但是當世界超霸企業將手伸向中國市場時，卻發現這塊蛋糕并不好分。本土PC商已牢牢地占有市場，眾多國外PC商只能無功而返。就連在世界上叱咤風云的戴爾，費盡心思也只占了區區百分之幾的市場份額。
提起戴爾，IT行業無人不知、無人不曉，它的直銷模式是商業運作模式的典范。許多企業萬分虔誠地模仿這個模式，包括一些著名的IT巨頭，結果不是成本太高就是效率太低，無法達到戴爾的操作水平。戴爾董事長戴爾、總裁羅利斯都曾自豪地宣稱——戴爾的模式不可復制。
戴爾創造了一個神話般的直銷王國，用電話、互聯網與世界聯系，最終成為了世界巨霸。當它春風滿面席卷全球時，卻在中國遭遇了強大阻力，而這個令它頭疼的敵人就是擅長傳統分銷的聯想。
聯想是中國土生土長的企業，在品牌、資金、品質上，都比不上戴爾，甚至對抗戴爾直銷的方法，就是最傳統的分銷。可是不能小看了聯想的分銷系統，雖然它與其它的PC商采用雷同的方式，但卻做得最成功。聯想從代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中國ＰＣ市場的霸主地位，發展成為一家在信息產業多元化發展的大型企業集團。它的發展離不開它的分銷渠道，它與戴爾的對抗也一樣離不開它的分銷渠道。即使是同一件事情，只要做得比別人都好，那就是強者。
在世界，戴爾首屈一指；在中國，聯想遙遙領先。
然而，在中國這片土地上交鋒，世界的不一定強過中國的、先進的不一定勝過傳統的。道理很簡單：適者生存。
在中國，聯想是勝利者，因為它遵循了中國式的格斗規則。
PC業的競爭呈一個“Ｕ”字形曲線：在價值的最低點是簡單的OEM裝配；左邊沿著顯示器、CPU、配套軟件等配件價值的上升而上升，英特爾、微軟等核心技術廠商正處在這個區域的最上端；右邊沿著渠道建設、價格策略等營銷手段的上升而上升，不幸戴爾和聯想都處在這個區域。看來戴爾和聯想注定要在市場手段上一決高下。（可以加一個圖，這個由我來畫）
一個是直銷之王，一個是渠道之王。戴爾的競爭力是對直銷模式的管理能力，聯想的競爭力是對分銷渠道的管理能力。不幸的是它們的市場手段都集中在有無渠道之上，看來戴爾和聯想注定要在直銷與分銷間分出勝負。
戴爾建立的直銷王國代表了世界上先進的運營模式，聯想統領的分銷渠道代表了中國成功的運營模式。它們的模式大相徑庭，卻均具優勢，各成就了一方霸業。
戴爾計算機公司于1984年在一間簡陋的大學生宿舍中誕生，不到20年的時間內，公司已發展到250億美元的規模。
創始人邁克爾·戴爾從小就有著強烈的創業愿望，當他用零部件給大學同學組裝電腦時，就發現用戶都希望壓低電腦的成本，便萌發奇想：通過電話賣計算機。當時面對傳統的商業模式，戴爾的方式顯得有些可笑，可當今天再來看戴爾時，我們不得不尊稱它是直銷模式的典范。雖有些“成者為王，敗者為寇”的嫌疑，但這絲毫不影響我們對戴爾模式的認可和學習，因為它的成功是有目共睹的。
依靠電話和互聯網，戴爾模式顯示了它獨特的魅力，現在每天要接到50000個銷售計算機和尋求技術咨詢的電話，每天通過在線商店銷售超過1000萬美元的PC機和輔助設備，當然，戴爾的資產也每天以平均1000萬美元的速度增長。戴爾在33個國家設有辦事處，其產品和服務覆蓋了170個國家和地區；戴爾在42個國家擁有網址站點，每周有200多萬人瀏覽。在1998年末的美國《商業周刊》評選的100名巨人企業中，戴爾被評為第一，將IBM、康柏、惠普等巨型企業拋在了身后。
在1998年，戴爾帶著它的直銷模式來到中國。先在廈門成立中國客戶中心（CCC），又在香港、上海、深圳和臺灣建立了國際采購網點（WWPO）以提高全球采購效率，2002年又在上海成立中國設計中心（CDC）以支持公司的全球領先技術、加強臺式機產品設計和開發能力。目前在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，并有實力和野心將銷售市場拓展到沈陽、蘇州、武漢和西安等多個主要城市、100多個二線城市和城區。戴爾提供的現場服務和技術支持已覆蓋了中國1580個城市。
聯想是中國最早的一批計算機組裝企業，1984年創辦時還只是以維修機器、講課、幫助攻克技術難題、做銷售維修代理等多種方式積累資金的小企業。
創業者們并不甘心做萬精油似的小企業，一直在悄悄地尋找市場突破口，直到發現“漢化”是中國計算機難以發揮作用的障礙時，便潛心研究，最終在1986年推出了“聯想式漢卡”。“漢卡”的問世取得了突破性的成功，使聯想從此站穩了腳跟。
第一臺聯想電腦投入市場時，是1990年。緊接著次年就推出了中國第一臺486電腦，當時比歐美晚了半年。但是到1995年推出中國的第一臺Pentium Pro微機時，已與世界的領先者同步。從跟隨到同步，其中經歷了多少探索和跋涉，只有聯想人最清楚。
當聯想的“1+1”家用電腦在1992年上市時，他們頗有創意地提出“家用電腦”概念，又迅速地被全世界接受，給PC市場恰到好處地加了溫。
