(lián)網(wǎng)+”。但也有不少企業(yè)反應，“互聯(lián)網(wǎng)+”很難落地，怎么解決這個問題呢?
答：“互聯(lián)網(wǎng)+”落地本來就很難，我們看看蘇寧就知道了。2009年蘇寧正式發(fā)力線上，做了蘇寧易購，推動線上線下融合。歷經(jīng)超過5年時間的艱苦探索和堅決布局，才算是走上了良性循環(huán)的軌道。其它優(yōu)秀的企業(yè)，比如新希望六和、萬達、百麗、美特斯邦威等等，變革尚處在探索當中，很難說已經(jīng)走上正軌。
為什么“互聯(lián)網(wǎng)+”很難呢?因為它和“+互聯(lián)網(wǎng)”有著本質(zhì)的區(qū)別。“+互聯(lián)網(wǎng)”就是利用互聯(lián)網(wǎng)的技術、方法、工具，這個比較簡單，就像女孩子為了變美選擇化妝一樣，這屬于升級的范疇。而“互聯(lián)網(wǎng)+”則是整個的業(yè)務邏輯甚至公司基因要做根本性的變革，這個比較復雜，就像女孩子為了變美選擇做整容手術一樣，這屬于轉型的范疇。
但是，一切都在快速變化當中。就像整容手術，一開始是明星整容，成本很高、風險很大。但是明星做的多了，積累了整容的經(jīng)驗，掌握了相應的規(guī)律，從而降低了整容的成本和風險。因為門檻的降低，于是越來越多的人參與進來了。所以，“互聯(lián)網(wǎng)+”落地很難，是昨天很難，并不代表是今天很難。
“互聯(lián)網(wǎng)+”怎么做呢?簡單講，“互聯(lián)網(wǎng)+”落地其實就是新零售模式的探索。在這一方面，無論是蘇寧還是小米，都已經(jīng)做出模板了，而且，阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在大力布局線下。這些領袖企業(yè)的做法雖然不能照抄照搬，但畢竟讓大家有了實實在在的具體的參照。
問：能否以家居行業(yè)和紅星美凱龍為例，談談企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”落地或者說新零售模式的探索呢?
答：好的。家居行業(yè)大家都有感知，紅星美凱龍作為香港上市公司，戰(zhàn)略層面的東西基本都是公開的。一方面，紅星美凱龍的營收規(guī)模大約在100個億，不像蘇寧、小米、阿里、京東這些千億級企業(yè)那樣讓十億、百億的企業(yè)感覺有距離。另一方面，家居行業(yè)是一個萬億級的行業(yè)，行業(yè)有足夠的覆蓋面，企業(yè)有足夠的成長空間。所以，以家居和紅星美凱龍為例來講“互聯(lián)網(wǎng)+”落地，是有代表性的。
當我們談一個行業(yè)的時候，無非是談它的歷史、現(xiàn)狀和未來。這其中，最重要的是未來。家居這個行業(yè)，未來五年、十年之后，會怎么樣?這就涉及到一個產(chǎn)業(yè)終局判斷的問題。作為決策依據(jù)的判斷需要深入的調(diào)研和分析，但未來有一點是確定的，那就是作為一個平臺型企業(yè)來說，如果你以產(chǎn)品和行業(yè)為中心來劃分你的業(yè)務范圍，是很難獨立生存的。在產(chǎn)品和行業(yè)領先的基礎上，以目標人群的大類需求為中心，來構建一個以人為中心的生態(tài)系統(tǒng)。從人的需求出發(fā)，不僅滿足人們的購物需求，還滿足人們相關的社交和娛樂需求。
紅星美凱龍總裁李斌在解讀董事長車建新發(fā)布的新戰(zhàn)略時曾公開表示，紅星美凱龍將以家為核心為中產(chǎn)階級提供包括房產(chǎn)、家裝、軟裝、服務、金融在內(nèi)的一站定制式的產(chǎn)品、服務。這表明紅星美凱龍在成為家居行業(yè)第一后，將戰(zhàn)略從家居戰(zhàn)略升級成為了家庭戰(zhàn)略。這樣的升級，無疑是具有前瞻性和引領性的。當然，和所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略一樣，也面臨著深層次的挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)之一是能否在過程當中顯著強化家居行業(yè)領跑者的地位。挑戰(zhàn)之二是家庭購物生態(tài)系統(tǒng)最終是否能走通。挑戰(zhàn)之三是如何在強化購物屬性的同時，通過立足線上的互聯(lián)網(wǎng)服務，或者增加線下的社交、娛樂屬性，跟目標人群形成高頻互動的強粘性的關系。挑戰(zhàn)之四是競爭對手特別是包括跨界進來的互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及相關領域的新銳互聯(lián)網(wǎng)公司，會留給紅星美凱龍多長的時間完成新戰(zhàn)略的布局。當然，通過紅星美凱龍內(nèi)外部的通力合作，相信足以戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)。
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