近日，著名互聯網專家，資深戰略執行顧問何萬斌老師，針對戰略的本質以及互聯網+背景下企業的戰略邏輯，回答了相關提問。據悉，何萬斌老師是包括新零售、互聯網+、互聯網思維等在內的互聯網變革領域以及企業戰略執行領域的權威專家。今年起，他將以個人品牌為支撐，以開放合作的模式，圍繞往高端做培訓、往深度做顧問、往頂端做咨詢，往頭部做資本等業務，構建一個開創性模式的管理智業服務的生態系統。以下是他以個人為例，對互聯網+戰略相關問題既深度又精彩的回答。
問：什么是戰略的本質？
答：事關全局的、長遠的、根本性的問題，都屬于戰略的范疇。戰略不是孤立的，所以談戰略的本質，往下要談執行，往上要談理想。什么叫戰略？什么叫執行？什么叫理想？戰略，就是做正確的事情。執行，就是把事情做正確。理想，則是我們的終極目標或者方向。如果說理想在云端的話，執行就是在地上，而戰略就是給執行插上翅膀，讓我們從地上到達云端。執行一定是立足現實的。而理想一定是超越現實的。戰略的根本價值，就是化解理想和現實的沖突。換句話說，戰略正不正確的標準，就在于你最終是否有效的化解了理想和現實的沖突問題。
如何化解這種沖突呢？做戰略，不是先確定愿景（理想）、再分成幾大關鍵步驟、再找到實現最近步驟的路徑、然后再高效執行并不斷優化調整。因為這樣的流程，在今天這樣外部環境瞬息萬變的背景下，尤其是互聯網的背景下，多數是無效的。
為什么無效？因為工業化的核心邏輯和互聯網的核心邏輯是相反的。工業化的核心邏輯是“控制”，所有過去的管理理論、管理模式、企業實踐，幾乎都是圍繞著“控制”二字展開的。為什么工業化可以控制呢？工業化的核心是大規模制造、大規模傳播、大規模銷售，所有這些“大”的背后，都有一個共同的核心：規模效應。因此，工業化本質上是企業主權，生產是企業主導，傳播是企業主導，銷售也是企業主導。
但互聯網的核心邏輯是“失控”。以騰訊為例，QQ發布之前，公司預留了200個員工號，當時覺得足以滿足未來十年、八年團隊增長的需求了。當時還計劃用5年時間突破1萬人在線。實際結果是，因為網民熱捧，用戶增長速度之快，完全超出了所有人的想象。在當年11月份注冊用戶數就達到了100萬，5年后注冊用戶數超過了2個億。為什么會失控？互聯網背景下，本質上是用戶主權，傳播是用戶主導的、購買是用戶主導的，而生產最終也會是以用戶主導的。
今天，在互聯網的背景下，工業化的“控制”邏輯開始失效，取而代之的是“失控”邏輯。而在互聯網+的背景下，則是互聯網的失控邏輯和工業化的控制邏輯兩者的融合。但無論是哪種背景，戰略的核心邏輯都不再是“強化控制”，而是“因勢利導”。
戰略的本質，就是將理想和執行有效打通。執行一定要立足現實，而理想則一定是超越現實的。因此，在互聯網的背景下，最好的戰略，不再是對結果實現了最強的控制，而是讓執行的每一步都不浪費，讓每一個動作都是在為理想的實現添磚加瓦；并且，還能讓理想不成為執行的負擔，而是為執行實實在在的賦能。
問：您一貫強調知行合一并且身體力行，那請問您個人的戰略是什么呢？
答：熟悉我的朋友們都知道，我的理想是堅決要做成一家世界級的偉大的公司。什么叫世界級的偉大的公司呢？如果放在今天，就相當于是華為、阿里、騰訊或者蘋果、微軟、谷歌這樣的公司。那么，我的現實是什么呢？雖說是一個在互聯網變革、企業戰略執行領域處于領先位置的的新銳管理學者，但從創業角度而言，哪怕我已經是一家百億級上市公司的創始人，這樣的理想都是遙不可及的，更何況我還只是一個站在創業起跑線上的小兵呢？！
所以，我面臨的現實和理想的沖突，估計比所有人、所有的企業都要大。正因為如此，我如何通過對自身戰略的構建，來嘗試化解現實和理想的沖突，這對廣大企業做深層次的戰略的探索，是有價值的。
我面臨的實際情況是：我既不能脫離我的管理學者的身份，又要隨時能脫離管理學者的身份。之所以要隨時能脫離管理學者的身份，是因為一旦發現諸如滴滴、摩拜那樣能在3~5年的時間里面就能成就十億甚至百億美金公司的機會時，我要能夠在半年內甚至3個月內就可以全力撲上去。之所以現在不能脫離我的管理學者身份，是因為這是我眼下的安身立命之本，我要靠這個吃飯。而且，類似滴滴那樣的創業機會出現之前，我必須還要確保我們的創業能量始終是處于一種持續快速累積的狀態。