當聯想決定在PC市場一展身手之后，它比任何對手都更準確地捕捉到了中國消費者，從而奠定了走向世界的基礎。在1995年，聯想臺式機的市場占有率已在中國穩居第一，次年，聯想的“昭陽”筆記本電腦市場占有率也躍居為全國第一。為國內成績驕傲的同時，聯想又沖入了亞太地區，在1998年，聯想的家用電腦走上了亞太排行榜的第一。
聯想奇跡般地成長，被記入了哈佛大學商學院的案例庫，哈佛經濟學家感嘆：除了中國，除了聯想，全世界還沒有哪個發展中國家擁有一家全球知名的信息技術企業。
有人說PC的黃金時期過了，因為全球PC市場普遍低迷。可是就在IT業消沉的2001年，戴爾和聯想都取得了不錯的成績。
2001年的戴爾是輝煌的，在全球，仍保持高達64.6%的增長率，以26．9％的市場占有率擊敗康柏，成為全球ＰＣ業的新龍頭；在中國，以4.6%的市場占有率，成為中國PC第四大廠商，國外品牌第一廠商，同時也是成長最快的廠商。
2001年的聯想是自豪的，因為從1995年起，它就從來沒有離開過中國銷量第一的寶座，戴爾新盟主雖是快馬急追，卻依然奈何不了聯想土皇帝。
在全球PC市場，戴爾處于龍頭地位，經常防范的對手是惠普，聯想排于前五之外；在中國PC市場，聯想獨占鰲頭，擁有超過30%的市場份額，戴爾好不容易突破5%，也還落于其它兩三家之后。似乎在各自的領域，對方都非對手，可以相安無事、相敬如賓。可是當把戰地圈定在IT業近年來年年以超過兩位數的速度增長的中國時，它們都顯得不太平靜。
仍然是2001年，從在中國市場的占有率看，聯想的占有率達30.8%，而戴爾僅為4.6%，聯想遠超戴爾；但是從電腦的增長率看，聯想僅為28.2%，而戴爾高達64.6%，聯想又遠遜于戴爾。聯想的基業固不可破，而戴爾的發展勢不可擋，事實上，它們都把本非對手的對手，看成了當前的頭號敵人。
它們同樣誕生于1984年，一個出生在美國的大學生宿舍，一個出生在中國的傳達室，均是來自平常百姓家。恐怕當時的邁克爾·戴爾和柳傳志都沒有想到會有今天如此顯赫的地位，更沒有想到素不相識的二人所創下的企業會有一場世人關注的較量。
同在1998年，戴爾走進了中國市場，聯想登上了亞太寶座，一個走進來，一個走出去，都在新的領域展現勃勃生機。它們天生不是敵人，卻又注定要走入同一個戰場，展開龍爭虎斗。
據IDC預測，中國將很快成為世界的第二大PC市場。雖然預言沒有催長中國市場的魔力，但這個預測卻正中戴爾和聯想的下懷，一個決心將全球霸主的目光集中在中國，一個決心以中國的霸業為依托走向世界。看來，中國注定是不可回避的戰場。
戴爾被稱為國際PC業的“低價之王、直銷之王”。實際上，有了成功的直銷，才有成功的低價，所以戴爾人更愿意津津樂道的是它的直銷王國。
戴爾人最愛說的一句話是：兩點之間，直線最短。這個看似最簡單的道理，被戴爾運用到經營之中，卻產生了意想不到的奇跡。戴爾公司稱：我們是“直接到頂”，直接與供應商交易、直接與員工溝通、直接與客戶聯系。直接就是縮小與關系者之間的距離，戴爾把直接作為模式的精髓，認為它們的模式是由Direct relationship（直接關系）、Direct service（直接服務）、Direct sales（直接銷售）組成的the direct economy model（直接經濟模式）。
直銷模式說起來簡單，就是按客戶要求制造產品，并向客戶直接發貨。但是像康柏和IBM這樣的巨頭極力模仿時，卻發現困難重重，最終敗下陣來。與之對比，戴爾得心應手地運用直銷模式，不但征服了世界，還想把它帶入中國。戴爾的直銷模式從兩方面著手：
第一，與客戶直接聯系。
戴爾認為他們成功的關鍵是與客戶保持直接聯系，并把傾聽客戶的聲音和做出反應作為公司的立足之本。
在中國，戴爾通過在全國258個城市設立的530條免費電話與客戶直接聯系。客戶可以直接向戴爾訂購計算機，并在七日內收到訂貨，還能得到終身免費的技術熱線支持，享受戴爾的次日現場服務。
當中國因特網用戶從1993年的2000人增加到1998年底的210萬人時，戴爾感到時機成熟，迅速地進入中國市場。互聯網是戴爾模式得以施展的重要載體，因為通過網站購買計算機的客戶，有80%是新客戶，是戴爾擴展市場的重要途徑。
在戴爾網站，客戶可以對戴爾的全系列產品進行評價、配置、查詢，在線訂購，并跟蹤產品從制造到送貨的整個過程，還能獲得技術咨詢。戴爾的系統實現了自我服務，客戶可以自由的設計和購買產品，可以及時跟蹤產品的生產情況，無須受到銷售人員一廂情愿的推銷，也無須向其他人詢問訂貨情況。客戶過去需要2個小時才能完成的事，通過在線定制，5分鐘就可完成。戴爾供應鏈數字化的管理，使一臺電腦從客戶訂貨到離開生產線只需六個小時。
在客戶訂單的同時，戴爾就收集到了客戶行為的及時數據，能夠比對手早一個月看到需要的信息。避免了對客戶需求的推測，實現“以銷定產”。
直接與客戶聯系，可以提供個性化服務，可以提高運營效率，還可以及時掌握需求信息。
