一個(gè)鄉(xiāng)辦小企業(yè)能在十多年的時(shí)間成長(zhǎng)為中國(guó)最大、世界第五大的制冷企業(yè)集團(tuán)，不得不說(shuō)這又是我國(guó)家電業(yè)的一朵奇葩。

科龍集團(tuán)在1998年的中國(guó)最有價(jià)值品牌的評(píng)估中，就被評(píng)為我國(guó)電冰箱類(lèi)價(jià)值最高的企業(yè)。為了在新世紀(jì)能以更優(yōu)異的姿態(tài)矗立于世界強(qiáng)手之林，科龍一直在潛心打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即科龍文化，在二十一世紀(jì)的第一年，科龍的品牌價(jià)值再次比上年增加了近五個(gè)億。

在群雄爭(zhēng)霸的家電市場(chǎng)，家電企業(yè)各顯神通，造就了一批中國(guó)的特大型企業(yè)。雖然成功的企業(yè)各有千秋，但是無(wú)一例外的均有強(qiáng)大而不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？讫埬馨l(fā)展到今天，必然有其獨(dú)一無(wú)二的武器，也許我們能從它為新世紀(jì)再續(xù)輝煌而精心策劃的“萬(wàn)龍耕心”工程中，領(lǐng)悟到點(diǎn)什么。

一、科技巨龍

珠江冰箱廠于1984年在廣東順德成立，它是科龍集團(tuán)的前身，當(dāng)時(shí)是只有9萬(wàn)元資金的鄉(xiāng)辦小企業(yè)。到1988年就晉升為國(guó)有二級(jí)企業(yè)，1990年又晉升為國(guó)家一級(jí)企業(yè)，此時(shí)已成為全國(guó)前500家最大的工業(yè)企業(yè)。1996年，科龍是中國(guó)的第一家在香港上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和電冰箱企業(yè)。1998年，科龍與華寶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。1992年，改組為科龍股份有限公司?？讫?jiān)谌珖?guó)建立了1000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)、100多個(gè)售后維修中心、400多個(gè)維修點(diǎn)?？讫堄袉T工12000多人，科技人員1300多人，目前是集科、工、貿(mào)為一體的全國(guó)最大的制冷家電集團(tuán)冰箱廠。

科龍人自豪地向外界解釋——“科龍”就是“科技巨龍”，體現(xiàn)了科龍人對(duì)科技的重視。制冷業(yè)最關(guān)注環(huán)保與節(jié)能兩大問(wèn)題，科龍?jiān)谶@兩方面都做出了重要貢獻(xiàn)：在環(huán)保方面，科龍?jiān)?span style="font-family:Times New Roman;">1995年推出無(wú)氟替代的環(huán)保冰箱，獲得國(guó)家科委產(chǎn)品鑒定，該項(xiàng)目還獲得國(guó)際《蒙特利爾議定書(shū)》多邊基金第17次執(zhí)委會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)的448萬(wàn)美元；在節(jié)能方面，科龍空調(diào)是國(guó)內(nèi)最節(jié)約能源的產(chǎn)品，其COP值僅有3.32，因而在連續(xù)七年的全國(guó)質(zhì)量檢測(cè)中位居第一。

為了加強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力，科龍相繼建立了科龍順德研究院、科龍日本株式會(huì)社、中科院科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室（北京研究院）、中美科龍智能控制聯(lián)合研發(fā)中心、科龍（美國(guó)）有限責(zé)任公司等研究機(jī)構(gòu)?？讫堖€非常重視對(duì)科研人員的激勵(lì)，曾經(jīng)通過(guò)“科技創(chuàng)新表彰會(huì)”，用300萬(wàn)重獎(jiǎng)對(duì)企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的科技人才。

科龍?jiān)诿總€(gè)階段都有技術(shù)支撐的重要產(chǎn)品，如80年代推出最早的雙門(mén)冰箱，90年代首創(chuàng)國(guó)內(nèi)風(fēng)冷冰箱，一進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域就推出日本也難以做到的COP（能效比）值為3.32分貝的空調(diào)。1995年后，科龍每年開(kāi)發(fā)和改進(jìn)30到50個(gè)冰箱產(chǎn)品、40到60個(gè)空調(diào)產(chǎn)品、30多個(gè)冷柜產(chǎn)品?，F(xiàn)在每年申請(qǐng)的專(zhuān)利近200項(xiàng)，平均一天半就有一個(gè)新專(zhuān)利，是國(guó)內(nèi)家電業(yè)的杰出者。科龍擁有十項(xiàng)重大冰箱創(chuàng)新技術(shù)，其中超級(jí)節(jié)能、自動(dòng)開(kāi)門(mén)、溫度自感應(yīng)、養(yǎng)鮮魔寶、四檔變溫軟冷凍五項(xiàng)技術(shù)屬于世界領(lǐng)先水平?？讫埖漠a(chǎn)品得到了業(yè)界的認(rèn)可，為科龍的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，1990年首家通過(guò)全國(guó)家電產(chǎn)品IEC國(guó)際認(rèn)證，1993年容聲冰箱通過(guò)美國(guó)UL認(rèn)證，1994年科龍通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，1996年科龍的“全無(wú)氟節(jié)能冰箱”榮獲國(guó)家科委科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，1997年科龍通過(guò)國(guó)家環(huán)保體系ISO14001認(rèn)證。

管理與技術(shù)是推動(dòng)科龍發(fā)展的兩個(gè)輪子，科龍集團(tuán)同時(shí)也在不斷地加強(qiáng)管理，企業(yè)的管理能力得到明顯提高。在管理方面，科龍?jiān)?990年獲得管理金馬獎(jiǎng)，在1994年首家通過(guò)MRPIIA級(jí)認(rèn)證，并且還通過(guò)了GACC、德國(guó)TUV和中國(guó)華信ISO9001質(zhì)量體系。

1991年到1997年間，科龍的“容聲冰箱”的產(chǎn)銷(xiāo)量年年均保持國(guó)內(nèi)第一。1996年，科龍成為我國(guó)首家冰箱產(chǎn)銷(xiāo)量突破180萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)。1997年，科龍的工業(yè)總產(chǎn)值為56億元，實(shí)現(xiàn)利稅8億元，年產(chǎn)冰箱300萬(wàn)臺(tái)，處于冰箱業(yè)的首位。1998年，工業(yè)總產(chǎn)值升為65.88億元。1999年，的銷(xiāo)售額達(dá)80多億元。在2001年，為提高產(chǎn)品命中率，將品種數(shù)降低60%，節(jié)約了產(chǎn)品的綜合成本。在第一季度，科龍冰箱的銷(xiāo)售量比上年同期增長(zhǎng)23%、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)10%、毛利率上升7%、成本降低了12%；科龍空調(diào)的銷(xiāo)售量比上年同期增長(zhǎng)18%、成本下降6%，科龍冰箱和空調(diào)的銷(xiāo)售均創(chuàng)下歷史新高。

科龍集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品為“科龍”、“容聲”系列冰箱，“科龍”、“華寶”系列空調(diào)，“三洋科龍”系列冷柜，形成了科龍的“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”四大子品牌。1999年，科龍的“容聲”品牌又被國(guó)家工商行政管理局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。

科龍?jiān)?994年榮獲全國(guó)最佳經(jīng)濟(jì)效益鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一名，在1997年獲得世界經(jīng)濟(jì)論壇授予的“東亞區(qū)全球最佳增長(zhǎng)企業(yè)”獎(jiǎng)。在“1998年中國(guó)最有價(jià)值品牌”的評(píng)估中，“科龍”品牌價(jià)值為55.5億，是中國(guó)最有價(jià)值品牌的前十名，是中國(guó)電冰箱類(lèi)的第一名。十多年的時(shí)間，科龍集團(tuán)已發(fā)展成為我國(guó)最大的制冷家電企業(yè)。

