MLK公司是一家機(jī)械加工企業(yè)，現(xiàn)有員工千余人，成立于上世紀(jì)60年代，注冊(cè)資本2億元人民幣，現(xiàn)公司已轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。

由于公司前身是國(guó)企，雖然經(jīng)過(guò)改制，只是投資方發(fā)生轉(zhuǎn)換，但公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒(méi)有真正建立起來(lái)。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問(wèn)題上，公司并沒(méi)有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵(lì)、考核措施。

公司意識(shí)到這些問(wèn)題，相應(yīng)制定了公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不去”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績(jī)效考核手段，基于以績(jī)效考核為核心的集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制，建立了一套人力資源考核與管理體系。

公司年度績(jī)效考核主要分為兩大類型：表現(xiàn)考評(píng)和目標(biāo)考評(píng)。

1、年度表現(xiàn)評(píng)估

每年的12月初開(kāi)始啟動(dòng)，對(duì)每個(gè)員工本年度的工作態(tài)度，工作質(zhì)量，工作能力等方面進(jìn)行綜合考評(píng)。由上級(jí)經(jīng)理按照規(guī)定的表格內(nèi)容結(jié)合員工的表現(xiàn)進(jìn)行客觀的考評(píng)。考評(píng)者和被考評(píng)人需要進(jìn)行面對(duì)面的溝通，最終打出合理的分值。考評(píng)結(jié)果分為5個(gè)不同的等級(jí)。此結(jié)果會(huì)成為次年調(diào)薪方案的重要因素。

2、年度目標(biāo)考核

每年年初公司最高領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給部門經(jīng)理設(shè)置部門年度目標(biāo)，部門經(jīng)理根據(jù)部門目標(biāo)設(shè)置個(gè)人目標(biāo)。次年1月對(duì)設(shè)置的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核。考核的結(jié)果分為3等：沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)低限，賦值0；達(dá)成目標(biāo)，賦值1，達(dá)成或超過(guò)目標(biāo)最高值，賦值1.5。這三等考核結(jié)果直接和年底獎(jiǎng)金掛鉤。從某種程度上刺激員工的積極工作積極性。

雖然公司建立了這套績(jī)效考品體系，但在具體實(shí)踐過(guò)程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個(gè)方面：1、績(jī)效考核工作在實(shí)施過(guò)程中難以落到實(shí)處，“雷聲大，雨點(diǎn)小”，各部門的考核者樂(lè)于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事；2、在考核過(guò)程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績(jī)效考核就是通過(guò)反復(fù)地填表、交表來(lái)挑員工的毛病；3、考核的過(guò)程繁瑣，耽誤正常的工作時(shí)間，推行過(guò)程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂兀?span style="font-family:Times New Roman;">4、另外，考核過(guò)程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對(duì)于考核的結(jié)果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開(kāi)展。