但是中國人很實在，總是對看得見、摸得著的東西感興趣。要是對他紙上談兵、口若懸河，當心他以為你是騙子。這種民族習慣是可以理解的，自古中國人就有“眼見為實、耳聽為虛”的諺語。
戴爾在中國仍然是靠電話和互聯網與顧客交流，對于比較傳統的中國人來說，很是不習慣。通過電話聯系，只聞其聲不見其人，存在很多猜疑，可信度低。通過網絡溝通，但網絡給大多數中國人的印象是虛擬世界，可信度就更低。戴爾有一半的全球業務來自于互聯網，但在中國，卻不能有太高的期望。除了習慣問題，中國的網絡用戶有限，戴爾模式的用戶更有限。電話交易和互聯網交易在中國還不普及的情況下，戴爾模式的優勢很難體現。
戴爾在支付方式上顯得遠不如聯想。聯想采用分銷模式，顧客可以在店內當面付款，支付方面沒有任何障礙。戴爾采取直銷模式，顧客不能當面付款，而中國的信用支付、電子結算還不完善，給顧客帶來了很多麻煩，同時戴爾因為不得不放寬信用期限而放緩了資金周轉速度。
與客戶聯系方面，戴爾的直銷模式還存在交易方式、支付方式上的問題，其對手聯想的分銷模式又正符合中國人消費習慣，因此戴爾在中國難展拳腳，而聯想卻可大展身手。
第二，與合作者直接聯系。
戴爾甚至要設計沒有倉庫的工廠，戴爾本人提出：“如果我們不給倉庫留地方，就不會有庫存。”有沒有庫存并不取決于有沒有倉庫，否則真的沒有地方存貨，最終的結果是將原料、半成品、產品暴露于天地之間，等著自然腐爛，或是引來執法人員質問。這話出自其它企業，也許頗有作秀嫌疑，可是由戴爾說出，卻是合情合理，因為它能與供應商配合得天衣無縫。
戴爾一直和供應商保持非常密切的合作，讓供應商知道訂貨的變化情況，因而供應商能及時提供需要的零件，使戴爾減少在庫存上的投資。有80%的供應商通過互聯網與戴爾聯系，這樣，無論是4周到12周遠期計劃的大量部件需求，還是一天之內短期自動供應需求，供應商都能從網上迅速得到消息，保持密切配合。同時，戴爾改變傳統價值鏈，接到訂單后開始生產，也降低了庫存。現在，戴爾的庫存周期可以縮短到4天。
電腦作為一種特殊的商品，在存貨周期內，價格隨時都會發生很大變動，不少廠商都曾遇到這類問題而導致巨大損失。但戴爾由于信息暢通，當芯片、主板、顯示器等型號和價格發生突然變化時，它能免受其害，而成為最及時的應變者。
當產品從一代向下一代過渡時，必然會出現產品積壓和產品貶值，廠商需要為此付出巨大的代價，但是戴爾就從沒有出現過這樣的情況。戴爾過期零件的比例只占材料總開支的0.05%~0.1%，而其它對手則高達2％~3％。因為戴爾的存貨時間只保持在五天，而對手則要保存30天、45天．甚至90天的存貨。
零庫存有助于企業免受國家經濟周期的影響，避免產生產品大量積壓，而與供應商密切配合，又可避免出現嚴重缺貨。
庫存屬于企業資產，但它并不像資金那樣可以隨心所欲地支使，如果時局一變，就會成燙手山芋，想扔出去沒人接，拿著燙手，留著會爛，降價處理又覺可惜。電腦市場更是風云變幻，電腦受到價格變化、產品換代、經濟波動的影響更為明顯。戴爾通過與供應商直接聯系，轉嫁了風險，又節約了成本，可謂一石二鳥。
戴爾的供應鏈管理達到世界最高水平，但是中國的物流公司卻還沒有這個適應能力，很難配合戴爾的及時采購、即時供貨和按需制定的要求，因此戴爾模式在中國的運轉受到了很大阻礙，甚至有時無法在承諾的時間內到貨。戴爾也曾在中國的許多地方設立服務代表處，但由于中國布局過散，結果成本很大，工作還跟不上需要。最后只好關閉了大量的代表處，保留幾個關鍵城市的。
在銷售上遇到了中國的特殊情況，戴爾借助系統集成商（SI），讓他們購買戴爾的產品，但要求他們不能對產品進行任何更改和用來做增值性服務。得到授權的集成商，必須承諾不違背戴爾的直銷原則。使用這些產品的終端用戶依然是戴爾的客戶，他們同樣被記錄在戴爾的客戶關系數據庫中。根據IDG數據，戴爾在中國市場上的直銷比例是72%~75%，其余25%在與系統集成商合作時流入渠道中。
讓集成商遵守約定是很難的，只要有利益驅動，又沒有好的防范措施，就難以約束他們的行為。就像天下沒有不偷腥的貓，如果杜絕這種現象，要么是沒腥可偷，要么是管好貓，再者可能是貓的嗅覺或胃覺有問題。希望集成商不就犯，就像指望貓的嗅覺和胃覺有問題一樣，是不太可能的事，即使真有，也是少之又少。為了從中牟利，集成商悄悄地把部分戴爾產品分銷出去，或者通過戴爾的產品提供增值服務，向客戶收取費用。這些違規現象屢禁不止，沖擊了戴爾直銷的利益，破壞了系統的運作。
在上海地區，還有戴爾的經銷商從戴爾批到貨后，到店鋪中銷售，形成所謂的“假直銷”。戴爾雖然從不承認這種行為，但它的出現反應了中國市場的特殊性。
與合作者聯系方面，中國的物流公司還沒有達到戴爾供應鏈要求的水平，不能與戴爾很好的配合；戴爾借助集成商擴大銷路，但沒有有效的約束機制，反而危害了自己的固有模式。聯想作為本土企業，能與本土的供應商形成良好的合作關系；聯想以代理PC起家，其分銷渠道又做得格外出色。戴爾受到了合作者的牽制，而聯想得到了合作者的支持。
