矛盾是普遍存在的，如何解決才是問題的關鍵?；庾枇κ歉呤?，變阻力為助力是高高手！
三國時期，諸葛亮領兵聲討南中，馬謖對諸葛亮說，南中一帶的軍民倚仗地勢險阻，一直不服蜀漢統治，我們現在攻破南中易如反掌，但是在我們離開之后，他們還是會叛變，所以，我們不如攻心為上，以心戰治之。
諸葛亮采納了馬謖的建議，當年5月渡瀘水，擒拿了孟獲，為了徹底征服孟獲的心，諸葛亮故意把自己排兵布陣的方略擺給孟獲看，孟獲不以為然，說初次與諸葛亮打交道，不明虛實，只要像這樣的陣勢，我肯定能取勝，于是諸葛亮放了孟獲。
孟獲不久又領兵來戰，又戰敗而歸，被諸葛亮俘住，就這樣擒了放，放了擒，連續七次。直到第七次再放孟獲時，他卻不肯離去，說諸葛亮是天威，南中不再反了，孟獲的心被攻下了。然后，諸葛亮把南中各地的首領召集起來，宣布南中各地繼續為他們管轄，蜀軍不設官，不留兵，并將隨軍的衣物、糧草捐獻給了當地官兵，以補償連年戰爭給百姓造成的損失，得到了南中軍民的擁護。從此，夷漢相安無事。
諸葛亮七擒孟獲的故事，家喻戶曉，這是從心化解矛盾的典范。從心管理的目的就是要做到口服心服。
要想在現代管理中，化解矛盾，就要跟諸葛亮那樣，讓對方從內心佩服，也就是得人心者得天下。在處理矛盾時，要紅黑結合；在處理矛盾時，還要紅黑配合。
在處理矛盾時，要紅黑結合，具體是指，在批評下屬的錯誤上既要唱黑臉，同時也要唱紅臉。
索尼公司是靠生產電子產品起家的，隨身聽是該公司的重要產品之一。一次，公司的一家分廠的產品出了問題，這家工廠的產品是銷售到東南亞的，總公司不斷收到來自東南亞的投訴。后來經過調查，發現原來是這種隨身聽的包裝出了些問題，但并不影響內在質量。分廠立即更換了包裝，解決了問題，可是盛田昭夫仍然不依不饒。
這位廠長被叫到公司的董事會議上，要求對這一錯誤作陳訴。在會議上，盛田昭夫對其進行了嚴厲的批評，要求全公司以此為戒。廠長在索尼公司干了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴厲的批評，難堪尷尬之余，禁不住痛哭失聲。盛田昭夫的盛怒讓其他董事都感覺得太過分了。
會后，廠長無精打采地走出會議室，正考慮著準備離職?？墒嵌麻L的秘書走過來，熱情地邀請他一塊兒去喝酒，廠長哪里還有這樣的心思，無奈秘書幾近強拉硬扯，兩人走進一家酒吧。廠長問：“我現在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我？”這位秘書說：“董事長一點也沒有忘記你為公司作的貢獻，今天的事情也是出于無奈。會后，他害怕你為這事傷心，特地讓我請你喝酒。”
接著秘書又說了一些安慰的話，廠長極端不平衡的心態開始緩和一些。喝完酒，秘書陪著這位廠長回到家。剛進家門，妻子迎了上來對丈夫說：“你真是受總公司重視的人！”
廠長聽了感覺非常奇怪，難道妻子也來諷刺自己。這時，妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結婚二十周年的紀念日子，你忘記了？”在日本，員工拼命為公司干活，像妻子的生日以及結婚紀念日這樣的事情，通常都是不足為道的事。
廠長說：“可是這跟我們總公司又有什么關系？”原來，索尼公司的人事機關對職員的生日、結婚紀念日這樣的事情都有記錄，每當遇到這樣的日子，公司都會為員工準備一些鮮花禮品。只不過今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購的，并附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵這位廠長繼續為公司竭盡全力。
你看，盛田昭夫就是一個讀懂人心，從心化解矛盾的高手。在處理矛盾時，要懂得“變臉”，也就是要紅黑配合，具體是指，需要上下級或者平級之間的相互配合，一方唱黑臉，另一方唱黑臉，這樣一紅一黑間，糾正下屬的錯誤。跟上述不同的是，這一措施需要兩者或者兩者以上參與者的配合。
我們老祖宗流傳下一套智慧，就是說這不可能一個人辦得到，必須要兩個人。意思就是說它實際上是在扮演一個人無法扮演的角色。一個人個性是固定的，不可能既充滿了溫暖，像慈母卻又十分嚴厲，如嚴父。我國自古以來的管理強調團隊、親信、大家來扮演不同的角色，就是因為我們很懂得“變臉”的道理。也就是就是一個扮黑臉，一個扮紅臉。一個專門抓制度規章流程，一個專門扮大家長，給人安全感、歸屬感。
從理想狀態講，制度健全規范的公司是按照制度辦事，不存在黑臉紅臉之說，事實是執行制度可松可緊，一定是存在黑臉和紅臉的。那么是紅臉好呢？還是黑臉好呢？為了把工作干好，就要講究黑臉與紅臉的配合。不能全是黑臉，如果全是黑臉，公司一定會氣氛壓抑，員工口服心不服，容易產生逆反心理，工作效率不會高。
也不能全是紅臉，如果全是紅臉，公司會沒有章法，大家有制度不遵循，個人主義泛濫，我行我素，難以管理，工作效率也不會高。所以要講究黑臉與紅臉的配合，一般來說大家都愿意扮演紅臉當好人，會做事的人會把紅臉讓他的上級去扮演，自己扮演黑臉，黑臉會讓員工感覺氣氛緊張，心情壓抑，樹立對立狀態，就會找紅臉伸冤、傾訴，然后紅臉刀下留人，息事寧人，當了好人，員工的不滿或者不理解會有所緩和，不至于感覺整個公司就像監獄一樣。
黑臉不好當，得罪人的事誰也不愿意做，但是為了把工作干好，必須獎罰分明，必須對錯誤的事情給予嚴懲，才能懲前啟后，所以像敢于當黑臉的人敬禮。當然當紅臉的必須把道理給員工講清楚，不能是濫好人，如果這樣的話，黑臉可就冤枉大了，而且還達不到管理員工的效果。
其實對于紅黑臉問題，在管理過程中，黑臉(中層)與紅臉(老板)的溝通有問題。
我想講一個例子，是我自己的親身經歷。我曾經做過一個公司，是一個跨國企業投資的，那時遇到裁員這檔子事。根據安排，當時有兩個員工需要離職。