二、核心能力形成

張維迎曾非常生動(dòng)地用“偷不去，買(mǎi)不來(lái)，拆不開(kāi)，帶不走，溜不掉”描述企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，簡(jiǎn)單而深刻地揭示了核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)。偷不去，指難以模仿；買(mǎi)不來(lái)，指從市場(chǎng)上不能獲得；拆不開(kāi)，指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開(kāi)就沒(méi)有整合的價(jià)值；帶不走，指資源的組織性；溜不掉，指是企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力。這五個(gè)特點(diǎn)所包含的核心內(nèi)容是，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有獨(dú)特性和延伸性。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有獨(dú)特性，是偷不去、買(mǎi)不來(lái)的，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成具有特定的環(huán)境和歷史，特定的企業(yè)是它生長(zhǎng)的根，離開(kāi)原先的企業(yè)，它就失去生命力。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有延伸性，是帶不走、溜不掉的，它是企業(yè)持續(xù)、擴(kuò)展發(fā)展的能力，不會(huì)隨著個(gè)別資源的流失而消失，它有自我更新的能力。拆不開(kāi)是指核心競(jìng)爭(zhēng)力的是一抽象的概念，它不是單獨(dú)存在的，是企業(yè)中各種資源和能力相互結(jié)合而最終產(chǎn)生的，這些資源和能力有基礎(chǔ)、支撐、推動(dòng)、互補(bǔ)的作用，如果僅單指某一項(xiàng)，就不可能有實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)能力。

在企業(yè)的發(fā)展歷程中，自然而然地會(huì)形成一些理念和價(jià)值觀，這些是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所持有的意識(shí)形態(tài)。成功的企業(yè)，一般在經(jīng)營(yíng)理念上總有一些思想精華，有的是形成明確概念，有的則是存在企業(yè)的“潛意識(shí)”之中。企業(yè)文化之所以能成為一種先進(jìn)的管理方式，在于它把這些意識(shí)上模糊的東西明晰化，并把它整理出來(lái)作為企業(yè)行為的指導(dǎo)和規(guī)范。通過(guò)企業(yè)文化所表達(dá)出來(lái)的思想精華，能被繼承下來(lái)，并繼續(xù)發(fā)揮作用。并且通過(guò)整理后，能夠讓全企業(yè)的人共同把握，能夠在企業(yè)更廣泛地發(fā)揮作用，能夠發(fā)揮更大的作用。

企業(yè)文化被視為一股神奇的力量，吸引了中西企業(yè)家的關(guān)注，雖然傳入中國(guó)的時(shí)間不長(zhǎng)，但是已被企業(yè)界炒作得異?；馃帷ＴS多企業(yè)在不明白到底企業(yè)文化為何物的情況下，就開(kāi)始大談特談企業(yè)文化，甚至宣稱(chēng)自己已有了一套完整的企業(yè)文化，其實(shí)他們所謂的文化只是簡(jiǎn)單的幾句企業(yè)口號(hào)而已，并沒(méi)有真正地融入到企業(yè)的深層。應(yīng)該說(shuō)像科龍集團(tuán)這樣已發(fā)展了十多年的特大企業(yè)，早已有了自己的企業(yè)思想，并且一定是有許多過(guò)人之處，因?yàn)槠髽I(yè)的思想決定企業(yè)的行為，優(yōu)秀的企業(yè)也必有優(yōu)秀的思想。企業(yè)文化的精髓是有的，它是在企業(yè)多年經(jīng)營(yíng)中形成的，而且已經(jīng)成了一定的數(shù)量和質(zhì)量，支持企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?？讫埡诵哪芰Φ男纬勺畛跗鹪从趲孜活I(lǐng)導(dǎo)的管理理念，而后又經(jīng)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)、規(guī)?；?jīng)營(yíng)和不斷加強(qiáng)品牌文化，從而使科龍以企業(yè)文化為基礎(chǔ)核心競(jìng)爭(zhēng)力得以鞏固。

1、核心能力的源泉

科龍的核心競(jìng)爭(zhēng)力必然有以上五點(diǎn)才稱(chēng)之為核心競(jìng)爭(zhēng)力，科龍的領(lǐng)導(dǎo)雖然多次更換，但是科龍的發(fā)展是連續(xù)的，并沒(méi)有因?yàn)槟橙硕纬蓴鄬?，說(shuō)明科龍的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有獨(dú)特、整合、延伸的特性，是實(shí)質(zhì)上的核心能力。這與科龍核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成方式有密切關(guān)系，主要得利于三個(gè)方面：第一，是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略共識(shí)，歷界領(lǐng)導(dǎo)人都有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，核心能力不是在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)下形成，并且戰(zhàn)略眼光說(shuō)明核心能力是長(zhǎng)期累積的結(jié)果、更是有長(zhǎng)期發(fā)展的能力；第二，開(kāi)放式的決策，科龍有來(lái)自?xún)?nèi)部的力量和來(lái)自外部的支持，長(zhǎng)期堅(jiān)持聘請(qǐng)外界專(zhuān)家協(xié)助，保證核心能力是集思廣益而形成的；第三，科龍的核心能力走專(zhuān)業(yè)化道路，堅(jiān)持干一樣就干好一樣，踏實(shí)穩(wěn)妥的發(fā)展。

科龍的核心能力雖然能穩(wěn)定延續(xù)的發(fā)展，但是在不同領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，又顯出各個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)。中國(guó)的企業(yè)文化大多都是以企業(yè)家為軸心形成，企業(yè)家的個(gè)人思想和行為在企業(yè)文化成熟之前都會(huì)深刻地影響企業(yè)文化?？讫堃膊焕?，它的企業(yè)文化也留下了核心領(lǐng)導(dǎo)者的印跡，甚至可以把企業(yè)文化的發(fā)展史分為“潘寧時(shí)期”、“王國(guó)端時(shí)間”和“徐鐵峰時(shí)刻”。三人風(fēng)格迥異，可用“厚”、“精”、“威”來(lái)概述三人最大的特點(diǎn)，所以科龍今天的文化也就帶有了這三大特征。

潘寧在位時(shí)間最長(zhǎng)，他的個(gè)人魅力深深地影響了一代科龍創(chuàng)業(yè)者，奠定了科龍堅(jiān)如磐石的基礎(chǔ)。僅有小學(xué)肄業(yè)文化程度的潘寧帶領(lǐng)科龍創(chuàng)造了輝煌的前15年，這確實(shí)是中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)奇跡。潘寧厚人而嚴(yán)己，體恤職工，從而把握大局。雖然那個(gè)時(shí)期沒(méi)有講什么文化，但是科龍?jiān)诔砷L(zhǎng)中醞釀的文化已悄然影響了員工。潘寧的“厚”在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，感染了一代人，形成企業(yè)攻無(wú)不破的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)下江山。

王國(guó)端繼承了前者的風(fēng)格，試圖以大力改革領(lǐng)導(dǎo)科龍的二次創(chuàng)業(yè)。通過(guò)確立制度規(guī)范行為，加強(qiáng)成本管理，強(qiáng)調(diào)員工要執(zhí)行和服從，管理向剛性化發(fā)展，柔性的一面略有些弱。這個(gè)時(shí)期啟動(dòng)了“萬(wàn)龍耕心”工程，是科龍文化的一次飛躍。王國(guó)端的“精”起了過(guò)渡作用，把企業(yè)引向規(guī)范化，加強(qiáng)了企業(yè)的約束力和競(jìng)爭(zhēng)力。

徐鐵峰雖然在位的時(shí)間最短，但他受命于危難之時(shí)，其意義也重大。雖還沒(méi)有出現(xiàn)特別大的動(dòng)作，但是“重典”對(duì)科龍較混亂的局面很見(jiàn)成效。該時(shí)期重塑了企業(yè)的價(jià)值觀，倡導(dǎo)企業(yè)誠(chéng)信，是科龍文化的一次提升。徐鐵峰的“威”，是針對(duì)科龍人心不齊、管理松散的“苦口良藥”。

不同時(shí)期的歷史特點(diǎn)，給予了科龍集團(tuán)企業(yè)文化三個(gè)明顯的特色，即厚、精、威。這三個(gè)特點(diǎn)體現(xiàn)了科龍核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特性，與廣泛雷同的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相區(qū)別；三個(gè)特點(diǎn)產(chǎn)生于不同時(shí)期，但它們之間是有延續(xù)性的，這種持續(xù)發(fā)展的特征體現(xiàn)了科龍核心競(jìng)爭(zhēng)力的延伸性；今天的科龍文化擁有這三個(gè)特點(diǎn)，是汲取不同時(shí)期的精華整合而成，體現(xiàn)了科龍核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合性。有人曾很好地描述了這三個(gè)特點(diǎn)：因?yàn)楹?，人不忍欺；因?yàn)榫?，人不能欺；因?yàn)橥?，人不敢欺。從不忍到不能、再到不敢，逐步?qiáng)硬，這符合企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，更適合競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要，從對(duì)手容你，到對(duì)手沒(méi)有辦法，再到對(duì)手無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)。只有自己的實(shí)力強(qiáng)了，才能真正的有競(jìng)爭(zhēng)力，才能在市場(chǎng)中傲立。

