2017年6月5日，“定位之父”杰克-特勞特先生在美國家中去世，享年82歲。他1969年提出“定位”(positioning)概念，1972年，他和里斯一起發表了《定位新紀元》，引起廣泛反響。當時，同質化開始彌漫西方市場，特勞特斷言，商戰不是產品之戰，而是認知之戰，競爭最終不是在工廠，也不是市場，而是在顧客心智。
何萬斌致敬特勞特：互聯網+時代如何做戰略定位？
此后，1981年出版《定位》;1996年出版《新定位》;2009年再推出《重新定位》，總共十幾本書，構建了一個完備的理論體系。
他和里斯一起構建的“定位理論”，推動了IBM、西南航空、七喜汽水等獲得了成功，在國內也指導了長城汽車、加多寶、香飄飄等的發展。與此同時，在互聯網席卷而來之后，也有人認為：《定位》是互聯網時代最大的一顆毒草。
對大師表達哀思最好的方式，莫過于傳承和弘揚大師的思想。為此，著名互聯網專家、資深戰略執行顧問何萬斌，這位對特勞特先生以及邁克-波特、曾鳴等戰略大師的思想有著深入研究的新銳管理學者，就“互聯網+時代企業如何做戰略定位?”等相關問題，做了精彩回答。
問：請問特勞特和他的搭檔里斯所創立的“定位理論”的核心是什么?
答：定位，本質上不是營銷定位，而是戰略定位。什么叫戰略?戰略就是我們在戰場上要處于一個優勢的位置。這個位置在哪里呢?顧客是基于他的認知來采取購買行動的，因此，這個位置在顧客的心智。可以說，顧客心里面是怎么認知你的，你就是什么。如何讓顧客建立對我們的好的認知，然后不斷的強化而非弱化顧客對我們的這種認知， 就顯得至關重要了。所以，“定位理論”的核心，就是如何在顧客心智中建立并鞏固一個優勢的位置。
戰略的邏輯是什么?我在今年的《新零售》演講中，開篇并不是講新零售，而是講“戰略思維的1、2、3“，為什么?因為企業普遍重視執行而忽視戰略，企業家普遍執行能力很強，戰略能力很弱。但戰略是企業一切行為的前提和基礎，沒有戰略思維，執行的價值是很難充分釋放出來的。孫子兵法講“勝兵先勝而后求戰”，這個靠什么?靠戰略設計。我們知道，執行的邏輯是如何比對手做的更好。但是戰略的邏輯，和執行的邏輯剛好是相反的，戰略的邏輯是如何跟對手不同。而這個不同，體現在哪里呢?最終還是要體現在顧客的心智中，也就是贏得顧客心智。
那么，如何贏得顧客心智呢?初級階段靠概念宣傳，高級階段靠戰略聚焦。當我們高度聚焦時，我們就會采取一系列的取舍，然后構建一個對手很難模仿拷貝的系統來支撐我們的戰略定位，同時在宣傳等營銷活動上來最大化的強化我們的戰略定位，從而實現有效的占領 顧客心智的目標。
問：定位理論誕生發展時，互聯網遠未普及，但今天，互聯網已經成為主導企業發展的關鍵力量了，甚至于已經像工業時代的電力那樣成為全社會的基礎設施了，在這樣的新的背景下，請問“定位理論”還適用嗎?
