企業背景

在眾人不解的目光下，辛穎麗毅然決定創業。然而1992年的建材市場是“什么好賣就賣什么”，辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎，辛穎麗選擇經營廣東鄉鎮企業裝飾建材產品，可是能否完成原始資金積累，她也沒把握。一個纖弱的女人，提著建材，乘著摩托，四處奔波。回憶起那段艱辛的日子，辛穎麗感慨地說：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具規模，決定放棄中低檔產品，介入中高端品牌代理。在選擇產品上，辛穎麗不同于其他代理商，她認為選擇企業更重要，長久的戰略伙伴勝過暫時暴利。1998年，集團成立了占地10萬多平方米的金陵裝飾城，然而初期并沒有想象樂觀。聚集人氣需要一個過程，急于贏利的業主卻不愿等待，將矛頭指向新麗華，甚至還發生過激烈的爭吵。辛穎麗看準了這塊市場，她知道在沒有特別的辦法改變現狀時，唯有堅持。有一批業主走了，但那些留下來與她一起堅持的業主，熬過寒冬迎來盛夏，現在成了新麗華忠實的支持者，因為金陵裝飾城造就了幾百個業主成為百萬富翁。集團的快速成長受到業界稱贊，而此時新麗華又在醞釀另一個更遠大計劃。公司制定了三個擴張戰略：向生產型領域發展、擴張裝飾城或向零售終端延伸，最后選擇涉足流通領域，辛穎麗直言：“最重要的原因是，不甘心中國建材零售業被國外企業壟斷！”2004年12月18日，籌劃了三年之久的家居樂在南京盛大開業，這是華東乃至國內最大型的建材超市之一，新麗華人再次登上了一個新的起點。

新麗華企業集團是裝飾建材、家居產品及相關服務的大型綜合提供商，目前旗下擁有香港新麗華企業集團有限公司、南京新麗華置業有限公司、南京新麗華實業有限公司、江蘇家居樂家居建材超市有限公司、江蘇金陵裝飾城、無錫新麗華建材有限公司、合肥新麗華裝飾材料有限公司。涉足大型建材、裝飾材料專業市場，家居裝飾材料品牌代理，連鎖裝飾家居超市、商業地產等多個領域，經營業態齊全，經營業績優秀，已成為行業的領跑者。縱橫家居建材十余年，新麗華實現了快速成長，從2001年起蟬聯中國民營企業200強。新麗華人仍在為他們的理想不懈努力，正如集團網頁上所寫——做中國建材業最優秀的企業！

組織文化

核心價值觀

    誠實敬業、團結高效、勇于進取、精益求精

企業使命

    為社會創效益、為企業求發展、為員工謀福利

發展目標

    構筑業界一流企業，爭做業內第一品牌

經營理念

    創造家居新文化，引領裝飾新潮流

管理理念

客戶是我們創造價值的源泉

員工是我們的資源和財富

學習和創造是我們事業發展的原動力

服務理念

    誠信為本、服務在先

第一手資料

聯系人：楊東濤

調查人：宋聯可、孫懷平、錢峰、秦曉蕾

2005年11月9日，楊東濤教授帶領MBA學員到新麗華企業集團參觀，我們有幸一同前往。上午，超市經理陪同我們參觀集團的家居樂超市，一路熱心介紹、耐心解答。十點半，來到集團總部，聆聽了辛穎麗總裁一個小時左右的講座，我們第一次被這個溫和、干練的女人打動。中午，得知我們想對集團HR部門進行調研，尤文艷助理特意在公司的酒樓安排了午餐，并專門請來了集團的人力資源總監劉士啟先生。午餐一直持續到下午兩點，在輕松舒適的環境中，辛總款款而談，話語平和。創業的艱酸、守業的辛勞，似乎都被她溫和的微笑化開，然而她的執著、堅強卻在不經意間觸動了我。席間，辛總是談話的焦點，而劉總較少說話，但是一個細節給我留下了深刻的印象。當我們在享受秋蟹的鮮美時，劉總環視一周說：“吃螃蟹可以看出一個人的性格。”在我們不解的目光下，劉總解釋，做事謹慎的人喜歡先吃腳，而樂于冒險的人則喜歡先吃蟹身。這雖然只是一個笑談，但善于從微小的事物中洞察他人，難道這不正是一個優秀HR經理人的特質？下午，由于劉總三點有個會議，我們僅進行了一個小時的訪談。劉總似乎清楚我們需要知道什么，幾乎不需要任何提示，總能圍繞主題講述。開始訪談我們才知道，原來劉總是善談的，特別是對于HR工作。本來以為一個小時太短，但沒想到劉總順著主題、抓住重點、層次清晰地介紹，讓我們很順利地完成了訪談。對劉總的印象是，做事目標明確、有條不紊，為人謙和、溫文、細心。