PC市場經過長期發展，漸漸褪去初時高科技的神秘，技術不再成為決定勝負的唯一因素。當企業的核心競爭力不再是單一的技術時，管理、營銷等軟科學不可避免的登上角斗場，成為勇士的利器、智者的錦囊。面臨新的格局，家用PC正改向兩個方面突破，一個是應用環節，一個是推廣環節。
在應用環節方面，出現從多媒體電腦、因特網電腦向家庭數碼港或家庭數碼中心的發展趨勢，消費者對電腦應用的理解正逐步轉變。聯想推出家庭數碼港概念和天麒天麟電腦，就是在應用環節上的突破。
在推廣環節方面，它直接影響著市場的發展，而聯想靠代理起家，是業內當之無愧的渠道之王，因而其渠道運作正是在這一環節上的重要突破。
聯想最初走貿工技發展道路，為企業的銷售渠道建立打下了良好的基礎。在聯想分拆前，通過代理一些知名品牌，在全國建立了龐大的分銷渠道。當聯想推出自己的品牌時，依靠已成熟的營銷渠道，迅速為新產品打開銷路，創立了自己的品牌。聯想的分銷模式形成較早，其相應的配套服務也相應地發展得更為完善。
聯想的核心競爭力是渠道管理能力，通過分銷渠道將生產商、經銷商、零售店、消費者的價值鏈連接起來，實現增值。這個分銷增值系統，是一個“價值增值游戲”，每個參與者都可獲得好處，在其樂融融的氛圍中，聯想就成了最大的贏家。
以分銷代理為主要特征的聯想渠道構架有四個要點，第一是快速地傳遞信息，第二是物流的運作效率，第三是了解當地市場，第四是渠道覆蓋面廣。聯想渠道的關鍵還在于高度的穩定，這是企業投入產出的保證。聯想不斷地加強主渠道的建設和開發，提高核心店面的價值，吸引客戶。同時，繼續優化物流渠道，向專門的渠道商供貨，掌握物流走向。通過穩定渠道，來穩定客戶。
從與消費者溝通的角度區分，聯想的渠道終端分為中心市場上的專賣店體系和整個市場上的直接零售商。聯想的分銷系統是由遍布全國500多座城市的銷售渠道、布滿全國的聯想1+1專賣店和商用精品店組成的。聯想將市場分為六級，像北京、上海等為一級城市，像沈陽、南京等大區所在地為二級城市，普通省會城市為三級城市，像青島等城市為四級城市，一些小的城市為五級城市，縣作為第六級城市。聯想的渠道覆蓋了600多個縣級地區。
在渠道建設中，為了使產品能更快地轉到用戶手中、與消費者更貼近，聯想對消費類產品市場提出了兩點策略：第一，以銷售專營店為主導的銷售策略，在網上銷售和上門銷售還不成熟的情況下，聯想牢牢地抓住店面銷售，并使其功能更完善更多元；第二，提高分銷商物流運作效率，對分銷商進行大量培訓，給分銷商提供分銷上的信息管理系統，與經銷商更好的溝通。
聯想渠道的核心點是專營店的規劃和建設，聯想提出“店面為王”的策略。消費類市場經理、助理總裁高文平用“志存高遠、心悟精微”來描述聯想專賣店的經營。
專營店有三個功能，首先它是服務中心，為客戶提供咨詢、演示、試用和技術培訓；其次它是體驗中心，新的產品、新的技術在這得到展現，收集有關信息；最后才是銷售。如果專營店在社區中，還可以成為社區的交流中心，有的專營店組織夏令營活動，有的專營店組織環保活動等，與公眾形成了友好的關系。
專賣店的建設和管理是一個復雜的問題，除了有許多原則是需要遵守的，更重要的是如何把這些原則落實并產生利潤，這就是執行問題。
專賣店的長遠發展、培訓體系、分配體系都在聯想的規劃之中。指導專賣店有相應的原則，專賣店要具有一定的資金能力、管理能力和銷售規模，特別重要的是要認同聯想的企業文化和企業理念，形成同利同榮的意識。
規劃和建設專賣店的同時，聯想也在以一定程度的增長來加強商場店面的建設。店面布置要到位，海報怎么寫、促銷單怎么貼都有統一的規定。
聯想對銷售點服務人員的要求很高，認為他們是咨詢層面的人，對他們的專業技術、行業背景、服務意識都有嚴格的要求，還要參與相符的培訓。聯想要建立一萬名導購大軍，就是要培養10000人，讓他們了解聯想的營銷特點、了解客戶的消費特點，用老百姓的白話有針對性的介紹，還要善于演示，而不僅僅停留在理論說服上。在專賣店經營之中，體現了對客戶關懷、服務營銷、數據庫營銷、顧問式銷售、后續服務和延伸銷售等特征。在向顧客介紹時，是從顧客使用的角度談顧客的利益，而不是空談產品的技術指標和性能，是對功能應用的介紹，而不是談產品配置和架構。銷售中不是把電腦單獨地放在店中銷售，而是體現一體化解決方案，認證一些其它品牌的外圍設備來充實聯想專賣店的經營品種，以滿足用戶的整體需要。
聯想經常推出固定配置的新款，還配以各種宣傳，很多顧客在還沒接觸到產品時，就已芳心暗許。戴爾相反，是讓客戶自己配置，然而大多數買個人電腦的都不是專家，甚至有不少還是電腦盲，讓他們選，真是茫無頭緒。電腦在大多數人的眼中仍是高科技產品，買的時候更愿意聽聽內行的建議，聯想的店員此時就成了他們可以依賴的對象。
聯想已在全國500個專賣店，從店面布置到銷售術語做了改變和統一。每個店面都展現聯想的形象，每個店內的人員都體現聯想員工的素質。從店面布置、人員著裝、語言規劃等方面塑造聯想專業、親切、真誠的形象。