答：理論是什么?從實踐中來，到實踐中去。一般而言，實踐既是理論的源頭，又是理論的目的，理論是為實踐服務的。而且，理論指導實踐是相對的，實踐檢驗理論是絕對的。所以，任何時候，面對任何理論，都絕不是讓我們的實踐適應理論的要求，而是要針對新的實踐發展新的理論。所以，哪怕是在互聯網發展起來之前，我們對于“定位理論”是否適用于某家企業，也是要根據實際情況做具體分析的。
作為一個企業家，作為一名決策者，我們在學習任何理論，向任何大家、任何標桿學習的時候，都不要盲從不要迷信，一定要結合自己的實際情況去做具體的分析。總之，“取其精華、去其糟粕”，至于哪些是“精華“，哪些是”糟粕“，這個也是要以是否適用于自身實際情況而論的。總的原則是，學習要深度學習，思考要深度思考，工作要深度工作。
如果說過去的時代，是工業化時代的話，那么現在的時代，可以說是“互聯網+工業化”的時代，或者說“互聯網+”的時代。這個時代相比過去，在企業界出現了一個新的情況：
過去一個行業當中，大家做的事情大的邏輯是一樣的，都是“做產品品牌，與別的產品競爭”，比如奔馳和寶馬競爭，麥當勞和肯德基競爭，等等。但現在，因為互聯網“聯接一切”的特征，出現了新的公司，他們是“做互聯網平臺，為所有產品賦能”，比如亞馬遜之于出版社、美團之于餐飲、滴滴之于出租車。
而定位理論適用于什么?通常更適用于行業在結束高速成長期，在向高度成熟期過渡的階段。試想一下，顧客面對行業內眾多的品牌，在做選擇的時候，該如何取舍呢?如果顧客心目當中對你沒有一個清晰的認知，以將你和別的品牌區隔開來，那么顧客選擇你就會成為一個更小概率事件了。所以，在這個階段，我們更迫切的需要基于戰略聚焦來做戰略定位，以有效占領顧客的心智，以形成并強化顧客在某個重要方面對我們更好、更強的認知。
但是，對于互聯網平臺型企業，產品和服務通常是入駐平臺的商家和企業來提供，而并非由它自己來提供。而且，它的容量是無限的，顧客和這些商家、企業之間的距離，理論上來講只隔著一個搜索框。因此，平臺該做什么，不該做什么，就要看如何才能更好的滿足顧客的需求。以京東為例，它早期是做3C產品的，為什么還要做圖書呢?這個按照定位理論，是完全不成立的。因為，你做圖書，你至少不能用京東這個名稱來做吧?!反過來，當當倒是定位理論的好學生，相當長的時間內堅持只做圖書。但結果怎么樣呢?京東今天的市值，已經是當當的幾十倍以上了。為什么?原因很簡單，顧客在網上購物，他今天買的是電腦，明天買的是書，如果在不同的平臺間切換，他會覺得煩。但通過一個他習慣了熟悉了的平臺，直接搜索想要的東西，相對肯定是更方便。
總之，你選擇做產品品牌，定位理論常常是有益的。你選擇做互聯網平臺，定位理論很有可能是有害的。至于怎么做選擇，根本的絕不是從任何理論出發，而是要從實際情況出發，關注你的客戶、關注你的對手、關注你的員工、關注你的合伙伙伴，然后綜合考量這些因素后，做出適合自己的選擇。
問：您提到，在互聯網+背景下，做產品品牌，定位理論常常是有益的，那么，做產品品牌的企業，該如何運用定位理論呢?
答： 我前面有提到，定位屬于戰略的范疇，而不僅僅是營銷的范疇，而戰略的邏輯，是做和對手不同對事情。所以，什么叫戰略?戰略就是選擇、放棄、與眾不同。做戰略，選擇不做什么，常常比選擇做什么更重要。戰略的首要原則，就是聚焦。為什么要聚焦呢?做企業，在外部，核心當然是要關注顧客，但同時競爭對手也是不可忽視的。所以，聚焦的本質，就是集中我們的優勢兵力，以壓倒性的投入，對對手進行強勢碾壓，讓對手壓根就沒有還手之力。這也符合《孫子兵法》里面所講的“勝兵先勝而后求戰”的指導思想。
定位就是指戰略定位。當然，具體怎么做戰略定位，這個每家企業有每家企業的實際情況，也不是三言兩語能夠講清楚的。我在《互聯網變革》課程當中，有一個重要的模塊，主要就是講這方面的內容，有機會的話大家可以關注一下。但是在這里我要強調其中一個核心的原則，就是你要深入去探求顧客有哪些尚未被充分滿足的深層次需求，然后將你相對于對手而言的核心優勢和能力和某個這樣的需求去做嫁接。比如小米手機的崛起，它就是以聚焦和互聯網的方式，滿足了顧客對高性價比的智能手機的需求。