劉士啟個人觀點：

HRP：人力資源規劃就是在考慮業務發展的同時，已經考慮好人的問題，因為這是影響我們業務是否成功的最關鍵因素之一。

HRM：別看我們超市這么大，也別看我們裝飾市場如此繁華，其實離開了人，它只是一個空殼而已。

績效管理：目標是關鍵。

績效目標：目標具有嚴肅性，即使執行遇到困難也要堅持，只能修訂下一期目標，這樣才能督促全公司認真、負責、科學地制定目標。

績效考核：員工一定要在績效考核表上簽字，讓員工得到直接反饋，達成共識，考核才有意義。

HR經理最大困難：如何根據現實情況制定目標，特別是其它部門的工作目標。

解決最大困難的方法：總結經驗，結合實際，不斷修訂。

向不同部門、不同層次的員工發放十份問卷，一周后劉總寄回九份匿名問卷。收回的問卷填寫認真，幾乎所有的自由回答題目全部作答，并且回答的字數很多，其態度令人感動。甚至有員工擔心對題目理解不透，還用鉛筆在題目上作了多處記號。員工似乎都把填寫問卷當成一項工作（但肯定是不影響自身利益的工作，可從一些坦率的回答看出），嚴格按照題目要求填寫，我意識到，這可能與公司的某種文化或制度有關。

選取樣本的基本情況如表13-1，可接受。

表13-1  新麗華企業集團調查樣本基本情況

    用OCAI量表測量新麗華的組織文化，評分結果如表13-2。

表13-2  新麗華企業集團OCAI量表評分結果

    根據評分結果，可將公司的組織文化概貌繪制成下圖。

組織文化現狀

組織文化期望

圖13-1  新麗華企業集團OCAI量表評分結果圖

從圖13-1看出，現狀四邊形下方較大，組織文化偏重于市場型和層級型，說明新麗華傾向于穩定和控制。期望文化向相反方向變動，有趨于均衡的趨勢。

在組織文化現狀的測試中，市場型以29.8分居于首位，說明新麗華關注外部、強調穩定。目前集團正向零售終端發展，家居樂超市是寄予厚望的新業務。超市面向最終用戶，時刻關心市場，是生存之本，亦是發展之道。市場文化強調目標、方向、利潤、效率，這種文化追求成功。層級文化以29.4分居于第二位，與市場文化相同的是強調穩定，不同的是關注內部。新麗華不僅關心外部市場，也同樣關心內部管理，兩項文化評分僅相差0.4分。集團把人作為第一資源，正如劉總所說“離開了人只是空殼”，新麗華重視內部的員工管理，相關管理制度全面而規范。從評分結果看，新麗華同時關注內部和外部，略偏向內部，因為團隊文化比靈活文化高出3.8分。一個明顯的特征是，集團高度強調控制和穩定。集團的績效管理系統正體現了這一思想，以目標為導向，保證部門與個人向期望的方向行動。

在評估期望文化時，團隊文化得到了28.8分的最高分。在新麗華，團隊文化值得一提。辛總是一位溫和的女性，她的溫和早已滲漉了公司文化。公司尊重員工，提倡輕松、溫和的工作氛圍，提供員工與企業共同成長的機會。很多公司都有內刊，其主要目的是宣布政策、對外宣傳，而《新麗華人》則不同。這本內刊更像一本面向全體員工的休閑雜志，一些曾經有過作家夢的員工在這圓夢，談企業、評實事、聊生活、寫游記，甚至還教你如何做菜。或許正是因為樸實、親切，員工在信手閱讀時，漸漸接受了溫情而平和的文化。公司從上到下，我們聽到最多的就是“溫和”一詞，很顯然，員工是喜歡和期望這種文化的。從評價的結果看，員工對這種文化還有更多的期待。

用《人力資源指數量表》測量員工對人力資源管理的評價，同樣，有62道選擇題和2道自由發揮題。在前面的選擇題中，得分最高的是“在我工作的部門里所有成員對有關目標十分了解”、“我的工作給我提供了個人負責任的機會”和“總的來講，控制數據資料只是用于自我指導和解決一些部門問題，而不是用于懲罰和管制”，都得4.6分；得分次高的是“本公司在各方面（產品、廢物處理、營銷技巧、就業等）都對社會負責”和“本公司在各方面都是符合職業道德倫理的”，均得4.4分。從得高分的題項看，員工和部門都非常清楚自己的目標，并要為這個目標努力和負責。員工對公司的管理認可，相信公司是在幫助自己，而不是嚴厲地監管。集團還有很強的社會責任感，關愛員工、關心客戶，自覺遵守經營法規，提倡誠信為本。