分銷商在銷售的終端，與最終客戶直接接觸。聯想并不把分銷商看作簡單的分銷商，而稱他們為增值服務商，并不遺余力地幫助和扶持分銷商。通過分銷增值讓利的運作，將經銷商的利益納入到聯想規劃的整個利益體系中。
代理商交納一定的“信譽金”，如果發貨一個月后貨款仍不到位，就從信譽金中結清，并降低代理商的信譽等級。對代理商有一定的約束力，鞏固了渠道的忠實度。
IBM、惠普等跨國企業也采用分銷模式，但它吸納多個代理商，經銷商與生產商的利益獨立，服務和維修缺乏親和力，因而它們的銷售規模遠小于聯想。
聯想并不是直接參與建設，而是與當地分銷商或經銷商形成合作伙伴關系，在聯想的統一規劃和指導下，由區域伙伴們建設。聯想向分銷商提供支持，組織他們開拓當地市場。中國三千多個聯想經銷商，是聯想雄踞中國市場的保證。
雖然在規劃中通過地理位置的錯開來解決專賣店和零售店之間的沖突，但是某些地方并不能完全避免。此時，為了整體體系的有效運轉，聯想會考慮是否選擇專賣店。由于聯想在實際管理中總是充分考慮利益問題，因而聯想的專賣店和零售店一直保持著很高的忠誠度。
加強對渠道終端的建設、管理和支持，聯想從2000年提出渠道優化策略，讓渠道走專業化發展道路，保證渠道的暢通多元。通過對渠道終端的建設和支持，建立專賣店系統，實現優勝劣汰的選擇，正是對渠道體系的優化。
聯想比戴爾更了解中國人見實物購物的消費習慣，在聯想的1十1專賣店里陳列大量的實物產品，看得見、摸得著、還能試，讓顧客實實在在地感受。在消費者熟悉的方式下接觸產品，很容易影響消費者的購買趨向，自然而然地喜歡上聯想產品。
2000年聯想在區域市場上舉行科技公益行策略，2001年聯合微軟在全國156個城市開展以“科技公益”為主題的聯想1+1微軟科技公益百城行活動，該類活動對加強渠道建設和聚集渠道士氣起到了積極的作用。
目前，聯想的PC渠道體系在全國已有2200個骨干零售店，其中包括500個專賣店和260個商場店面，已經形成了一個龐大而牢固的網絡。
根據中國消費者習慣和中國市場形勢組建分銷渠道，聯想很成功地將客戶納入網中。戴爾直銷是銷售模式的創新，與每個消費者通過單線聯系，雖然可以拉走一部分客戶，但是大多數客戶還是被聯想的網攔截住了。即使不存在聯想這張網，還有一層層國情差異像篩子一般擋在線的中間，戴爾有心有力，卻難以拉走在線另一端的中國客戶。
聯想高級副總裁劉軍說：“聯想認真的研究過戴爾模式，在中國目前還行不通。”戴爾的模式有很多先進的地方，但在中國條件還不成熟的時候引入，先進的東西沒有得到體現，符合形勢的東西又不具有，所以戴爾直銷模式在中國敗給聯想分銷模式，是理所當然的。
戴爾的直銷模式在中國還停留在模式發展階段，而距實在的獲利階段還有一定距離。聯想的分銷模式是在創立之初打下的基礎之上發展而來的，有根基、順民情，已成為中國市場上一張龐大而牢固的網。戴爾模式在國外一帆風順，而在中國有勁敵聯想和國情差異，使它的直銷王國遭遇了沖擊。
戴爾進入中國市場，實施本土化戰略；聯想走向世界，實施國際化戰略。一個要進來，一個要出去，喊的口號完全相反。但是，它們都是在向另一個本不屬于自己的領域發展，因而這兩個表面上相反的戰略實質上又是同一個戰略，那就是——在另一片領域求發展。
聯想很早就提出了國際化戰略，它進入海外市場的第一步是在香港尋找合作伙伴，與香港導遠公司、中國技術轉讓公司成立合資經營的香港聯想電腦公司。即而又將價值鏈進行國際化擴展，采取“兩頭在外，中間在內”的價值鏈布局，將最上游的產品開發和最下游的市場銷售設置在香港聯想，而產品的批量生產放在大陸的生產基地。通過合作的實踐經驗，聯想進一步擴大企業的國際化格局。在技術開發方面有美國硅谷、香港、深圳、北京支持，在生產方面有香港、深圳基地，在銷售方面有北京聯想擁有的國內銷售網和香港聯想擁有國際銷售網，從而形成了國際化的開發、生產、銷售格局。
聯想還沒有領先的核心技術和響亮的國際品牌，要與技術、品牌更勝一籌的跨國企業抗爭，無疑于自討苦吃。但并不是說聯想只能在自己的老窩蹲著，做一個至始至終的土皇帝。其實，聯想提出國際化戰略是非常慎重的，它最先涉入的領域全是非發達國家。因而在IDC的統計數據中，聯想已成為了亞洲市場的老大。
聯想的楊元慶曾將聯想的發展分為三個階段，第一階段是做代理，第二階段擁有自有產品，第三個階段是在IT領域里進行多元化發展。為了配合新的目標，聯想設立了三個遠景方向，即“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。
最近，聯想最大的手筆就是將Legend更名為Lenovo。忍痛舍去多年的Legend，就是為了掃清國際化障礙，這是聯想加快國際化進程的信號。