當企業通過正確的戰略定位和聚焦實現業績的突破，從而成長到某個高度之后，下一步該怎么辦呢?某種意義上，發展和擴張是企業的天性。哪怕是大企業，停下來不發展的風險也遠大于因為發展而承受的風險。而進一步的發展，就涉及到產品和品牌的延伸問題了。
這個時候該怎么辦呢?對內，你是否是基于你的核心能力去做業務的拓展?你的新業務和現有業務之間是否有戰略協同效應?這兩個問題是比較容易被忽略的。對外，你是用新品牌名稱還是用原有品牌名稱?你是成立事業部來做還是成立子公司來做?這需要你考慮到顧客的接受度以及競爭對手的反擊。同樣以小米為例，用戶對它的認知是什么呢?高性能低價格的中端產品。但是，它推出了低端產品，用的名稱叫“紅米”，是賣的很好。為什么賣的很好呢?紅米很容易讓人聯想到小米，因此，很有可能它的成功部分是通過削弱小米的中端形象而獲得的。也就是說，紅米的成功，某種意義上弱化的了小米的“中端”定位，這是小米需要反思的地方。另外，小米做手機、電視等產品以外的多元化業務時，既沒有選擇事業部模式，也沒有選擇子公司模式，而是選擇了它認為做相關產品最為優秀的團隊，以投資對方的方式來做，并打造出了一系列的高性價比的產品出來，比如充電寶、智能手環等等，這個是它做的非常成功的地方。
問：作為新銳管理學者，面向領袖、領軍企業的高管層面，在互聯網變革以及戰略執行領域，您被業內譽為是“第一專家”，甚至連管理學大家陳春花老師都表達過對您的高度肯定。您有這樣的成績，相信和您一貫倡導的“知行合一”是分不開的，那么，您是如何將定位理論運用到個人身上的呢?
答：關于戰略，出了特勞特和里斯的定位理論外，國外的戰略學大師邁克-波特，國內的戰略學大家曾鳴，等等，都是我所關注的。所以，除了出于宣傳等的原因外，在實際當中，我不建議說要將某某理論運用到自己個人或企業身上，哪怕它是“定位理論”。
但是，包括戰略定位在內的戰略思想，對我個人確實也是有很大啟發的。比如，為什么我提供的綜合管理智業服務，只服務于領袖、領軍企業的戰略層面;我的公開講課，只面向政府、高校等的高端培訓班，如果是內部講課的話，只針對領袖、領軍企業(硬性指標是規模在10個億以上)的高管層面，比如管理層大會、公司年會、合作商大會等。因為我選擇了高端定位，我就要盡可能的強化市場對我的高端認知。因此就需要放棄能夠給我帶來更多收益但是會弱化我高端定位的合作機會。
為什么我選擇高端定位呢?這個跟我本身這十幾年的積累，以及個人的偏好是有關系的。我大學時期就認真研讀《著作選讀》、《文選》，為什么呢?因為從治國之道中可以領悟到做企業的道理。而這些道理更多的是適用于企業的高管層面，而不是中基層。另外，一個企業到了高管特別是董事長、總裁的崗位，更多的不是需要成為某個方面的專家，而是懂得本質和規律的“雜家”。而我的努力方向一直很明確，那就是要做一個偉大的企業家，所以我研究學習的領域，更多的不是為了指導企業的某一個方面，而是面向整體。比如我既關注文化，也關注制度;我既關注人才，也關注資本;我既關注戰略，也關注執行;我既關注模式，也關注技術;等等。我的這些獨特性，剛好又是和企業家的日常需求是相匹配的。
在高端定位中，我核心要突出的點是什么呢?一個“大點”兩個“小點“。兩個“小點”分別是企業戰略執行和偉大公司建設，目前主要起支撐作用。一個“大點”就是互聯網變革。所謂互聯網變革，其實就是互聯網+時代的所有企業都要面對的變革。互聯網思維、互聯網+、供給側改革、新零售等等，都是屬于互聯網變革的范疇。多數情況下，在管理學者當中，“年輕”意味著劣勢，但是恰恰在互聯網這個領域當中，80后是互聯網的第一代原住民，我2000年上大學時剛好就是互聯網第一波的浪潮興起，因此，可以說，我是和互聯網的成長一起成長起來的，因此，相比更資深的學者，我對互聯網的感知肯定是更有優勢的。
總結一下，在個人的發展戰略當中，雖然主觀上并沒有想著要套用什么理論，但客觀上，確實體現了包括“定位理論”在內的很多思想。為什么會有體現呢?重要的原因之一是拜讀了他們的書籍，潛移默化的就受到了影響。一本書，也就幾十塊錢，但是，好的思想，往往是無價的，因此，要向所有真正的思想家致敬。而在這段時間，則是特別要向特勞特先生致敬。
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