得分最低的是“全體員工參與決策，而不是幾個頭頭說了算”，得2.7分；得次低分的是“人們能參與并且影響決定整個公司命運的決策”，得2.8分。絕大多數公司中，員工認為自己沒有參加公司的重要決策，這個現象在民營企業中尤其明顯。這是一個普遍情況，想改觀是較為困難的。不過，新麗華可以考慮在這方面做出一些改進。

在回答“最喜歡本公司的是……”時，44.4%的人提到企業文化或工作氛圍；33.3%的人稱贊集團的管理制度，特別是人力資源管理制度，有員工表明喜歡公司是因為“公司能讓大家知道總體目標并為之奮斗”，有員工表示績效管理使“工作中的成就感得到不斷滿足”從而喜歡工作。在回答“最希望改變的是……”時，22.2%的人表示“無”；22.2%的人希望提高辦公效率，特別指出希望在一些工作環節引進軟件系統，事實上，據我們了解，新麗華引入的軟件系統是超前的，甚至軟件公司都認為超過當前需要，這個回答可能來自于還沒有引入軟件的少數工作環節；22.2%希望部門之間加強合作，如銷售與財務部門應加強溝通；其余是與個人發展相關，或是期望對某項具體制度進行改進。

劉總在訪談過程中，幾乎談到的都是集團以目標為導向的績效管理，我們對于探知其績效管理系統充滿期待。在整理回收的問卷答案后，我們將幾點事實聯系起來。第一，OCAI量表結果顯示，新麗華非常強調控制和穩定，目標管理可以明確行動方向、降低未來不確定性；第二，HRI量表的選擇題部分結果表明，員工和部門清楚自己的目標，這是集團績效管理最直接的效果；第三；HRI量表的問答題部分可見，員工因知道自己的目標而努力，也因完成目標而獲得成就感，集團績效管理得到員工認同。鎖定目標的績效管理在新麗華發揮了重要作用，是集團文化的體現，也是集團管理的重要組成。

績效管理鎖定目標

新麗華績效管理系統的第一目的是“通過實行目標管理體系，建立以結果為導向的績效文化”，這個目的已實現。調查結果表明集團具有強市場文化特征，Quinn的市場文化強調結果和目標，雖然兩種文化名稱不同，但核心內容基本一致。新麗華的績效管理系統最主要的特征是——鎖定目標。目標是未來一定時期內要達到的預期成果，需要事先制訂，又要用于事后檢驗，因此，鎖定目標的績效管理具有很強的計劃性。績效管理能否順利實施，制訂計劃是關鍵。績效管理與薪酬掛鉤，它的有關計劃屬于薪酬激勵規劃。在新麗華的人力資源規劃中，有關績效管理的規劃最具份量。

目標是績效管理的核心，既是起點也是終點，新麗華借助目標管理完成績效管理。目標管理是把目標作為管理的手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。管理大師德魯克認為，企業的目的和任務必須轉化為目標，各級管理者通過目標對下級進行有效管理，并根據目標完成情況衡量員工的貢獻，這樣才能保證企業總目標的實現。制訂目標和轉化目標是所有企業遇到的難題，為了保證目標從宏觀上支持集團戰略、在微觀上可以有效實施，新麗華首先是劃分了不同層次的職責。一共分為四個層次，總裁制訂集團發展戰略，審批業務公司經營目標，審批各部門和各業務公司負責人的工作目標和考核標準，并負責他們的績效評估和指導工作；人力資源部門制訂和完善績效管理系統，設計績效管理建設方案，組織各部門負責人執行，提供咨詢和幫助，監督實施，受理投訴；各部門負責人是績效管理的中間力量，擬訂二級管理者的工作目標和考核標準，審批部門所有人員的工作目標和考核標準，并負責他們的績效評估和指導工作，還有向人力資源部提出建議的義務；員工是自己績效的負責人，參與制訂，負責實施，協助考核。通過層層劃分，總目標轉化成了一個個具體目標，各人有明確的職責，從而保證各級目標得以制訂、實施和監督。

