1．不喜歡的動機根源

喜歡和不喜歡一個人，其實都是有理由的。下屬是否支持自己的團隊、公司，是看人不是看事。

那么，不喜歡一個人的動機根源來自于哪兒呢？

（1）替罪羊理論 

職場中常會出現替代性攻擊現象：由于痛苦和挫折引起敵意，當遭遇挫折的原因令人膽怯或莫名其妙時，往往會轉移敵對的方向。 利益發生沖突時，偏見成為報復手段。 

尼采曾說過：“任何對自己不滿意的人，隨時都準備好了進行報復。”

領導與下屬的利益經常沖突，下屬的工作及生活一般不如領導，下屬工作中遇到困難，下屬受挫時常將壞情緒轉變為不喜歡現在比自己“如意”的領導。

為了避免這樣的問題，領導應該適當透露自己的難處；避免在下屬壞情緒時安排工作；適當容忍。

（2）社會同一性理論 

我們認同，將自己與特定的群體聯系起來，獲得自尊；我們比較，將自己的群體與其他群體進行比較，偏愛自己的群體。

吹噓自己的群體、詆毀外群體來維護自己的社會同一性，能夠提高一個人的自我。知覺到一個共同的敵人，會使一個群體變得更團結起來。 

管理與被管理是兩個天然相對的群體，被管理者更需要肯定內群體、否定外群體來獲得自尊。淡化管理者與被管理者的非工作差異；樹立共同的“敵人”。

2．不喜歡的認識根源

（1）類別化

俗話說，物以類聚，人以群分。由于社會存在各種類別，所以將人歸入不同的群體，而人們一般都喜歡與自己相似的人。 

越熟悉一個群體，會看到越多的多樣性；越是不熟悉，刻板印象就越嚴重。

人們喜歡熟悉、與自己相似的群體，刻板印象讓管理者與被管理者對相互的群體產生隔膜。管理者可以采取這樣的戰術：讓下屬多了解上級的工作與生活；透明辦公間；走動式管理；輪流主管。

（2）獨特性 

獨特的人、生動或極端的事件，能吸引我們的注意力，歪曲我們的判斷。對與眾不同的人的極度關注造成錯覺，使得這些人比實際上更顯得與眾不同。

管理者是企業中“獨特”的群體，我們傾向于認為大多數事由他們而起，特別是消極事件。

為了避免這種問題，管理者需要淡化“獨特”性；讓敏感事件的信息透明；引導員工認清特殊事件本質。

（3）歸因 

解釋群體成員的行為時出現偏差，對自己的群體成員給予善意的理解，解釋其他群體成員更容易從壞的角度去解釋。 

看到自己的好運、別人的厄運，會認為天經地義。

同樣的道理，員工解釋領導行為較“苛刻”，解釋自己行為較“寬容”，下屬看到領導的不足常被夸大。

管理者要做的就是，給員工創造換位思考的機會，或者解釋事件的真實原因。

不喜歡是團隊的阻力，要想讓團隊產生高績效，那就是讓員工快樂起來。中國足球隊原國家隊主教練米盧蒂諾維奇倡導快樂足球，所以讓中國足球國家隊沖出國門、沖出亞洲，到世界杯的賽場上走了一趟。而這份成功，恐怕與隊員快樂工作不無關系。

3．快樂工作是前進動力

與天奮斗，其樂無窮；與地奮斗，其樂無窮；與人奮斗，其樂無窮。革命不是苦役，工作不是苦役，我們理應在工作中體會無窮的樂趣。人們勞動和工作的過程，本身就應該是一種充滿快樂的過程，是一種享受。

比爾?蓋茨領導的微軟團隊，其強大的實力成就了很多百萬富翁、千萬富翁。在有了巨額的財富后，這些微軟的百萬富翁還是會很少離開微軟，甘于做一個“打工者”。

他們每周最少工作60個小時，至多超過100個小時。僅僅以時間來估算還不夠科學，再考慮的IT行業對能力的要求，你就知道這到底意味著什么了。究竟是什么使得這幫百萬富翁、千萬富翁們如此賣命地為微軟工作呢？答案只有一個：用心并快樂的工作狀態。

快樂是喜愛自己的工作，每天不是應付日子。對于每個工作者，要將本職工作視為一種快樂。歐姆龍電機創始人立石一真說：“快樂的工作天性會促使人成長，促使人從不說‘做不到’，促使人動腦筋想方設法去做好。”

快樂，使人產生無窮的動力和激情，正如耐克公司菲爾?耐克所說：“即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作23個小時的思想準備，那還是放棄為好”。如果不能目不斜視地埋頭于工作之中，便無法成就事業。只有對工作熱愛，才能夠專心致志地干好工作。

判斷一個人在他所處的行業中有沒有前途，只要看他對目前工作的態度就可以了。如果不快樂、缺少激情，那就不要去幻想成功。沒有快樂，工作也不會如此美妙。

沒有快樂的工作態度，再有趣的工作也會慢慢變得乏味。許多工作，正是因為我們沒有投入，才有了樂趣。如果以積極的態度投入，再枯燥的工作，也會變得有趣。一個人工作的價值，完全取決于對待工作的態度。

那些在商業界呼風喚雨的企業巨頭，一直在堅守著快樂工作的態度，即使在創業的艱苦階段也依然樂觀，他們也因此一步步走向成功。

快樂工作是企業前進的動力，是成就偉業的根本保障，是永不滿足于現狀的激情。找到一個永恒的目標，一個能令你付出全部的目標，工作就會成為一種“愛好”。正如美國著名作家馬克?吐溫所說：“成功的秘訣，是把工作視為消閑”。