一、戰略人力資源管理文獻回顧
對人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）的研究有微觀和宏觀兩種取向，早期研究偏向于微觀角度，上世紀80年代后許多學者開始轉向從宏觀角度探討HRM，戰略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，簡稱SHRM）隨即成為新的研究熱點。SHRM一般采用Wright和Mcmanhan（1992）的定義，即為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。
SHRM研究發展迅速，但因缺乏統一的理論基礎而被批評，Delery和Doty（1996）總結前人研究，認為SHRM有三種主要的理論觀點：普遍觀（Universalistic Perspective），認為存在一些“最佳實踐”，這些HRM實踐對企業有普遍的促進作用；權變觀（Contingency Perspective），認為HRM實踐對企業的作用會受到其它因素的影響，HRM實踐必須與其它組織變量配合才能發揮積極作用；配置觀（Configurational Perspective），關注一組HRM實踐而非單獨的HRM實踐，認為HRM實踐要實現內部匹配和外部匹配才能發揮有效性。
基于配置觀，許多學者提出對SHRM進行分類，如Miles和Snow（1984）研究HRM系統與戰略匹配將SHRM成A型、B型和AB型；Kerr和Slocum（1987）考察績效評估和報酬系統將其分為層級系統和市場系統；Sonnenfeld和Peiperl（1988）考察內部職業系統分出俱樂部型、學院型、棒球隊型和堡壘型四類；Arthur（1992；1994）根據組織對員工的態度將SHRM分成承諾型和控制型；Schuler和Jackson（1989）根據長期觀點和短期觀點將SHRM分成累積型、效用型和促進型；Heijltjes（2000）將HRMS分為傳統型、改進型、強硬型和整合型；程德俊和趙曙明（2004）根據內部的人力資源特征將SHRM分成團隊型、層級型、臨時型和聯盟型。
本研究是在作者前期研究的基礎上，延用Delery和Doty（1996）的分類方法，將SHRM分為市場型系統、內部型系統以和混合型系統。Delery和Doty（1996）定義了七種關鍵的HRM實踐，分別是內部職業機會、培訓、績效評估、就業保障、參與制、工作規程和利潤分享。市場型SHRM具有主要從外部招聘、很少提供培訓、基于結果評估、雇員工作保障低、雇員參與程度低、工作定義廣泛、以個人為基礎的薪酬等特點。內部型SHRM具有內部勞動市場、培訓普遍、基于行為評估、雇員有較高的保障、雇員參與程度高、工作定義明確等特點。這兩類SHRM是理想類型，很多HRM實踐傾向完全相反，而實際上，更普遍存在的是介于二者之間的混合型SHRM，即有部分內部型HRM實踐，又有部分市場型HRM實踐。
隨著經濟全球化、技術變革、政策開放等外部環境的變化，人員流動變得更加容易、頻繁和廣泛，HRM決策也必須更多地考慮到外部因素的影響。在激烈的競爭壓力下，很多企業傾向于采用較為功利的市場型SHRM，在這種發展趨勢下，研究市場型SHRM的實施與效果具有重要的現實意義。
 
二、案例背景及研究方法
X公司是致力于綠色能源、環保與公共設施建設事業的綜合性集團公司，已建立項目開發、投資、融資運作、電力工程設計、設備采購、電廠基建、電力設備安裝及電廠營運管理等一體化運作體系。X公司以香港作為投融資中心總部，在大陸的業務以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設立代表處。2002年以來，隨著中國加快開放城市基礎設施建設的步伐，X公司憑借在電力企業投資、建設、運營和并購的成功經驗，充分利用在國內市場與政府建立的良好合作關系，以及與各金融機構建立的廣闊融資渠道，短短幾年間實現了飛速發展，2002年有員工936人、總資產為20多億元，而2006年員工增長到2361人、總資產更是激增到近200億元。
對X公司的調查分為三個階段：第一階段是資料分析，集中分析X公司2002年至2006年的HRM相關資料。第二階段是集體訪談，對集團人力資源部所有成員11人進行集體訪談，對X公司下屬D公司的15名管理人員進行集體訪談。第三階段是問卷調查，向人力資源經理發放A問卷23份，回收有效問卷22份，有效回收率95.65%；向各子公司發放B問卷，因部分問卷為電子版，無法統計實際發出份數，最后回收有效問卷730份。
A問卷采用楊東濤（2003）在Delery和Doty（1996）開發的量表的基礎上修訂的量表。B問卷用于測量工作滿意度、組織承諾、離職意向、關系績效和任務績效：用張勉等（2001）使用的量表測量工作滿意度，用Zhen Xiong等（2003）使用的量表測量組織承諾，用Landau等（1986）開發的量表測量離職意向，用Borman（1993）開發的量表測量關系績效，用Podsakoff（1989）使用的量表測量任務績效。
 