2、核心能力的保證

專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)

專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)避免了盲目多元化發(fā)展的生產(chǎn)的弊端，更利于形成企業(yè)的核心能力。首先可以集中企業(yè)的資源和競(jìng)爭(zhēng)力，快速地形成企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其次，便于核心能力管理，避免不成熟的多元化造成管理上的磨擦；最后，還能有效回避核心能力向不熟悉領(lǐng)域擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。

科龍集團(tuán)堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，避免盲目擴(kuò)張走進(jìn)多元化的陷阱。中國(guó)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入到白熱化階段，要在市場(chǎng)中占有一席之地已很困難，如果在沒(méi)有準(zhǔn)備的情況下進(jìn)入新的領(lǐng)域，就如沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力去參加比賽一樣沒(méi)有意義。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大贏家只會(huì)是少數(shù)的幾個(gè)企業(yè)，其余的大多數(shù)只是分食剩下的殘羹，沒(méi)有太多的發(fā)展余地，自然要想做大企業(yè)規(guī)模就很難。所以科龍集團(tuán)明智的選擇是做強(qiáng)做大制冷業(yè)的業(yè)務(wù)，成為制冷業(yè)的巨頭，盡享強(qiáng)者分享大部分市場(chǎng)的快樂(lè)。通過(guò)在一個(gè)領(lǐng)域的出色表現(xiàn)，快速地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，形成核心能力，再考慮向相關(guān)的新領(lǐng)域拓展，以強(qiáng)者姿態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)，才能盡快的成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

科龍的主要資源都放在制冷方面，不斷加大投資、研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的力度，使科龍?jiān)谥评錁I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力與日俱增，成為制冷業(yè)的龍頭。科龍一向“不熱不干”，先集中精力發(fā)展冰箱產(chǎn)品，成為全球第一大冰箱企業(yè)，打下了制冷業(yè)的基礎(chǔ)；將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力延伸到空調(diào)產(chǎn)品，又在三年之內(nèi)迅速成為中國(guó)第一大空調(diào)生產(chǎn)廠；在企業(yè)上了規(guī)模后，又在冷柜項(xiàng)目上與三洋合資，可見(jiàn)，科龍圍繞制冷業(yè)發(fā)展，是迅速形成雄厚核心能力的良策。

雖然科龍集團(tuán)仍會(huì)向新的領(lǐng)域拓展，但它選擇的是與企業(yè)現(xiàn)有能力密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，這樣可以迅速地將能力移植過(guò)去。科龍集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在制冷方面，因而逐步地由冰箱向空調(diào)、冷柜拓展是順理成章的，原有的核心技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)都是新產(chǎn)品的有力支持。專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)的策略是為了集中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，全力打造一項(xiàng)業(yè)務(wù)，直到企業(yè)各方面成熟再漸進(jìn)新領(lǐng)域，不但能做強(qiáng)核心主業(yè)，還為新發(fā)展的業(yè)務(wù)打下了厚實(shí)的基礎(chǔ)。

規(guī)范經(jīng)營(yíng)

科龍集團(tuán)一直在競(jìng)爭(zhēng)中規(guī)范經(jīng)營(yíng)，不參與業(yè)界的惡性競(jìng)爭(zhēng)。雖然競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，導(dǎo)致許多企業(yè)不擇手段，但是科龍并沒(méi)有受影響，仍保持企業(yè)核心能力的穩(wěn)步增長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)中不乏有為了利潤(rùn)而損害消費(fèi)者和公眾利益的企業(yè)，也不乏有殺雞取卵短期行為的企業(yè)，與它們?cè)谕粋€(gè)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，也許企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)大打折扣，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力是在增長(zhǎng)的。首先，與不規(guī)范者競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)難度，但也磨練了企業(yè)生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力；其次，企業(yè)即使加入了不規(guī)范經(jīng)營(yíng)的行列，也許會(huì)帶來(lái)短期的發(fā)展，但這是虛增長(zhǎng)，企業(yè)并沒(méi)有支撐新局面的基礎(chǔ)；再次，任何欺蒙、短利行為終將大暴于天下，消費(fèi)者最終也會(huì)站在誠(chéng)信者的一面。企業(yè)的規(guī)范經(jīng)營(yíng)避免了惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的增長(zhǎng)泡沫，也樹(shù)立了良好的企業(yè)形象。

規(guī)范經(jīng)營(yíng)不只是遵守市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，還是企業(yè)合理發(fā)展的保證。規(guī)范的操作是企業(yè)踏實(shí)進(jìn)步的保證，也是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)?？讫埣瘓F(tuán)最終的目標(biāo)是要成為世界級(jí)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與國(guó)際接軌是必然，跨國(guó)公司均是規(guī)范操作，與之抗衡，沒(méi)有規(guī)范經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)是不可以想象的。志在千里的企業(yè)，自然就有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，任何“近視”行為都不會(huì)在它的考慮之內(nèi)。

市場(chǎng)占有率是評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要指標(biāo)，但是一味的追求只會(huì)舍本求末，失掉競(jìng)爭(zhēng)的最終意義——獲取利潤(rùn)。一些企業(yè)不惜重金追求市場(chǎng)份額最大化的作法，會(huì)影響到整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，但是并不利于行業(yè)的成長(zhǎng)?？讫垖?duì)此有兩點(diǎn)清醒的認(rèn)識(shí)：第一，提高市場(chǎng)占有率而增加的邊際成本如果大于市場(chǎng)占有率帶來(lái)的邊際效益，那么企業(yè)的贏利能力實(shí)際上是下降的，因而追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模更為重要；第二，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)比打垮對(duì)手更重要，只要市場(chǎng)有利可圖，就永遠(yuǎn)存在潛在競(jìng)爭(zhēng)者，所以擊垮現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有太大的意義，唯有領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)才是保持競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。

3、品牌文化戰(zhàn)略

隨著市場(chǎng)的日益成熟，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再只停留在質(zhì)量、價(jià)格及售后服務(wù)等階段，而是向品牌競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，因?yàn)槠放剖瞧髽I(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。企業(yè)數(shù)量的增多、產(chǎn)品種類(lèi)的增多，加大了競(jìng)爭(zhēng)的難度，促銷(xiāo)手段也花樣百出。在信息過(guò)勝的年代，消費(fèi)者要清醒地評(píng)價(jià)一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)企業(yè)已變成了一件很頭痛的事，所以消費(fèi)者把品牌作為產(chǎn)品與企業(yè)等次的標(biāo)識(shí)。消費(fèi)者可以通過(guò)使用產(chǎn)品，產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品的信賴(lài)和忠誠(chéng)，從而上升到對(duì)品牌的信賴(lài)和忠誠(chéng)；消費(fèi)者更多的是通過(guò)外界的信息了解品牌，從而選擇他認(rèn)為最好的品牌，再去選擇產(chǎn)品。兩種方式雖然是相反的過(guò)程，但實(shí)質(zhì)上是相互促進(jìn)的。用品牌誘導(dǎo)消費(fèi)者選用產(chǎn)品，而產(chǎn)品所附加的品牌價(jià)值，就是產(chǎn)品重要的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)如何形成品牌、如何讓品牌深入人心，則是企業(yè)培植競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要工作。只有從戰(zhàn)略的角度來(lái)正視企業(yè)品牌，才能創(chuàng)立有持久競(jìng)爭(zhēng)性的品牌。科龍集團(tuán)就非常重視品牌的樹(shù)立，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略和核心品牌戰(zhàn)略。

科龍集團(tuán)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)家電業(yè)的先河。它的品牌延伸戰(zhàn)略是非常成功的，目前已形成了以“科龍”為核心品牌，以“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”為子品牌的強(qiáng)大品牌陣容?！翱讫垺薄ⅰ叭萋暋庇糜诒洚a(chǎn)品系列，“科龍”、“華寶”用于空調(diào)產(chǎn)品系列，“三洋科龍”用于冷柜系列，品牌多樣化而又差異化。子品牌借助核心品牌推廣，核心品牌又通過(guò)子品牌加強(qiáng)，品牌之間相輔相成，共同打造了科龍集團(tuán)的品牌形象。

