MLK公司是一家機械加工企業，現有員工千余人，成立于上世紀60年代，注冊資本2億元人民幣，現公司已轉制成為股份制企業。

由于公司前身是國企，雖然經過改制，只是投資方發生轉換，但公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規，現代企業制度也沒有真正建立起來。特別是體現在人力資源管理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現代的激勵、考核措施。

公司意識到這些問題，相應制定了公司的中長期發展戰略。在人力資源管理方面，下大力氣轉變以往的“人才上不去，庸才下不去”的狀況，在公司內部以崗位責任制為基礎，采取記分制績效考核手段，基于以績效考核為核心的集團內部人員流動機制，建立了一套人力資源考核與管理體系。

公司年度績效考核主要分為兩大類型：表現考評和目標考評。

1、年度表現評估

每年的12月初開始啟動，對每個員工本年度的工作態度，工作質量，工作能力等方面進行綜合考評。由上級經理按照規定的表格內容結合員工的表現進行客觀的考評。考評者和被考評人需要進行面對面的溝通，最終打出合理的分值。考評結果分為5個不同的等級。此結果會成為次年調薪方案的重要因素。

2、年度目標考核

每年年初公司最高領導會給部門經理設置部門年度目標，部門經理根據部門目標設置個人目標。次年1月對設置的目標達成情況進行考核。考核的結果分為3等：沒有達成目標低限，賦值0；達成目標，賦值1，達成或超過目標最高值，賦值1.5。這三等考核結果直接和年底獎金掛鉤。從某種程度上刺激員工的積極工作積極性。

雖然公司建立了這套績效考品體系，但在具體實踐過程中，公司負責人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個方面：1、績效考核工作在實施過程中難以落到實處，“雷聲大，雨點小”，各部門的考核者樂于充當好好先生，應付了事；2、在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，不少員工甚至質疑：是否績效考核就是通過反復地填表、交表來挑員工的毛病；3、考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；4、另外，考核過程和結果的公正性難以保證，大多數員工對于考核的結果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。