“Legend”是固有的英文單詞，當初注冊時就知道在國外已有很多企業注冊過，但當時并沒有想到國際化發展，便留下了這一隱患。當聯想跨入國際市場時，發現這是進駐海外市場的一大阻力。購買“Legend”商標不切實際，因為其它廠商注冊的時間更早，而且分布于各行各業，其難度可想而知。為了避免紛爭，只好用QDI的子品牌代替聯想開展業務。當聯想決心走國際化道路時，標識的確定提上了重要議程。為了讓聯想國際化，高層領導一致決定更換標識。
世界是由多元文化組成，不同的市場也與不同的文化所聯系。一個品牌在最初的區域也許是成功的，但當它走入另一個區域時，就要面對另一種文化的沖擊，可能會傳遞一些非本意的信息。因此，企業要國際化，首先是它的品牌是否符合國際化要求，是否能毫無障礙地進入各地市場。
很多國際品牌在創品牌前，趨向于創造一個新的品牌名稱，這個名稱是任何文化區域都沒有的詞，因而沒有文化偏向，不會引起當地文化的抵觸，又可賦予它新的涵義。聯想的新品牌就是一個創造的新詞，借用英文單詞“聯想”的一部分“le”與希臘詞根“novo”創造一個陌生的“lenovo”，而新詞本身是沒有意義的。
Legend更名為Lenovo，為聯想在全球發展掃除了第一步障礙。雖然放棄Legend會帶來不少損失，但作為進入國際市場的必要花費，又是值得的。韓國的Goldstar換成LG、日本的National換成Panasonic，都花費了巨額資金，但結果是它們走上了國際舞臺。雖然設計和推廣新標識需要極大的勇氣和代價，但是為了真正實現國際化，聯想仍跨出了這重要的一步。
新的levono追求的目標是高品質、成熟穩健、可信賴和創新，強調創新和誠信。其實舊的Legend的目標已有了這些內容，但在同質化趨勢日益明顯的市場中，重新大膽地宣揚已經清楚的事，會收到意想不到的效果。
聯想的國際化戰略是由來已久的，但像這次下如此大的決定、花如此大的功夫，卻是一個新的轉折。過去提國際化，是有遠見和決心；而現在提國際化，是有實力和信心。因為中國已成為迅速成長的IT市場，它本身所具有的巨大市場就是聯想的根。正是根深蒂固，聯想才會枝繁葉茂，向國際化方向發展。
聯想剛剛將原先的“Legend”標識更換為“Lenovo”，戴爾緊接著將Dell Computer公司全名更改為Dell。兩者相繼更名，讓業內人士頗多猜疑，認為戴爾此舉是針對對手聯想。最初戴爾不承認有更名一說，可后來首席執行官戴爾又表示，改名是為了更好地反映公司的發展方向，公司已開展服務器、存儲系統以及其它技術產品和服務等業務，過去的定義過于狹隘。
戴爾的解釋是非常合理的，任何一個公司要擴展，首先名字應該符其實。但是兩個巨頭都有同樣的大動作，不由讓人們又將兩個勁敵聯系在一起。聯想改名是為了國際化，戴爾改名是為了擴大業務，也有人認為，戴爾想擴大業務有一個重要的原因，就是為了在各地更好的實施本土化。
也許戴爾更名是與本土化有聯系，但戴爾真正的本土化戰略，是在進入中國時就一直持有的。
許多在中國風光一時，又紛紛落馬的國外PC廠商，大多是因為水土不服。戴爾雖然模式在中國遭遇挫折，但它仍保持較快的速度成長，與它實施本土化戰略分不開。
戴爾中國第二任總裁黎修樹說，中國客戶的意見歸納到一起就是本土化，我們的客戶在中國都早已本土化了，我們沒有理由不本土化。公司一致認為本土化可以提高戴爾在中國的競爭能力，方案、產品、服務本土化了才能適合中國市場，運營過程本土化了才能降低成本，管理本土化了才能穩定。戴爾盡心盡力地向本土化方向發展。
戴爾最重要的本土化戰術，是投資本土化。戴爾在1998年宣布進入中國時，先在廈門投資建立了制造工廠和中國客戶中心，該廠是戴爾在全球的六大生產基地之一。2000年7月，在北京投資建立產品設計中心，加快對系統平臺、外圍設備、軟件和服務產品的研制，研究中國消費者的偏好，以更好的滿足市場的需要和客戶的要求。2001年5月10日，再次投資廈門新的中國客戶中心，為本土提供完善的技術支持，其服務器日產量是老客戶服務中心的兩倍、筆記本和臺式機日產量是老客戶服務中心的三倍。并在北京、上海和深圳建立了國際采購網點，尋找、發展和管理本地的供應商，使供應鏈本土化。此后，還把馬來西亞臺式PC生產線遷至中國，這條生產線原是用來滿足日本市場的，但看到中國市場潛力巨大，便不遠千里地遷到中國。
支付方式是戴爾模式運轉的難點，本土化戰術的運用顯得格外重要。因為中國消費者大多數還不能用信用卡支付，并且還沒有這個支付習慣，為了適應消費者，戴爾采取了一些新的支付方式。在銷售速馬電腦時，在一些關鍵的城市，戴爾在銀行設有一個總POS機，客戶不用先付款，在收到貨物時，在POS終端刷卡即可。
交易方式也是戴爾模式運轉的難點，也運用了本土化戰術。在2000年5月，開通了全新中文網站www.dell.com.cn，里面包括所有的戴爾業務，方便中國客戶選擇。為了提高中國消費者對通過電話和互聯網交易的信賴，還積極地完善網上制定、電話制定方面的法律約束和確認系統。因為中國的網絡不發達，戴爾在中國也開展一些代理銷售業務。為了打開中國的銷路，戴爾還培訓了一支銷售隊伍，專門向中國客戶推銷直銷模式和戴爾產品，并聽取客戶意見。戴爾模式中重要的電話、互聯網和傳真等電子工具沒有發揮到重要的作用，戴爾為此付出了不少成本，但也拿下了很多訂單，打開了中國的市場。