科龍集團(tuán)的多品牌管理在企業(yè)界是非常出名的典范，它擁有四大品牌，將“科龍”定位為高檔品牌，將“華寶”、“容聲”定位為中低檔品牌，這種有層次之分的品牌戰(zhàn)略與若干巨型企業(yè)同等對(duì)待所有品牌的戰(zhàn)略有著重大區(qū)別。有層次之分的品牌戰(zhàn)略可以有效地將企業(yè)的資源合理分配，主要資源用于核心品牌，其余資源用于其余品牌，保證了核心品牌得到優(yōu)先對(duì)待，有利于集中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，由于定位的檔次不同，各自面向不同層次的消費(fèi)者，無(wú)論是高消費(fèi)人群還是低消費(fèi)人群，都可以找到需要的產(chǎn)品，擴(kuò)大了企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，參與各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)，增加企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源。所以，科龍雖然不同于寶潔之類(lèi)的巨型企業(yè)，從是它的品牌策略恰到好處地適應(yīng)了大宗的家電產(chǎn)品市場(chǎng)，獲得了多品牌的合理發(fā)展。

在科龍集團(tuán)已經(jīng)形成了品牌的良性循環(huán)，即先有好產(chǎn)品，獲得好口碑，擴(kuò)大銷(xiāo)售，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，再開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品……科龍集團(tuán)建立的兩個(gè)“鐵三角”，強(qiáng)有力的支持著品牌的創(chuàng)立，一個(gè)“鐵三角”在國(guó)內(nèi)，以華南順德、西南成都、東北營(yíng)口為產(chǎn)銷(xiāo)基地；另一個(gè)“鐵三角”在國(guó)外，分別以中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港、日本神戶(hù)為生產(chǎn)基地、融資和決策基地、技術(shù)開(kāi)發(fā)基地。這是實(shí)現(xiàn)科龍集團(tuán)全球戰(zhàn)略的兩個(gè)穩(wěn)固的支撐三角，促進(jìn)科龍參與國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)出國(guó)際名牌，最終成為世界上最大的冰箱企業(yè)。

從1995年起，北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司借鑒國(guó)際品牌價(jià)值評(píng)價(jià)方式，并結(jié)合我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際，每年推出“中國(guó)最有價(jià)值品牌”評(píng)估年度報(bào)告。該報(bào)告以“市場(chǎng)銷(xiāo)售額”、“市場(chǎng)占有率”等七項(xiàng)內(nèi)容來(lái)綜合評(píng)定品牌的價(jià)值，其評(píng)價(jià)結(jié)果已成為我國(guó)企業(yè)研究的重要參考依據(jù)。1998年中國(guó)最有價(jià)值品牌研究表明科龍的品牌價(jià)值為55.5億元，是中國(guó)最有價(jià)值品牌的前十名。2001年中國(guó)最有價(jià)值品牌研究再次顯示，科龍集團(tuán)的品牌價(jià)值居于全國(guó)前列，特別是與上年相比，科龍品牌價(jià)值增加了1.9億，容聲品牌價(jià)值增加了2.88億，兩者相加達(dá)4.78億元人民幣。僅僅一年的時(shí)間，品牌價(jià)值增長(zhǎng)近5個(gè)億，科龍集團(tuán)對(duì)品牌的重視是品牌不斷升值的直接原因。

在2000年公布的“中國(guó)農(nóng)村家電市場(chǎng)調(diào)查研究報(bào)告”中，“容聲”和“科龍”電冰箱的“第一提及率”、“知名度”、“市場(chǎng)占有率”和“未來(lái)五年內(nèi)家庭預(yù)期購(gòu)買(mǎi)率”指標(biāo)名列前茅。在2001年公布的“中國(guó)城市家電市場(chǎng)調(diào)查研究報(bào)告”中，電冰箱的這四項(xiàng)指標(biāo)居于前四位的均是國(guó)產(chǎn)品牌。四個(gè)品牌的第一提及率達(dá)67.2％，市場(chǎng)占有率達(dá)51.6％，預(yù)期購(gòu)買(mǎi)率達(dá)62％，其中名列前茅的是科龍集團(tuán)的“容聲”和“科龍”冰箱。這個(gè)研究報(bào)告是由國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所、信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司、國(guó)家信息中心發(fā)展研究部和中國(guó)家用電器協(xié)會(huì)共同組成的“2001－2005年中國(guó)城市家電市場(chǎng)聯(lián)合調(diào)查研究課題組”公布的，其調(diào)研工作歷時(shí)一年，是針對(duì)家電市場(chǎng)最大規(guī)模的一次調(diào)研活動(dòng)。

為了更好地實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，科龍集團(tuán)在2000年8月成立了我國(guó)家電業(yè)的第一個(gè)整合傳播部。該部門(mén)負(fù)責(zé)規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)企業(yè)形象，聘請(qǐng)了電通、奧美協(xié)助部分整合傳播工作。2000年9月6日，科龍集團(tuán)與國(guó)際著名的專(zhuān)業(yè)傳播公司日本電通廣告、美國(guó)奧美廣告、香港朗濤設(shè)計(jì)顧問(wèn)公司舉行聯(lián)合簽約儀式，為打造科龍的世界級(jí)品牌共同合作。與科龍合作的三家公司，各自具有獨(dú)特的風(fēng)格，同時(shí)選擇代表東西方文化的公司策劃，在中國(guó)還是首家。這種合作方式，利于兼容并收東西文化，提高品牌在國(guó)際上的認(rèn)知能力，為科龍向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展做準(zhǔn)備?？讫埣瘓F(tuán)不但加強(qiáng)內(nèi)部創(chuàng)品牌的能力，還不斷借助外腦，這個(gè)內(nèi)實(shí)而外開(kāi)放的系統(tǒng)，是品牌戰(zhàn)略成功的保證。

科龍的“世紀(jì)品牌”戰(zhàn)略，體現(xiàn)了國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化、制度化、戰(zhàn)略化四大特點(diǎn)。國(guó)際化，品牌走向全球，將品牌文化與國(guó)際接軌，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要；專(zhuān)業(yè)化，品牌的塑造與傳播交給專(zhuān)業(yè)人士和公司設(shè)計(jì)并實(shí)施；制度化，通過(guò)各項(xiàng)制度，維護(hù)品牌在企業(yè)的主導(dǎo)地位；戰(zhàn)略化，向世界品牌發(fā)展是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，需要有戰(zhàn)略思維，才能最終實(shí)現(xiàn)。

評(píng)價(jià)品牌戰(zhàn)略是否成功，可以從四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量：是否符合消費(fèi)者對(duì)品牌前瞻性的需要；是否具有不可復(fù)制的差異性；是否在價(jià)值層面有所創(chuàng)造；是否在體系上具有開(kāi)放性與包容性?？讫埣瘓F(tuán)的品牌是符合消費(fèi)者未來(lái)需要的；并且它的多品牌在中國(guó)市場(chǎng)具有非常突出的特色，是不可模仿的；品牌不但帶來(lái)了企業(yè)的直接效益，品牌的價(jià)值還在不斷提升；科龍集團(tuán)的品牌是國(guó)際智業(yè)機(jī)構(gòu)合作的結(jié)果，是適合東西方的可持續(xù)發(fā)展的品牌。因而，科龍集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略是成功的，是企業(yè)核心能力的重要組成。

三、核心文化整合

1、萬(wàn)龍耕心

在跨入新世紀(jì)之季，科龍集團(tuán)有了更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，需要提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這必然需要有更優(yōu)秀的企業(yè)文化作支撐。因此，將核心文化重新整合是具有戰(zhàn)略意義的。

整合也是一種創(chuàng)造，是在原有的基礎(chǔ)上創(chuàng)造，其目的是將零散的理念整合成新的文化系統(tǒng)，以發(fā)揮更強(qiáng)大的整合優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展中不斷積累了許多成功的理念，但是這些理念是分散的，甚至只是一些閃爍的思想火花。這些理念在當(dāng)時(shí)起到了重要作用，但是要繼續(xù)在企業(yè)中運(yùn)用和發(fā)展，將它們整合起來(lái)是非常必要的。整合不只可以系統(tǒng)地理順企業(yè)的文化，還可以從大局上清晰地知道如何運(yùn)用理念，更能發(fā)揮整合文化的優(yōu)勢(shì)。科龍文化的整合，實(shí)際上也是科龍核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合，它將企業(yè)各方面核心能力重新組建，找出新的競(jìng)爭(zhēng)突破點(diǎn)，向此發(fā)展。因而，科龍企業(yè)文化的整合是科龍核心能力的一次大調(diào)整。

