為了實現管理者能力的突破，必須建立一個富有生產力的團隊；你還必須幫助員工提升自我技能，進而使他們成長為新一代管理者。
在培訓中我經常會遇到下述這些情況：管理者所在部門的工作績效良好，有時甚至會超出一般水平，但很少能達到優秀。
管理者每周工作五六十個小時，甚至更多，卻始終感到力不從心。還有些管理者抱怨下屬不夠積極，不主動承擔任務，對問題缺乏預見性，只是在被動地做出反應。下屬對某項工作采取積極的態度，多半因為這符合他們的個人興趣，而與部門的需要無關。因此，當管理者想讓他們去承擔別人的工作時，他們根本不聽從指揮。
員工不愿意為整個部門的利益承擔責任。他們只看重自己的小圈子，很少能從更大的范圍或是整個部門的角度去考慮問題。
……
這樣的團隊是不是讓你覺得疲于奔命，感到無精打采？為什么你所帶的團隊會這樣呢？其實，不是你不努力，也不是你的下屬能力不行，而是你的管理出了問題。
據說，第二次世界大戰時，德國軍隊將士兵分成四類：聰明又懶惰的可做軍官，聰明又勤快的可任參謀；愚蠢又懶惰的可當士兵，愚蠢又勤快的趕緊滾蛋。
雖然這個說法有失偏頗，卻道出一個高效團隊的管理思路和用人原則。而一個團隊中有可能存在這四種人，由于團隊是由人組成的，所以帶好一個團隊必須研究和解決的問題是：如何把團隊中的每一個人的潛能激發和培養起來，從而把員工變成對企業有價值的“人才”。
北宋名臣司馬光的“大匠無棄材、尺寸各有施”與清嘉靖名將楊玉春的“用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。”
楊遇春用聾子當侍衛；用啞巴當情報員；用瘸子當炮兵。這有異曲同工之妙，它給帶團隊的管理者如何用人提供了思路，也就是因材施教、用人所長。事實上，高效的管理機制也就是人盡其用。
所以管理者最重要的職責是培養團隊所需要人才，就如國學大師翟鴻燊所說的：“領導就是管理者和導師，管理者的價值在于把追隨者培養成管理者。”那么怎樣培養人才，打造高效團隊？
要打造一個高效的團隊，就遵循以下幾個高效管理的原則。
（1）注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理是否有效的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則并不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上，而不是一刀切。
管理要不斷創新才更有效。根據團隊發展特點，不斷尋求適團隊的管理方式，把管理細化，通過有效的管理集中全員工的聰明才智，調動一切可以調動的積極因素和力量，這是企業發展壯大的源泉。
（2）利用優點
它指的是利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但在實際工作中，不少管理者總是致力于與此相反的方面，也就是開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
（3）專注要點
專注要點的關鍵在于專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷于尋找所謂的“秘方”，事實上這是一種冒險的行為。如果真的有什么“秘方”，那專注要點應該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
(4)相互信任
如何在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有的管理者一板一眼地按照教科書上說的去做，效果卻不盡人意。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那么你所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
(5)正面思維
正面思維的關鍵在于運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。其實，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這并不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，并不加以回避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
(6)把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們能眼觀全局，著眼于整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
總之，高效管理是企業追求的目標。企業通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業實施全方位管理。高效的管理，能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業成為一個堅強有力的整體。
讓合適的人做合適的事，說起來簡單，做起來并不是一件容易的事情。首先，管理者要對每一個職位的工作內容有所了解，這樣才能夠知道需要什么樣的人才加入。其次，管理者還需要對每一個成員的能力有所了解。既要知道他們的優勢所在，又要了解他們的劣勢缺陷。只有這樣，才能把他們安排到合適的職位，充分發揮他們的優勢，避免他們的劣勢。
有的管理者在選擇成員的時候，惟一的標準就是能力，認為只要能力高，就能給團隊帶來戰斗力。殊不知，如果能力不能和職位匹配，即使是天才，也難以發揮他原有的戰斗力。
馬云曾經回顧說，阿里巴巴在發展過程中犯過許多錯誤，其中就有請來“能人”，卻無法給他們安排合適職位的錯誤。一些來自世界500強大企業的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結果卻因為“水土不服”，無法給阿里巴巴帶來預期的效果。
馬云為此感慨道：“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水平確實很高，但是不合適。”
團隊工作是個協作的過程，不同的職位，會有不同的能力要求。一味地追求高能力人才，結果卻給他們提供了無法發揮其最佳能力的職位，對團隊是資源的浪費，對個人則是生命的浪費。
一些企業為了證明自己公司的實力，不管需要不需要，大量從社會招聘高學歷的研究生、博士生。結果當這些人到了公司后，卻并沒有合適的工作可干。要么相關的職位已被別人占滿，要么公司根本不需要這么高學歷的人才。結果這些高學歷的人才進入公司后立即被“束之高閣”，雖然拿著高工資，卻沒有可以施展自己才華的舞臺。
雖然說公司花錢買到了“面子”，但這個面子是難以持久的。因為每個人都要考慮自己的職業生涯發展，如果沒有施展能力的舞臺，那么越是有能力的人越會選擇跳槽——他們不怕賺不到錢，他們害怕體現不出自己的價值。
有很多成功的企業家，他們既沒有技術背景，也沒有營銷背景，但他們卻可以締造出一個偉大的企業，原因就在于他們懂得如何打造團隊，如何讓合適的人作合適的事。
美國第一代鋼鐵大王安德魯?卡耐基之所以成功，除了他有可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵，就是他善于識人和用人。卡耐基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”
卡耐基進一步解釋人才的重要性：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，4年之后，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”之所以如此自信，就是因為卡耐基能有效地發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。
卡耐基雖被稱為“鋼鐵大王”，但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的認人用人才能——總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。比如世界上出色的煉鋼工程專家之一比利?瓊斯，就終日在位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。
企業所需的人才有時就像企業生產產品所需的材料一樣，必須十分合適，如果所選人才不合適，還是無法滿足企業的需要。企業運用人才主要是合適，小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則，惟有適才專用，才能使人的才能發揮到極致。
如果團隊成員的能力達不到他所在的職位要求，是不是就要把他“開除隊伍”？一般來說，另換新人是最簡單的方式，但也是最不可取的方式。因為人是團隊領導選擇的，并且在選擇的時候已經對此人的能力進行了考察，如果進了團隊之后再去評價此人的能力不行，那么真正的問題不是出在成員的身上，而是團隊領導在擇人經驗上不夠成熟。
再者，另換新人的方式，不但會浪費時間，耽誤團隊工作的進程，還會打擊其他團隊成員的工作情緒，使他們認為自己就是團隊的一個工具，用得著的時候對他們好言相加，用不著了就一腳把他們踢開。這種情緒一旦在團隊里面蔓延，危害性可想而知。當所有的團隊成員對團隊沒有“家”的認同感的時候，團隊的戰斗力也就不存在了。
解決這個問題，不妨采用“適才適所主義”的方法。具體來說就是不要開除他們，而是采取團隊內部職位調換的方式，通過合理調換，盡量使每個成員都能做好他所在職位的工作。這樣做的好處，一是節約了重新換人的時間和成本，二是讓大家對團隊產生認同感，讓他們意識到自己是這個團隊的一員，不會被輕易拋棄。如此一來，大家的工作積極性就會大大提高，團隊戰斗力也就會變得更強。
孫子兵法有言：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”意思是說，優秀的將帥善于捕捉時機，選擇合適的人才，形成有利的形勢。這是值得團隊領導學習的地方。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
