避免團隊的群體心理，我們需要從引起群體思維的前提條件開始，如圖4-1所示。
圖4-1 引起群體思維的前提條件
在企業管理中，群體思維的現象會有各種表現，如圖4-2所示。
圖4-2 群體思維的現象
群體思維的缺陷，如圖4-3所示。
圖4-3 群體思維的缺陷
為避免群體思維，有一個十分有效的辦法。
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。
為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。
為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。
團隊管理也是這個樣子。成熟期的團隊，其內部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入團隊，制造一些緊張氣氛。
馬斯洛的需求層次理論說明，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多地是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把“鯰魚”放到一個成熟團隊里，那些已經變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免讓新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。
而對于那些“鯰魚”，將面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊里面，他們不得不比其他人更用功、更努力。
“鯰魚效應”一直為很多企業所推崇，但是，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。
首先，企業從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們就是我們常說的“空降兵”，一到公司，就被委以重任。“空降兵”的到來，阻礙了老成員晉升的通道，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。
一旦老員工發現自己失去了上升的空間，他們就會選擇出走，或者選擇消極對待。如此一來，團隊的戰斗力就被削弱很多。
其次，如果團隊負責人總是故意把興趣放到新人身上，勢必會引起老員工的不滿，引進“鯰魚”刺激團隊活力的結果就適得其反了。
最后，“鯰魚”的進入能否和老員工形成優勢互補，會影響到團隊以后的戰斗力發揮。一旦引入的“鯰魚”個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，會把團隊剩下的一點戰斗力給破壞掉。
因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰斗力，但也可以毀掉團隊的戰斗力。是否要采取鯰魚效應來刺激團隊戰斗力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行分析決策。
完全之策還是從內部管理上下功夫，為避免群體性思維，可以從以下方法入手，如圖4-4所示。
圖4-4 避免群體性思維的方法
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