新世紀(jì)的第一期《中國(guó)名牌》雜志刊登了有關(guān)科龍集團(tuán)“萬(wàn)龍耕心”工程的部分內(nèi)容，在這一轉(zhuǎn)折性的時(shí)刻，為何企業(yè)文化已相當(dāng)成熟的亞洲制冷業(yè)巨頭要重新整合企業(yè)文化？這并非多此一舉，而是科龍企業(yè)文化的一次提升，用戰(zhàn)略性的眼光建設(shè)企業(yè)文化。

科龍的企業(yè)文化雖然已經(jīng)自成一體，但是還沒(méi)有成為系統(tǒng)的文化，所以有了面向新世紀(jì)重新整合的需要?！叭f(wàn)龍耕心”工程是要把企業(yè)文化升華到戰(zhàn)略的高度，完善企業(yè)文化的輻射力和親和力，融合兩種文化以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要。

新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)向知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)、文化競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，企業(yè)文化將作為一種新的生產(chǎn)力在企業(yè)中發(fā)揮舉足輕重的作用，是企業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)力?！叭f(wàn)龍耕心”工程應(yīng)運(yùn)新時(shí)期的需要而產(chǎn)生，“萬(wàn)龍”指科龍集團(tuán)120000多名員工，“耕心”昭示科龍將企業(yè)文化耕植于人心之中的實(shí)干決心。由此可見(jiàn)，科龍集團(tuán)將這次核心文化整合作為一項(xiàng)廣泛的、深入的工程，要在所在員工心靈之中形成共識(shí)，凝聚企業(yè)人心，指導(dǎo)企業(yè)行為，激發(fā)企業(yè)干勁，優(yōu)化企業(yè)管理，最終提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

決策層把企業(yè)文化放在前所未有的戰(zhàn)略高度，希望用優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)統(tǒng)一全企業(yè)的思想和行為，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。此次融合企業(yè)文化有六個(gè)目標(biāo)：明確總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；凝聚人力；形成獨(dú)特的企業(yè)文化；尋找新優(yōu)勢(shì)；品牌形象延伸；提高全員素質(zhì)。明確目標(biāo)，指引企業(yè)發(fā)展方向，引導(dǎo)員工的行為，用目標(biāo)無(wú)形中規(guī)范經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。產(chǎn)生凝聚力，將企業(yè)文化變成每個(gè)員工思想的一部分，自覺(jué)自愿地參與到企業(yè)的奮斗之中。形成獨(dú)特的企業(yè)文化，是要在原有文化的基礎(chǔ)上發(fā)展文化，特別是提煉出企業(yè)特有的理念，樹(shù)立企業(yè)文化的個(gè)性，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)，不易被模仿及超越。尋找新優(yōu)勢(shì)，依靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在保持原有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上發(fā)展新優(yōu)勢(shì)，新的優(yōu)勢(shì)必然是在某方面比競(jìng)爭(zhēng)者更強(qiáng)，并且能成為產(chǎn)品和企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中新的支撐點(diǎn)，發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)作用。品牌形象延伸，通過(guò)品牌形象表現(xiàn)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，成為業(yè)界形象鮮明的龍頭企業(yè)。企業(yè)文化是一種微觀文化，企業(yè)文化的“耕心”過(guò)程，也就是員工理解和接受特定文化的過(guò)程，是對(duì)個(gè)人素質(zhì)的提高。

此次企業(yè)文化整合，還使企業(yè)管理中長(zhǎng)期存在的三個(gè)難題得到了解決和改善，這三個(gè)難題是：人在組織中的問(wèn)題、企業(yè)大系統(tǒng)與下屬子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)及員工心理感受。能解決這些疑難的原因，在于企業(yè)文化是軟性的管理方式，既通過(guò)潛移默化改變行為，又通過(guò)深植于內(nèi)心改變行為，所以企業(yè)文化最為徹底地解決了長(zhǎng)期存在的問(wèn)題。

“萬(wàn)龍耕心”工程分四個(gè)階段實(shí)施：第一階段，經(jīng)營(yíng)文化明確化；第二階段，企業(yè)文化深植化；第三階段，精神文化共識(shí)化；第四階段，企業(yè)文化推廣化。為了保證這次整合真正地讓企業(yè)文化上升到新高度，專(zhuān)門(mén)挑選專(zhuān)業(yè)形象策劃公司策劃，聘請(qǐng)專(zhuān)家擔(dān)任工程顧問(wèn)，還邀請(qǐng)數(shù)十位專(zhuān)家給高層人員和宣傳人員講授相關(guān)課程。企業(yè)文化整合的目的是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，要發(fā)揮文化的優(yōu)勢(shì)，首先要讓企業(yè)文化成為全集團(tuán)的共識(shí)，理解文化、接受文化、才能運(yùn)用文化。對(duì)5000名員工進(jìn)行調(diào)查，提供分析的信息；對(duì)高層及宣傳人員培訓(xùn)，讓核心人員和傳播人員先接受企業(yè)文化；中高層開(kāi)展研討，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的理解；再通過(guò)安排專(zhuān)案講師演講、組織3000人的內(nèi)部發(fā)布會(huì)、召開(kāi)萬(wàn)人文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會(huì)等活動(dòng)，讓企業(yè)文化層層深入到企業(yè)之中?？讫埼幕系墓ぷ?，做到了“推進(jìn)條理清晰，傳播生動(dòng)有效”，利于企業(yè)文化的重塑和傳播?！叭f(wàn)龍耕心”工程的實(shí)施過(guò)程是層層推進(jìn)、步步為營(yíng)，保證了整合企業(yè)文化的專(zhuān)業(yè)化和戰(zhàn)略化水平，又保證了企業(yè)文化的傳播具有廣度和深度，實(shí)實(shí)在在地把企業(yè)文化工作落在實(shí)處，與企業(yè)普遍存在的企業(yè)文化流于形式的實(shí)情形成了巨大的反差。

該工程的實(shí)施對(duì)企業(yè)有著戰(zhàn)略意義，是企業(yè)再續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力，是企業(yè)參與新世紀(jì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)前的內(nèi)部整合?！叭f(wàn)龍耕心”工程的偉大意義還在于將企業(yè)文化系統(tǒng)整合，明確了企業(yè)文化的基本觀點(diǎn)、理念體系和管理文化。

    企業(yè)文化基本觀點(diǎn)

科龍集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化的基本觀點(diǎn)，可以用“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)，四項(xiàng)基本原則”來(lái)簡(jiǎn)單的概述。

“一個(gè)中心”——企業(yè)文化以企業(yè)經(jīng)營(yíng)為中心。只有為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的企業(yè)文化，才能不忘企業(yè)追求利潤(rùn)的目的，才能為占有市場(chǎng)而成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是流于形式的表面功夫。

“兩個(gè)基本點(diǎn)”——對(duì)外以顧客為導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向。對(duì)外，企業(yè)圍繞市場(chǎng)的需要而運(yùn)作，滿(mǎn)足顧客的需求、增加顧客的價(jià)值，才能增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)占有率；對(duì)內(nèi)，員工是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)資本，唯有“以人為本”，才能發(fā)揮人力資源的價(jià)值。

“四項(xiàng)基本原則”——開(kāi)拓，發(fā)展才是硬道理；拼搏，不懈奮斗拼到底；求實(shí)，實(shí)事求是圖進(jìn)?。粍?chuàng)新，以變應(yīng)變。這是科龍?zhí)岢稣\(chéng)信經(jīng)營(yíng)之前的企業(yè)精神，是科龍穩(wěn)步發(fā)展的精神動(dòng)力和支持。

企業(yè)文化基本理念

企業(yè)文化的基本理念是企業(yè)的意識(shí)精華集萃，由許多不同方面的內(nèi)容組成，共同為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。主要是明確了企業(yè)的目標(biāo)、價(jià)值觀、精神等內(nèi)在重大問(wèn)題，和行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等企業(yè)基本價(jià)值觀的外在表現(xiàn)，共同指引和約束企業(yè)的行為。

企業(yè)精神——誠(chéng)信，合作，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新。

經(jīng)營(yíng)目的——做世界知名品牌，創(chuàng)國(guó)際一流企業(yè)。打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，沖入國(guó)際市場(chǎng)，才能樹(shù)立世界的品牌，才能成為國(guó)際的一流企業(yè)。國(guó)際一流的企業(yè)才算是最好的企業(yè)，這是企業(yè)不懈的追求。

經(jīng)營(yíng)定位——以制冷業(yè)為主，創(chuàng)造市場(chǎng)，創(chuàng)造核心技術(shù)，領(lǐng)先同行，成為多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。制冷是科龍的優(yōu)勢(shì)，培育制冷的核心技術(shù)，保持在制冷業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)壯大發(fā)展的源泉和基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，再向多元化發(fā)展，使核心競(jìng)爭(zhēng)力向新領(lǐng)域延伸。