“如何制訂目標”長久以來一直困擾著HR經理，沒有人可以給出通行的辦法，但是我們可以從案例中學到一些經驗，新麗華的做法就值得借鑒。過去，新麗華所有崗位制訂目標的周期都是月，然而實施后發現，周期太短不利于長期目標，并且，不同部門有不同特征，使用同樣的周期顯然不合理。HR部門重新調整周期，以季度為主，根據運營特點確定，如集團和超市公司采用季度周期、實業公司則是季度與月度周期共存、金陵裝飾城則采用月度周期。每年年末，集團及業務公司共同確定下一年的經營目標，這是次年績效目標的依據。每季度開始前十日，HR部門組織季度目標制訂會，確定各業務公司和職能部門的績效目標，這個目標也是該組織第一負責人的目標。員工的目標由員工本人和直接上級溝通決定，并簽字確定。所有的績效目標都交與HR部門，HR部門負責審核。制訂目標遵從SMART原則，即目標必須是具體的（Specific），目標必須是可以衡量的（Measurable），目標必須是可以達到的（Attainable），目標必須和其他目標具有相關性（Relevant），目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。新麗華主要從四個維度來制訂目標，是財務類指標、顧客類指標、內部經營類指標和學習與成長類指標，針對每一維度可制定一到三個具體目標，便于考核。對于每個目標的描述要求準確、清晰、無疑義，對應的目標評判標準要求明確、具體，按照10分制實施。每個目標的重要程度并不相等，在目標制訂會議上會同時確定每個目標的權重，目標分為一般重要、較為重要和特別重要三個級別。

為了掌握目標完成情況，幫助解決遇到的問題，完成目標期間要反饋信息。如季度績效目標，前兩個月應每月進行反饋，員工填寫月度績效目標進度表，部門匯總后交給HR部門。管理者應密切關注下屬工作，及時做好績效過程記錄。當發現員工有無法完成目標的征兆時，直接上級有責任進行改進指導。

每個季度結束的五日內，要召開季度目標評定會議，由目標制訂小組的成員參加，評定業務公司和職能部門完成目標的情況。員工的績效由直接上級進行評定和績效面談。績效面談是在直接上級和下屬間進行，也可邀請相關人員參加。針對目標完成情況，直接上級肯定下屬的工作成績和指出不足，并要聽取員工的意見。新麗華把績效面談看成上下級溝通的機會，重在培養員工，所以面談后填寫的《績效面談表》要雙方共同簽字。有人質疑員工簽字會影響主管的真實評價，但劉總認為，讓員工看到結果可以幫助員工改進工作，這不正是考核最根本的目的。

績效成績與績效工資掛鉤，二者如何聯系的方式很多，新麗華的方法具有正負激勵的作用，并且員工容易接受。以季度為考核周期，前兩個月僅發放當月80%的績效工資，季度績效分數在80分以上的員工，第三個月發放100%的績效工資，并補發前兩個月的20%的績效工資；如果季度績效分數在60~79分，第三個月仍發放80%的績效工資，并且不補發前兩個月的績效工資；如果季度績效分數在60分以下，不發放第三個月的績效工資，也不補發前兩個月的績效工資。這種方法在前兩個月看不出差別不會影響員工情緒，績效差異集中在第三個月體現，差距在特定時間拉大，具有很強的激勵作用。

每年年末，各部門根據一年的績效成績進行年度員工排序，將員工分成A類、B類和C類，各類的比例是20%、70%和10%。A類員工是公司的明星員工，次年在薪資調整、職位晉升等方面可獲得更多的機會，所以評選A類員工要有充分的理由。對員工分類是鼓勵先進和督促落后，A類員工有年終獎勵，薪資比例調高，有更多的職業發展機會和培訓機會；B類員工中的60~70%的員工的薪資可能得到普調，擁有一定的職業發展機會和培訓機會；C類員工不但不調薪，還可能降薪，甚至是淘汰。如果部門的年度目標完成較好，則可以申請不產生C類員工，這有利于加強團隊合作。

通過目標管理體系，新麗華的績效管理緊鎖目標，將注重成果和注重員工相結合，達到了有效控制。訪談結束后，秦曉蕾說，她能感到辛總有一種憂慮，似乎希望企業的發展能在控制之中。一些民營企業很快地成長，又很快的消失，他們的失敗在于無法掌控新的局面。新麗華能在短短的十多年間發展到如此規模，并且當前發展勢頭強勁，不得不佩服辛總的駕馭能力。無疑，鎖定目標的績效管理，是新麗華馳騁建材市場的堅實后盾。