作為一名管理學者，要保持創業方向選擇上的高度靈活性，就意味著我要選擇打造個人品牌為主的“輕模式”，而不是打造公司品牌為主的“重模式”（當然，如果有好的合作者，我可以以董事長+小股東身份，參與做一家管理智業機構）。
當我選擇打造個人品牌時，我的核心能力是什么呢？個人品牌的打造，無非兩個方向，要么廣度，要么深度。什么叫廣度？就是像吳曉波、郎咸平、羅振宇、羅永浩那樣擁有廣泛的知名度，成為大眾名人。什么叫深度？就是像陳春花、王明夫、彭劍鋒、王璞那樣的擁有深厚的專業度，成為小眾高人。目前來看，我并不具備做廣度的基因和條件。幸運的是，我恰恰具備做深度的基礎和優勢。
往深度方向打造個人品牌，就需要堅持和強化高端定位。所以，做培訓，我堅持只做高端培訓，比如內訓課，我只做10億規模以上企業的高管層培訓，而且需要以公司名義或者董事長、總裁名義邀請，同時稅后課酬單天（6小時）是6萬元起。做咨詢，我堅持只做頂端咨詢，只和國內或國際一線咨詢公司前十大合伙人（或者業內公認的咨詢大咖）合作。只做萬億行業前三名（或者規模200億以上）企業的戰略層面的咨詢項目。同時，我還提供深度顧問服務，常規業務型企業需規模十億以上，創新業務型企業需有百億潛力。另外，還會在適當時機做一支創投基金，也就是做資本。
總結一下，戰略是什么呢？就是在互聯網變革（新零售、互聯網+等）以及企業戰略執行兩大領域，以個人品牌為中心，往深度做專業，往高度做客戶，來提供相應的培訓、咨詢、顧問、資本服務。
問：這個戰略巧妙在什么地方呢？
答：一個最好的戰略，應該滿足兩個條件：1、你的每一個動作，既在解決現實問題，又在解決理想問題。2、你的每一個動作，既解決相應業務問題，又解決相關業務問題。舉例說明：比如參與做一個管理咨詢項目，既可以眼下產生收益，客戶又可以成為潛在的創投或創業出資人。同時，積累了做咨詢項目的經驗，這個經驗不僅有助于做下一個咨詢項目，而且還有助于開展顧問和培訓業務。又比如做了一個創新型業務企業的顧問，既可以眼下產生收益，客戶又可以成為未來的投資標的甚至創業載體。同時，過程中積累的對創新業務的深入感知，既有助于服務新的顧問客戶，又可以成為培訓和咨詢的素材。而且，做的所有的業務，都是可以強化我在互聯網變革領域或者企業戰略執行領域的認知。
那么，這個戰略會導向什么地方呢？控股經營三家上市公司、既做咨詢又做資本還做商學的和君集團以及王明夫先生是管理智業領域的榜樣和標桿。但是很顯然，成為第二個和君既不現實也不明智。如果做“小和君”的話，這樣的戰略選擇，體現不出戰略家的水平，也不符合讓創業能量持續快速累積這一標準。那怎么辦呢？既然和君的方向是做大做重做強。我們呢？做小做輕做高就可以了。選擇“輕模式”打造個人品牌，就是做小做輕。做小做輕，即是從現實出發的選擇，也保證了創業方向選擇上的靈活性。那什么叫做高呢？和君是一個綜合性的咨詢公司，1500余名合伙人，每年有成百上千個咨詢項目，涉及各個企業的各個層面，但我只參與領袖公司的戰略層面的咨詢項目，這個叫做高。又比如，和君管理的基金規模過百億，那我做的基金可能總共只有5個出資人不到1個億的規模，但是每個出資人都是領袖級企業或企業家，這個叫做高。另外，如果做投資基金,那就不只是參照和君，還要考慮我們在整個基金江湖中的獨特性。比如以早期的創投基金圈為例，試圖和IDG、順為資本、真格基金、金沙江創投、晨興資本這樣的一線基金并肩，那就是一場曠日持久的戰爭，在戰略上并不明智。如果做一支在他們之下的小基金，并沒有多大的戰略上的價值。因此，我們這支基金的獨特性在哪里呢？首先，最重要的一點是，我們堅決只找領袖企業和領袖企業家做我們的出資人，也就是說我們只做頭部資本。其次，我們只投不超過10家企業而且原則上都要是我顧問服務過的；并且，創業者傾向于偏草根類型，因為更接地氣并且可形成互補。再次，被投企業原則上都要具備未來成為我們自身的創業平臺的可能性。