經(jīng)營(yíng)理念——科龍集團(tuán)完美宣言（一份科龍，十分完美）。只要擁有了科龍的一份產(chǎn)品或是一份工作，都會(huì)獲得“十分完美”的感受。為了實(shí)現(xiàn)宣言，科龍有進(jìn)一步的措施和認(rèn)識(shí)：提供自由發(fā)揮的平臺(tái)，讓員工的個(gè)性充分展現(xiàn)；提供平等的機(jī)會(huì)，讓員工的能力得到發(fā)展；提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，讓顧客滿(mǎn)意；提倡公平競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；建立高效的組織，提高企業(yè)的效率；提供環(huán)保型產(chǎn)品，保護(hù)公眾利益，創(chuàng)造和諧的環(huán)境；推動(dòng)公益事業(yè)，真誠(chéng)回報(bào)社會(huì)……科龍人將該理念濃縮為“六滿(mǎn)意”，即員工滿(mǎn)意、顧客滿(mǎn)意、經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意、合作伙伴滿(mǎn)意、股東滿(mǎn)意、社會(huì)滿(mǎn)意。

企業(yè)價(jià)值觀——誠(chéng)信久遠(yuǎn)，追求無(wú)限。為人，誠(chéng)實(shí)、務(wù)實(shí)、踏實(shí)；處事，信任、信賴(lài)、信用。

行為規(guī)范——高品位、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率。

組織管理規(guī)范——組織明晰，制度健全，人性管理，利益共享。

人的形象——成熟化、專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化。

事的形象——制度健全化、管理規(guī)范化、決策明晰化、營(yíng)運(yùn)流程化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)親善化。

物的形象——精品、經(jīng)典、金牌。

口號(hào)——當(dāng)科龍人，做最好的?！白鲎詈玫摹笔强讫埲瞬粩嗟刈非螅詈玫漠a(chǎn)品、最好的服務(wù)、最好的管理、最好的戰(zhàn)略等等涵蓋企業(yè)方方面面的最好，最終共同打造出一個(gè)最好的企業(yè)。

管理文化

第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的經(jīng)濟(jì)得到飛速的發(fā)展，引起了世界的關(guān)注。美國(guó)的學(xué)者開(kāi)始研究日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)有什么不同，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)非常重視管理中的軟性因素，把“經(jīng)營(yíng)理念”、“企業(yè)精神”、“價(jià)值觀”等融入到企業(yè)管理之中，這些文化因素極大地改變了企業(yè)的管理水平。著名管理經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)者德魯克也認(rèn)為日本的成功在于解決了現(xiàn)代企業(yè)中的行為準(zhǔn)則問(wèn)題，致使日本在經(jīng)濟(jì)上超過(guò)美國(guó)長(zhǎng)達(dá)十幾年。因而引發(fā)了一場(chǎng)管理革命，管理文化應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)管理是一門(mén)科學(xué)，也是一種文化，如今企業(yè)文化作為一種新的管理方式已成為共識(shí)。在20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)管理又呈現(xiàn)出許多新的發(fā)展趨勢(shì)，面臨重大的變革不可避免，而傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘，管理文化顯示了卓越的優(yōu)勢(shì)，成為一種新型的競(jìng)爭(zhēng)力，將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)引向新的階段。

科龍將潛心打造的企業(yè)文化充分地引向了管理之中，形成科龍?zhí)厣墓芾砦幕？讫埣瘓F(tuán)的管理文化主要有以下內(nèi)涵：

樹(shù)立員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和不斷追求的信念。員工要徹底認(rèn)識(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)法則，改變落后的“等、靠、要”思想，積極地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，把個(gè)人的利益與企業(yè)的利益結(jié)合，追求上進(jìn)。員工就是戰(zhàn)場(chǎng)上的士兵，如果沒(méi)有斗志沒(méi)有參戰(zhàn)意識(shí)，不可能沖鋒陷陣，不是不能打仗的問(wèn)題，而是等人宰割，因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)不是福利院，它不會(huì)容忍踏入戰(zhàn)爭(zhēng)區(qū)觀戰(zhàn)的閑人。企業(yè)是戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)，再好的將帥只有擁有斗志昂揚(yáng)的隊(duì)伍才能打勝仗，軍心就是軍隊(duì)的靈魂。

“以人為本”的管理。企業(yè)文化理論的核心就是以人為中心，把人放在企業(yè)管理的主體地位，以文化認(rèn)同和群體意識(shí)來(lái)管理人，而反對(duì)單純的強(qiáng)制化管理。企業(yè)文化是汲取文化精華和先進(jìn)管理思想的融合，通過(guò)建立價(jià)值體系和行為規(guī)范，把企業(yè)與個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合，從而加強(qiáng)管理的作用。科龍以“以人為本，以才生財(cái)，廣納賢士，辦廠育人”為企業(yè)的人才觀，是企業(yè)堅(jiān)定的信念。在人力資源開(kāi)發(fā)上也有一套成功的理念，評(píng)價(jià)人才重能力與業(yè)績(jī)，選用人才重德重才，任人唯賢，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，營(yíng)造人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的環(huán)境?？讫埫鞔_了用人的思想，將其確實(shí)地運(yùn)用到人力資源管理中，實(shí)行人才選聘國(guó)際化、人才使用高素質(zhì)化、薪資福利歐美化、人才開(kāi)發(fā)科學(xué)化、人才制度化、人才培養(yǎng)職業(yè)化等政策，保證了人才的高素質(zhì)和高效率。

通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)提高人才素質(zhì)。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是策劃出來(lái)的，而是一代代員工共同積累和創(chuàng)造的。只有讓員大量參與到企業(yè)文化的建設(shè)中，才能凝結(jié)企業(yè)自身的文化特色。同時(shí)企業(yè)文化的實(shí)施對(duì)象也是企業(yè)的人，企業(yè)文化的建設(shè)就是把企業(yè)文化灌輸給企業(yè)的人。所以，無(wú)論大理論上建設(shè)還是在實(shí)踐中建設(shè)，都是提高人才素質(zhì)的過(guò)程。

核心文化的整合，是科龍集團(tuán)企業(yè)文化的一次重大提升，是科龍集團(tuán)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重大舉措。在世紀(jì)之交推出“萬(wàn)龍耕心”工程，可見(jiàn)它在科龍集團(tuán)的戰(zhàn)略地位，這必然是企業(yè)為新世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)苦心打磨的利器。

2、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)

誠(chéng)信是今天中國(guó)市場(chǎng)上提得最多的詞之一，幾乎每個(gè)企業(yè)都在標(biāo)榜自己如何誠(chéng)信，但不少企業(yè)只是把它作為美麗的幌子，而更多的企業(yè)只是把它作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)的理念，科龍的獨(dú)特在于，把誠(chéng)信作為了企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)模式。這個(gè)經(jīng)營(yíng)模式為消費(fèi)者利益做出了保證，以增加和保護(hù)消費(fèi)者的價(jià)值為企業(yè)的責(zé)任，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值性的重要體現(xiàn)。

徐鐵峰當(dāng)任科龍集團(tuán)總裁的第一件大事，就是重新確立了科龍的企業(yè)精神，由原來(lái)的“開(kāi)拓、拚搏、求實(shí)、創(chuàng)新”變?yōu)椤罢\(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”，“誠(chéng)信”放在了企業(yè)精神的第一位。對(duì)于“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”，徐鐵峰解釋道：誠(chéng)信即誠(chéng)實(shí)、守信，它不僅是為人之道，更是立企之本、是成功企業(yè)的根本準(zhǔn)則?？讫埖摹罢\(chéng)信經(jīng)營(yíng)”就是在企業(yè)樹(shù)立以“誠(chéng)信”為核心的價(jià)值觀，成為科龍人的行為準(zhǔn)則。誠(chéng)信不只是對(duì)外的承諾，更是鑄造企業(yè)核心能力的重要力量。企業(yè)的存在和發(fā)展完全靠消費(fèi)者的支持，獲取消費(fèi)者的信賴(lài)是企業(yè)制勝的永恒法寶，所以每個(gè)企業(yè)都在以提高質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)、樹(shù)立品牌等方式打動(dòng)顧客的心，但是這些都只是具體的行為，而真正能說(shuō)明企業(yè)是否值得信賴(lài)的依據(jù)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念是什么。企業(yè)為了獲取更多的利潤(rùn)，可以一面做出關(guān)心消費(fèi)者的樣子，一面又在加大損害消費(fèi)者的利益，表面行為獲取消費(fèi)者的信任，內(nèi)心卻盡想著如何從顧客身上賺更多的錢(qián)，這種貌合神離的例子屢見(jiàn)不鮮，極大地傷害了消費(fèi)者的感情。隨著消費(fèi)者的成熟，他更看重的是企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)營(yíng)思想，只有誠(chéng)信的企業(yè)才能讓消費(fèi)者放心。所以，誠(chéng)信是對(duì)消費(fèi)者利益的保護(hù)，也是贏得消費(fèi)者青睞的最佳途徑。真金不怕火煉，唯有在誠(chéng)信理念下打造出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力才能成為市場(chǎng)中長(zhǎng)存不衰的競(jìng)爭(zhēng)力。