過去，每個區域的銷售總監都是外國人，現在全部由中國人擔任，實現員工本土化。根據調查和客戶返回的信息，開發和研制適合中國消費者的各類產品，追求產品本土化。
戰術上本土化，戰略上更是本土化。針對中國市場的特點，戴爾還量身制定了發展戰略：通過直線訂購方式，以卓越的價格和性能，提供產品和服務；利用對中國市場的了解，將本地語言的軟件和操作系統集成到戴爾的計算機產品中，為市場提供更多的相關技術；加強員工培訓，轉讓先進技術，提供最佳客戶服務，加強市場營銷及財務、制造和管理運作。
戴爾的本土化使它在中國有了立身之地，可惜它土得不夠徹底，不能像中國企業一樣安穩地擁有一席之地。只在原有的洋裝上繡點中國味的花邊，脫不下洋裝。要想洋裝盛行，恐怕還要等些時候。但不管怎樣，戴爾模式在中國遇到重重困難后，還能不斷發展，也說明了品牌身后所具有的雄厚實力。
戴爾是世界PC價格的領導者，被稱之為世界“價格變動的信號”。聯想是中國PC價格的領導者，被稱為中國“價格天花板”。
但是世界“價格變動的信號”初入中國時，還要被動地跟著中國“價格天花板”變動。這有三方面的原因：第一，戴爾與同級別配置的中國品牌電腦相比，其價位仍在較高水平；第二，戴爾在某些領域雖然跟價，但這個價格未必能實現它所預期的利潤回報率；第三，直銷模式沒有得到完全發揮，在中國各方面成本有所上升。因此，戴爾采取價格緊盯聯想的策略，根據聯想的價位定位，再迅速跟進。
戴爾是“低價之王”，慣用價格戰，當它在中國立穩腳跟后，便把它的價格戰帶到了中國。
在IT行業不景氣的2001年，戴爾就是通過價格戰，登上了全球電腦霸主的寶座，走上了中國PC市場第四大廠商的位置，成為增長最快的公司。
在2001年，全球PC市場疲軟時，戴爾卻突然挑起了價格戰，它的口號是“要向那85%的無電腦家庭提供用得起的電腦”、“以電視的價格賣電腦”，決定在中國啟動“全面價格戰”。7月2日，戴爾在中國市場首次推出五款固定配置的“Smart 速馬”低價家用電腦，最低檔機型的售價為4998元，低于聯想的入門級機型。戴爾的降價引起了聯想的注意，聯想在8月27日推出售價僅為6999元的液晶電腦。然而這次戴爾反應非常迅速，在第二天就推出6598元的15英寸液晶速馬電腦，不但比聯想低401元，還贈送諾頓最新正版殺毒軟件。10月，戴爾推出了價位更低的Smart Step 100D個人電腦。戴爾的所有產品全面下調，在中國市場展開了令業內最不愿啟動的價格戰。
價格戰讓對手措手不及，戴爾在2001年第三季度超過了IBM在中國的銷量，第四季度的市場份額已從年初的3．6%上升到4．9%。2001年，聯想在家庭電腦市場上的收入下降、利潤下壓，有專家認為，這與戴爾的降價有關。
價格戰為戴爾在2001年崛起立下了汗馬功勞，但從長遠的角度看，卻有三點遺憾：一是對國際品牌高品質形象有影響，二是降低了長久保持的高利潤回報率，三是因壓縮成本而降低了服務標準。事實上，為了削減各種費用以配合價格戰，戴爾已悄悄地將對消費型及小型商業PC機的保修期，從原先的3年降為1年。
2002年10月，戴爾又引發了中國中外品牌間的價格戰。戴爾對臺式機、筆記本電腦、工作站的部分產品價格進行大幅度下調，最高降幅達26%。這是戴爾進入中國后的第一次大規模降價。在同一時間，聯想配置相當的臺式機價格下降了14%。2002年上演了PC市場的價格戰。
2002年第四季度，戴爾產品在中國的單位出貨量同比增長了72%，根據IDC統計，戴爾在中國計算機相關產品市場的份額已占到5．8%，成為國際品牌在中國的第一位，成為在中國總排名的第三位。
中國市場非常容易發起價格戰，作為要在中國求發展的外商，就不得不去適應中國價格戰的打法。并非誰的價格低，誰就是勝利者，要不然就是說中國消費者太好打發。重要的是，看誰更能適應價格戰，并抓住這一利器，獲取先機制勝。
總的來看，聯想和戴爾在價格戰中各有優勢，也各有弱點，但戴爾還是略勝一籌，這與它的直銷模式有很大關系，因為直銷為它控制了成本。直銷可以更清楚地了解客戶需要，迅速做出反應；可以減少庫存、減少中間環節，以降低成本，因而直銷的產品要比同類產品的價格低15%到20%。
戴爾直銷模式的關鍵是配件供應與裝配運作體系，該體系具有及時、靈活、可增加價值的特點，跳過渠道，直接面對終端客戶，節省了渠道費用和庫存成本，實現了戴爾低成本的目的。
戴爾降低成本有兩大絕招。第一招，確保質量降低物料成本。戴爾的物料成本占運營收入的74%，戴爾公司副總裁亨特認為，只要這筆費用下降0．1％，就比提高生產率10％更有效。第二招，降低庫存量。高庫存量即占用了較多資金，又意味著使用了高價物料，庫存量為其它公司四分之一的公司，相當于擁有了3%的物料成本優勢，反映到產品上就是2%或3%的底價優勢。戴爾在中國的庫存可控制在八天，而聯想的庫存要長達一個月。戴爾可在三天之內，將現有的庫存售出，而其它廠商則需要60天的時間。