當然，我們與咨詢培訓顧問公司，比如和君集團或者說和君的某個明星團隊，一定是合作關系而非競爭關系。我們不會做一家咨詢公司，我們會選擇與一線的咨詢公司合作；我們不做培訓公司，我們會選擇與一線的培訓公司合作。我們甚至也不會去做獨立的基金公司，我們可能會在著名基金品牌下做一支具備高度獨立性的小基金，當然，雖然是小基金，但我們要選擇頭部資本。因此，我們和別的基金公司也主要是合作關系而非競爭關系。
之后，再考慮從被投企業中選擇一家作為我們創業的載體，從而實現我從管理學者到創業者的自然過渡。當然，在此之前的幾乎任何時候，我們都可以保持方向選擇上的靈活性。一旦發現并確認有更好的機會，我都可以在較短的時間內全力投入進去。
這樣一個戰略，有點像騎在一個飛輪上，你所有的努力都可以匯聚起推動飛輪往前走的能量，從而讓飛輪朝著理想的方向越轉越快。而且，過程中還隨時可以帶著匯聚起來的能量跳到另外一個飛輪上去。這相當于就是一個“戰略飛輪”。
當然，任何既定戰略，在堅決執行的同時還要保持警醒。因為任何人都無法保證自己堅信不疑的東西一定是對的，所以要始終保持對真理和規律的敬畏。
問：期望我的這個問題沒有冒犯到您，雖說“夢想還是要有的，萬一實現了呢？！”,但您說的要做一家世界級的偉大公司的理想，實在是太虛無縹緲了，說實話，如果不是了解您的過往經歷以及思想邏輯，怎么都覺得這有點像傳銷騙子用來忽悠人的口號。這真的是您的理想嗎？您真的相信它能實現嗎？
答：感謝你的這個問題，這一次我很樂意回應。首先我想說明的是，所有的未來，一定是存有不確定性的，這不是信心問題，這是基本的科學常識。因為，我們連自己下個月要坐的航班，都沒法保證一定就可以安全著陸，那我們怎么能保證二三十年后一定會怎么樣呢？！
但未來絕非不可知的，就像成功，一定有運氣和機遇這樣偶然性的因素在里面，但是，長期來看一定是有必然性的。而且，只要周期足夠長，必然性就肯定會遠大于偶然性。
今天那些世界級的偉大的公司，無論是蘋果、谷歌、微軟，還是華為、阿里、騰訊，他們確實是強大到讓人覺得不可思議。但是，如果我們站在20年、30年之后的世界去看呢？在那個時代，一定有同樣偉大的公司，他們在今天是默默無聞的，甚至于壓根就還沒有成立。從這個層面上而言，我們肯定是有成就世界級的偉大的公司的機會的。當然，我們要服務的那些已經有幾十億幾百億規模的企業，更是有這樣的機會。
當然，如何把機會變成現實呢？首先，一定要對理想有堅定的信念，關鍵是要足夠堅韌。其次，一定要具備頂尖的戰略思維，要切實的發現成就一家世界級的偉大的公司的戰略機會。
以手機行業為例，為什么雷軍的小米手機會被華為、OPPO、VIVO超越？為什么羅永浩的錘子手機還在生死線上掙扎？因為雷軍是用新的互聯網模式做舊的手機行業。當互聯網模式被別人拷貝過去之后，拼的就是怎么做手機或者說做制造業了。在別人沉淀了幾十年的老本行里面，你作為一個只有幾年沉淀的沒有顛覆性新招的公司，你怎么玩的過人家？！羅永浩的個人品牌做的是很好，但是你用不新的互聯網模式做一個舊的手機行業時，再強大的個人品牌都是小兒科，你怎么玩的過人家？！
這給我們什么啟示呢？當你想做一個世界級的偉大的公司的時候，根本的思路就是，你一定要做全新的事情，而且最好是用全新的模式，否則，絕無可能。
全新的事情是什么？我有比較深入的思考和一定的探索，只是現在還不到公開說的時機。但有一點是肯定的，今天巨頭們在談的，比如大數據、比如人工智能，那一定不是全新的事情。
當然，全新的事情也許還沒有出現，或者說只是剛剛在萌芽。如果我們坐等的話，哪天出現了或者成氣候了，那個機會可能就不屬于我們了。所以，我們要做的事情，一方面是積極去做探索和布局。更重要的另一方面，是保持自身在方向選擇上的靈活性的同時，創業的能量一定要持續快速的累積。就像小米的成功，互聯網模式的功勞只占20%，80%還是要歸功于雷軍之前幾十年的積累。
如何在保證方向選擇上的靈活性的同時，創業能量還可以持續快速的累積呢？好的執行是基礎，好的戰略是前提。我們基于個人品牌的綜合性的高端管理智業服務，以及加上接下來的頭部資本業務，相信就是一個好的戰略。
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