科龍人總結(jié)出了一個(gè)誠(chéng)信公式：科龍誠(chéng)信經(jīng)營(yíng) = 消費(fèi)者利益的最大滿(mǎn)足 + 企業(yè)提供更好的產(chǎn)品 = 優(yōu)異的質(zhì)量 + 周到的服務(wù) + 一流的技術(shù) + 合理的價(jià)格 + 回報(bào)社會(huì)

科龍的誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)是要實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值的最大化，即是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的最大化?？讫埖恼\(chéng)信經(jīng)營(yíng)還要求企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、價(jià)格上最優(yōu)，全面地提升競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，才可以回報(bào)社會(huì)。這個(gè)公式揭示了企業(yè)和消費(fèi)者、社會(huì)的依存關(guān)系，消費(fèi)者從企業(yè)獲得滿(mǎn)足，同時(shí)又決定企業(yè)的命運(yùn)；社會(huì)得到企業(yè)的回報(bào)，同時(shí)又決定企業(yè)的生存環(huán)境。企業(yè)為消費(fèi)者與社會(huì)服務(wù)，消費(fèi)者和社會(huì)又共同掌握著企業(yè)的生死大權(quán)，只有誠(chéng)信地與消費(fèi)者和社會(huì)相處，企業(yè)才能長(zhǎng)久生存?！罢\(chéng)信”作為核心文化的首位，是打造科龍核心能力的重要理念。

提出“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”的同時(shí)，科龍還推出了與之相符的一系列重大舉措。特別是在營(yíng)銷(xiāo)方面，進(jìn)行了以建立新型產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系為核心的營(yíng)銷(xiāo)體系改革。“誠(chéng)信”是一個(gè)全過(guò)程的理念，從戰(zhàn)略的制定到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、流通、銷(xiāo)售至售后服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該是在“誠(chéng)信”理念指導(dǎo)下，最終保證做到“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”。但是企業(yè)所做的一切，最終是要消費(fèi)者知道這個(gè)企業(yè)可信，那這里面就有一個(gè)溝通問(wèn)題。而營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)是與消費(fèi)者關(guān)聯(lián)最緊密的環(huán)節(jié)，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)幾乎全從這來(lái)，所以如何與消費(fèi)者溝通這一信息理所當(dāng)然的主要由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)。而且對(duì)“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”成果的反饋，也完全從市場(chǎng)來(lái)。由“誠(chéng)信”打造出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪體現(xiàn)？說(shuō)到底，仍要在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)體現(xiàn)。

在產(chǎn)品方面，科龍將產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)策劃結(jié)合，把產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的意見(jiàn)納入營(yíng)銷(xiāo)的考慮之中，專(zhuān)門(mén)成立了產(chǎn)品企劃部。成立的部門(mén)對(duì)2001年的產(chǎn)品線進(jìn)行規(guī)劃，將產(chǎn)品的品種降低60%，節(jié)省大量的產(chǎn)品綜合成本，同時(shí)推出39款冰箱新產(chǎn)品，受到市場(chǎng)的歡迎，顯示出了產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)策劃結(jié)合的優(yōu)勢(shì)。科龍以“誠(chéng)信”精神開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的性能，又降低了產(chǎn)品的價(jià)格，增加了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，使消費(fèi)者獲得了最大的實(shí)惠。產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)容，不把產(chǎn)品納入到營(yíng)銷(xiāo)的考慮范圍內(nèi)，再精彩的策劃也只能是紙上談兵，沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)的意義。之所以能在2001年成功，有很大的原因在于把產(chǎn)品本身作為了一項(xiàng)重要的營(yíng)銷(xiāo)策略因素考慮，事實(shí)上，就是把營(yíng)銷(xiāo)的理念引入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)之中。服務(wù)也屬于產(chǎn)品的內(nèi)容，顧客有選擇產(chǎn)品的同時(shí)，也在選擇服務(wù)。提高服務(wù)質(zhì)量，就是增加消費(fèi)者的價(jià)值，誰(shuí)能夠提供更高的服務(wù)，誰(shuí)就更能夠贏消費(fèi)者的心，誰(shuí)的產(chǎn)品就更有競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)分為售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)，其中消費(fèi)者最關(guān)心的售后服務(wù)卻不可以在購(gòu)買(mǎi)前感受到，所以消費(fèi)者在考慮服務(wù)方面更多的是憑對(duì)品牌的感知。真正的品牌自然含有服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，科龍的品牌打造也把服務(wù)作為一項(xiàng)重要的內(nèi)容，推出了“全過(guò)程無(wú)憂慮”的品牌服務(wù)，對(duì)產(chǎn)品建立用戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)，與顧客一對(duì)一的溝通。

在價(jià)格方面，科龍?jiān)诔杀窘档偷幕A(chǔ)上，相應(yīng)地降低了產(chǎn)品的價(jià)格。在全國(guó)家電市場(chǎng)疲軟的情況下，科龍2001年第一季度的銷(xiāo)售創(chuàng)下了歷年淡季的新高，不只收入上升，還因?yàn)槌杀鞠陆?，科龍的毛利率上升?%?？讫埣瘓F(tuán)把成本下降帶來(lái)的部分消費(fèi)者剩余讓給顧客，降低產(chǎn)品的平均價(jià)格。產(chǎn)品的價(jià)格與產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力有敏感的聯(lián)系，價(jià)格降低直接增加了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，科龍的銷(xiāo)售量隨之增加。毛利率增加，銷(xiāo)售量增加，科龍集團(tuán)的利潤(rùn)也得到了增加。因?yàn)楫a(chǎn)品銷(xiāo)售量大幅增長(zhǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商也獲得了收益。價(jià)格的下降，消費(fèi)者也成了最終受益者?？讫?、經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者和利益都提高了，形成“三贏”的局面。科龍的成功，正是上年推出誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)新模式的巨大作用。

在渠道方面，以“誠(chéng)信”的理念重新打造營(yíng)銷(xiāo)渠道，科龍集團(tuán)拿出數(shù)億元來(lái)解決與合作伙伴留下的歷史問(wèn)題，贏得了經(jīng)銷(xiāo)商的由衷信任，共同建立親密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。營(yíng)銷(xiāo)渠道是企業(yè)與市場(chǎng)的通道，通道中的合作者有著導(dǎo)通和處理信息的作用。導(dǎo)通表現(xiàn)為合作者協(xié)助企業(yè)，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，疏通貨流。處理信息，則是把企業(yè)的信息反映給市場(chǎng)。企業(yè)的市場(chǎng)政策有大部分是由合作者傳遞給顧客的，有時(shí)信息會(huì)在通道中縮小甚至消失，一是企業(yè)難以控制外部因素，二是企業(yè)與合作者必有一些利益上的摩擦。要減少摩擦，只有將心比心，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商“誠(chéng)信”，讓經(jīng)銷(xiāo)商也真誠(chéng)地對(duì)待企業(yè)，做好企業(yè)信息和產(chǎn)品的導(dǎo)通工作。同時(shí)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商講誠(chéng)信，經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)自然地對(duì)消費(fèi)者講誠(chéng)信，形成良好的營(yíng)銷(xiāo)渠道。以實(shí)際行動(dòng)表示企業(yè)講誠(chéng)信的決心，科龍集團(tuán)打開(kāi)了營(yíng)銷(xiāo)渠道，科龍的批發(fā)商從320家增加到400家、經(jīng)銷(xiāo)商從3000家增加到5000家、直接零售商從300家增加到800家，拓寬和理順了營(yíng)銷(xiāo)渠道，加大參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的力度和廣度。科龍還在重慶試推行一種新型的區(qū)域代理制，與重慶商社集團(tuán)有限公司、重慶華輕商業(yè)公司、重慶百貨大樓股份有限公司、瀘州老窖集團(tuán)奧士倫有限責(zé)任公司四家大企業(yè)共同建立了重慶科龍電器有限責(zé)任公司，將外地的廠家與本地的商家組成利益共同體，加強(qiáng)了合作，也增進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)力。僅半年的時(shí)間，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了原計(jì)劃的130%倍之多。