客戶付款給戴爾買產品，戴爾付款給供應商購買配件，從而將通常的應付帳款和應收帳款的關系倒了過來，又有利于戴爾的財務管理。
戴爾公司瓦德斯萊斯認為價格戰不是價格戰，而是一場成本戰。誰能夠把成本降下去，誰才有資格把價格降下去；價格下去了，銷量就會上去；銷量上去了，生產規模就會擴大，成本又會因規模效應而下降。這是一個令許多企業家做夢都想實現的良性循環，可是每個企業都想降低成本，結果是難以降得比同行低。降得不夠就沒有達到降成本的目的，所以真正能做到的只是少數。戴爾另辟蹊徑，用直銷模式來降低成本，很值得中國企業家借鑒。
聯想不是戴爾在全球市場上的對手，戴爾也不是聯想在中國市場上的對手，雙方并非是對手在優勢市場上的最大競爭者。但是當人們發現中國市場將發展成為世界上重要的PC市場時，外企大舉入侵，本土企業奮力撕殺，聯想與戴爾在這塊戰場上不可回避的交鋒。
聯想在中國的市場份額高居榜首，戴爾在中國的發展速度堪稱第一，兩個看來本不是對手的對手，已暗自將對方看成了在中國鏖戰的勁敵。
戴爾作為世界級的巨霸，卻在中國市場上遭遇坎坷，只占到了區區百分之幾的市場，與它的霸主地位極不相符。戴爾的失利主要體現在兩大對戰中：
第一，直銷模式與分銷模式之爭。
戴爾是“直銷之王”，它的直銷理念說來十分簡單，就是“按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨”。就是這個簡單的理念，讓戴爾創造了有史以來最有效的直銷模式。電話、互聯網等電子工具是戴爾聯系客戶和供應商的寶貝，為它節約了成本、也加快了效率。這個科學的、先進的模式來到中國，卻發現英雄無用武之地。從客觀因素看，中國的網絡用戶還不多、中國的信用支付還不完善。想掀起你的蓋頭來，沒有機會；想接你回家，沒有花轎。在中國條件還不成熟的情況下，硬要引入科學的、先進的模式，想大步走，還真難為人。從主觀因素看，中國消費者沒有通過電話、互聯網購物的習慣，而喜歡看到實實在在的商品。雖說習慣是可以改的，但要等中國人來改變消費方式而讓商家獲得，恐怕夠得等。不是說中國人是木瓜腦袋，換個思維就這么難，其實無須多長時間，只要等硬件跟上了，很快就可以改。但是，這段時間會錯失大量商機，而其它遵循游戲規劃的商家早已賺得金玉滿缽。
聯想是“渠道之王”，它的渠道建設一直被業內人士所稱道。聯想的分銷渠道是個增值體系，在體系中的每個角色都可獲利。經銷商的利益被納入聯想的利益體系，保證了渠道的暢通；消費者的利益被聯想考慮進了市場戰略，牢牢抓住了終端市場；當大家在“價值增值游戲”里玩得正開心時，聯想卻最開心，因為它是第一大贏家。聯想的分銷渠道遍布全國500多座城市，運作得有條不紊，因為聯想一邊以專營店為主，一邊大力支持分銷商，并保證二者的利益不沖突。聯想的分銷網，已牢牢地拉攏了中國一大批客戶，穩固了在中國的王者地位。同時，這張網還擋在了虎視眈眈的戴爾面前，令它一時無法逾越。
第二，本土化與國際化之爭。
看到中國的特殊情況，戴爾早有了本土化的打算，并在2000年開始積極展開本土化。戴爾的努力是值得稱贊的，它甚至推出固定配置的電腦、更改支付方式，但是，這些做得并不徹底，只是對原有模式的小改動，與中國的大環境仍不相符。
聯想一直在提國際化戰略，最近更名一事，更是表明心跡。雖然與眾多國際品牌相比，聯想并沒有特別突出的優勢，但是有中國市場作后盾，沒有后顧之憂。國際化對于聯想還有一層重要的意義，就是提升品牌，把企業的形象提升到新的高度。
跨國企業戴爾要本土化，戰略是對的，但不夠徹底，收效不大；本土企業聯想要國際化，是走向世界的必然。它們用不同的調唱同一首歌，要問誰唱得好，就看誰的譜最合適歌詞。
在戰績方面，戴爾輸于聯想，但是它的毛利高于聯想50%以上，令聯想一直不安。這是個危險的信號，企業的利潤與企業的興衰有著密不可分的聯系。因而在第三戰役中，聯想已將戴爾視為頭號敵人。
第三，價格之爭。
聯想是中國PC市場價格的領導者，已安安穩穩地接受同行仰視跟價多年，但是當戴爾發起價格攻擊后，卻再也安穩不起來。素有“低價之王”稱譽的戴爾，并非任意地揮舞低價寶劍，肆意撕殺。在它的低價后面，是直銷模式的鼎立支持。戴爾直接與客戶交易，減少了中間環節；而配件供應和裝配系統出色的控制，更是減少了庫存，所以戴爾可以把產品的成本控制得很低，這是其它對手無法比擬的。
聯想是中國內地個人電腦市場上銷量最大的企業，戴爾是中國大陸個人電腦市場成長最快的企業。有牢固市場的聯想就像盾，快速增長的戴爾就像矛，今天的矛還難以刺穿盾，但不可掉以輕心，因為這支矛實再是太快了。
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