三、X公司SHRM現況分析
楊東濤（2003）以上海、江蘇和廣東三地464家制造企業為樣本，根據全部SHRM的平均分和標準差對SHRM進行分類。以此研究為基礎，將其結果作為SHRM分類參照。
整理A問卷收集到的數據，區分針對管理人員和針對非管理人員的HRM，分別計算出X公司的七類HRM實踐得分，結果見下表：

注：“市場型HRM實踐平均值”來源于“楊東濤等。人力資源管理系統與公司戰略的配合對公司績效影響的研究。國家自然科學基金課題報告，2003”。
 
績效評估、就業保障、參與機制、工作規程有市場型HRM實踐平均值參考，X公司的調查結果均大于或等于這些參考值，說明X公司的SHRM具有明顯的市場型特征。
 
四、X公司SHRM效果分析
工作滿意度、組織承諾、離職意向、關系績效和任務績效是HRM研究領域最常用的HRM績效指標，常常用于衡量HRM的結果。本研究以這五大指標衡量X公司的SHRM效果，用于評價該公司的SHRM優劣。
當前作者正在進行的一項研究，也是采用這五大指標評價HRM績效。這項正在開展的研究已收集到115份有效問卷，將這些問卷的結果作為評價X公司SHRM績效的參考。
 

X公司的HRM績效指標均優于115份問卷的平均HRM績效指標，說明X公司的SHRM實施效果還是比較不錯的。X公司的員工對工作比較滿意，對組織忠誠度較高，離職的意向較弱，表現出的關系績效和任務績效都較好，總的HRM績效高于平均水平。
整理兩次集體訪談結果，對X公司SHRM的效果評價主要有以下觀點：
第一，X公司趨向于通過外部招聘滿足人員需要，員工的職業發展通道受到影響，在一定程度上打擊了員工的積極性，對工作滿意度有負面影響，看重職業發展機會的員工可能因此選擇離職。但是，外部招聘對內部員工造成的壓力有利于員工主動提高工作績效，并且可以支持空缺崗位及時填補能力較高的人員。
第二，X公司的培訓有逐漸壓縮成本的趨勢，雖然可以為企業節約一大筆開支，但這影響到了員工的成長和對工作的滿意、對企業的忠誠。沒有足夠的培訓不但不能提高員工的工作績效，還可能成為他們離職的重要原因。
第三，X公司強調以結果為導向的績效評估，雖然有些缺乏人情味，但公平的評價方式激勵員工努力工作，員工的績效都得到了明顯的提高。當員工意識到自己的貢獻能得到公平的認可時，提高了滿意度和忠誠度。
第四，X公司的就業保障體系薄弱，但事實上公司很少辭退員工，所以目前還沒有明顯的負面影響。
第五，X公司的參與制薄弱，工人基本沒有參與管理的機會，雖然這會影響員工的情緒，但目前為止還不是員工關心的重點。
第六，X公司的工作規程較松散，比較適合當前迅速發展的情況，員工工作有一定的自由度，有利于保持工作興趣和熱情。
第七，X公司當前非常強調利潤分享，這是最吸引員工的HRM實踐，也是員工留在企業并努力工作的原因。
 
五、總結
HRM的環境正在發生變化，越來越多的企業趨向于采用市場型SHRM，研究市場型SHRM具有重要的現實意義。雖然關于戰略人力資源管理的研究很多，但是關注市場型戰略人力資源管理的研究較少，而相關的案例研究更是缺乏。X公司的SHRM是典型的市場型SHRM，分析該公司SHRM現況以及效果，可以為研究和實施市場型SHRM提供有益的參考。
分析X公司的案例發現，市場型SHRM的總體效果還是不錯，但有一些“天生缺陷”仍不可克服，如果環境發生改變，很可能對HRM績效造成嚴重的負面影響。本文以X公司為例進行分析，希望其結果可以為實施市場型SHRM的企業提供一些有益的參考。