一方面是出于感情，我為這兩名員工都分別找好了其他的工作，另一方面是沒有經驗，當時我直接找兩位員工談了離職的事情。結局大出我的意料。我原本以為這兩名員工會對我感恩戴德，可他們不僅沒領我的情，還對我裁掉他們的做法作出非常激烈的回應。
當時，總公司負責人事的人就對我說：“我給你個經驗。不管你跟他們有多熟，不能你親自來談這個裁員的事情。你應該找行政負責人跟他們談。行政是照著程序來做事，扮黑臉很簡單?！?/p>
各位經理，為什么員工在你的手下會流失嚴重？請你記住，下屬員工流失，直接管理者要負70%的責任。不要去怪外在的客觀原因，如果你推卸責任，只會是你無能的表現。今天我們都好好好反省一下，你跟上司之間有這樣默契地配合嗎？你有主動地跟上司溝通與合作嗎？
引起沖突的原因主要有四個方面。
第一是社會困境，比如社會資源有限，而任何被共享但有限的資源，在使用和分配中，會出現利益的沖突。資源未獲得明確的分配時，人們會不自覺地消費更多。
第二是競爭。為稀缺資源進行競爭，敵意產生；利益相抵觸時，沖突便產生。
第三是知覺到不公正。公正的感覺是付出與獲得之間要成比例。但是世界上從來沒有絕對的公平、公正，比如資本家可以不勞而獲，而工人生產的價值會遭到盤剝，任何一個階級社會就會存在矛盾。
第四是誤解。對對方動機和目標的誤解。
總之，產生沖突的原因很多。在企業管理中，如何化解沖突，特別是在公司動蕩期，人心不穩，更容易產生沖突。而解決沖突的方法對企業管理顯得尤為重要。圖3-1為解決沖突的策略。
圖3-1 處理沖突的策略
（1）競爭策略
犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。但是這種策略不能觸及沖突的根本原因，不能令對方心服口服。
在試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人是錯誤的，或出現問題時試圖讓別人承擔責任。采取對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價。
這就是職場上的適者生存的法則。管理者的優越性必須得到證明，比如出現緊急情況，快速決策非常重要?；蛘邎绦兄匾那矣植皇軞g迎的行動計劃時，如縮減預算、執行紀律。對公司是重要的事情，你深知這樣做是對的
對待企圖利用你的非競爭行為的人
（2）遷就策略
一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上，這就是遷就。遷就是為了維持相互關系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點。
遷就他人自然會受到歡迎，但也被認為是軟弱的表現。盡管自己不同意，還是支持他人的意見，或原諒某人的違規行為并允許他繼續這樣做。
遷就是一種寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標。遷就是因為不值得冒險去破壞關系或造成普遍的不和諧。
在這些情況下請學會遷就吧：當你認為自己錯了；當事情對他人更具有重要性；為將來重要的事情建立信用基礎；當競爭只會損壞你要達成的目標；當和諧比分裂更重要；幫助員工發展，允許他們從錯誤中吸取教訓。
（3）回避策略
回避往往出現在這種情況中：一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。
回避可以維持暫時的平衡，但是不能最終解決問題。試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見。
采用回避策略往往存在下列情形：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會破壞關系或產生更嚴重的問題。
而選擇回避的時機顯得尤為重要，當事情不是很重要，當自己的利益無法滿足時，面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益，讓人冷靜下來，獲取更多信息比立刻決定更有優勢，當他人能更有效地解決沖突。
（4）合作策略
主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；是一種雙贏策略，通常受歡迎。
合作策略費時長，解決思想沖突也不合適。在雙方的需要都是合理的和重要的，對相互支持高度尊重，合作解決問題。雙方公開坦誠地討論問題時，就能找到互惠的解決方案，無需任何人做出讓步。
合作策略采用于以下情形：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當你的目標是學習，測試你的假想，了解他人的觀點；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張。
（5）妥協策略
當雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結果。目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家，對非原則性的問題較為適合。
這是一種中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒有面包好，雙方都應該達到基本目標。沒有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美，有時候不妨退一步求其次。
在下列情況下使用妥協的方法：當目標的重要性處于中等程度；雙方勢均力敵；尋找復雜問題的暫時性解決方法；面對時間壓力；協作與競爭方法失敗后的預備措施。
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