對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍進(jìn)行精簡(jiǎn)。營(yíng)銷(xiāo)組織轉(zhuǎn)型為資源共享、重心下移、權(quán)力下放，在全國(guó)的28個(gè)省市成立了營(yíng)銷(xiāo)分公司，使?fàn)I銷(xiāo)組織更貼近市場(chǎng)，及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，做出快速反應(yīng)?？讫堖€啟動(dòng)了“世紀(jì)品牌工程”，宣布要成為世界級(jí)的品牌，做中國(guó)家電業(yè)的“百年老店”。2001年新年剛過(guò)，顧客發(fā)現(xiàn)科龍的專(zhuān)柜變大變漂亮了、沒(méi)有科龍專(zhuān)柜的商場(chǎng)也新設(shè)了科龍專(zhuān)柜、科龍的促銷(xiāo)人員服務(wù)更專(zhuān)業(yè)更周道了，一系列微小的變化讓人翻然醒悟，科龍的形象變了。國(guó)際知名專(zhuān)業(yè)傳播公司為科龍重新設(shè)計(jì)了企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，所有的變化都是其中的一部分。

    科龍?jiān)诘谝患径鹊膽?zhàn)績(jī)令人驚羨，某些型號(hào)的產(chǎn)品多處脫銷(xiāo)，為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的發(fā)展，科龍不得不宣布從3月1日起對(duì)20多款新產(chǎn)品提價(jià)，但結(jié)果頭十天的銷(xiāo)售額就達(dá)1.14億元，又創(chuàng)造了正處于疲軟期的家電業(yè)奇跡。這再次證明，只要企業(yè)以“誠(chéng)信”為經(jīng)營(yíng)理念，全力改造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，終將獲得市場(chǎng)的認(rèn)可和回報(bào)。誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)是整合的科龍文化的提升，其經(jīng)營(yíng)的效果證明，以“誠(chéng)信”為核心理念的企業(yè)文化是可以從新的角度來(lái)打造企業(yè)的核心能力，形成消費(fèi)者、合作者、社會(huì)共同滿(mǎn)意的局面，

四、萬(wàn)龍更新

科龍集團(tuán)實(shí)施“萬(wàn)龍耕心”工程，將企業(yè)的核心文化整合，并深深地耕植于萬(wàn)名員工的心中，讓企業(yè)與員工的面貌煥然一新。因此，我們把科龍集團(tuán)“萬(wàn)龍耕心”工程的效果稱(chēng)為“萬(wàn)龍更新”，以新貌走進(jìn)新世紀(jì)。

十多年前的鄉(xiāng)辦小企業(yè)珠江冰箱廠，能成為中國(guó)仍至世界的制冷業(yè)巨霸科龍集團(tuán)，它的歷程并非坦途。幾易主帥，雖出于不同的原因，但是科龍集團(tuán)的生命力依然旺盛，這背后的支撐力量是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？讫埣瘓F(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有延續(xù)發(fā)展的能力，所以能在不同的主帥領(lǐng)導(dǎo)下依舊發(fā)揮強(qiáng)大的作用。同時(shí)，歷史上不同的領(lǐng)導(dǎo)者的行為和思想都會(huì)深深地影響到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，他們領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)也形成了科龍文化的特點(diǎn)，使企業(yè)的核心能力具有獨(dú)特性。我們?nèi)阅軓慕裉斓目讫埼幕袑ひ挸鲞@些領(lǐng)導(dǎo)人的思想火花，是他們共同打造科龍集團(tuán)的核心能力，是他們共同發(fā)展了科龍文化?？讫埼幕哂小昂瘛?、“精”、“威”在三大特點(diǎn)，這些特點(diǎn)正是分別在“潘寧時(shí)期”、“王國(guó)端時(shí)間”、“徐鐵峰時(shí)刻”形成，與領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人性格有關(guān)。潘寧為人厚道，在企業(yè)有很高的威信，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者們共打江山，包括對(duì)手也尊敬他的為人和企業(yè)的作風(fēng)，這個(gè)時(shí)期是科龍快速形成核心能力的重要時(shí)期。王國(guó)端為人精明，用現(xiàn)代企業(yè)的管理手段管理企業(yè)，以嚴(yán)密的制度來(lái)規(guī)范企業(yè)的管理，使科龍集團(tuán)的發(fā)展與時(shí)代融合，他提出對(duì)核心文化整合，是對(duì)科龍核心能力的重要提升。徐鐵峰為人威嚴(yán)，這與他受命于企業(yè)危難時(shí)刻不無(wú)關(guān)系，這對(duì)重新規(guī)范企業(yè)大有益處，他提出誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，是在整合文化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成中，科龍的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、品牌戰(zhàn)略是三大重要的支撐。科龍集團(tuán)能成為制冷業(yè)的巨頭，在于它專(zhuān)一地從事一個(gè)工作，不盲目地走多元化道路。這是科龍能集中企業(yè)資源的有力保證，因而科龍集團(tuán)能夠不斷地加大在制冷業(yè)的投入，潛心打造在制冷業(yè)的核心能力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，做精才能做強(qiáng)，科龍集團(tuán)認(rèn)準(zhǔn)了一條道路，就集中精力走下去，直到時(shí)機(jī)成熟再考慮延伸產(chǎn)品的戰(zhàn)略。中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展時(shí)間較短，初期必然是有許多不規(guī)范的企業(yè)行為，但是科龍集團(tuán)就一直嚴(yán)格要求自己，堅(jiān)持規(guī)范經(jīng)營(yíng)。雖然與不規(guī)范經(jīng)營(yíng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，要吃一些“眼前虧”，要放棄一些當(dāng)前利益，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是在與他們的較量中增加的。因?yàn)橐?guī)范經(jīng)營(yíng)避免了企業(yè)的虛增，也樹(shù)立了企業(yè)的品牌，為核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成奠定了基礎(chǔ)?？讫埣瘓F(tuán)還是品牌戰(zhàn)略成功的典范，一家企業(yè)卻擁有四個(gè)知名的家電品牌，這是我國(guó)的首家實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的家電企業(yè)。科龍集團(tuán)沒(méi)有因?yàn)槎嗥放贫稚⑵髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，反而通過(guò)核心品牌帶動(dòng)了子品牌，子品牌又加強(qiáng)了核心品牌，形成相互促進(jìn)的局面。這是因?yàn)榭讫埣瘓F(tuán)雖然與其它行業(yè)的企業(yè)一樣在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，但是家電是大宗的產(chǎn)品，不可能對(duì)每個(gè)品牌都一視同仁，這樣反會(huì)限制相互的發(fā)展，所以科龍集團(tuán)把品牌分了主次和檔次。一是可以保證核心品牌有強(qiáng)大的支撐力量，二是滿(mǎn)足的市場(chǎng)多層次的需要，所以每個(gè)品牌都得到了發(fā)展，企業(yè)總的品牌價(jià)值也在不斷上升。這三方面共同為科龍集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成作了重要貢獻(xiàn)，是核心能力成長(zhǎng)的基石。

科龍集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力重要的提升，是通過(guò)“萬(wàn)龍耕心”工程完成的，這是一次企業(yè)文化的大整合。在進(jìn)入新世紀(jì)之季，科龍認(rèn)識(shí)到面臨新的競(jìng)爭(zhēng)局面需要有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，而把已有的文化進(jìn)行整合是必要的、有效的手段。這次整合的直接目的，是在集團(tuán)營(yíng)造科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)文化氛圍，發(fā)揮企業(yè)文化的管理作用，提高員工的整體素質(zhì)，增加企業(yè)的核心能力。首先，在企業(yè)文化的整合工作上，科龍集團(tuán)投入了大量的精力，聘請(qǐng)外腦，保證了新的企業(yè)文化具有高的起點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)的水平；其次，在企業(yè)文化的傳播工作上，科龍集團(tuán)層層落實(shí)，從上到下，進(jìn)行了大規(guī)模的文化宣傳，使企業(yè)文化真正地耕植于科龍人的心中。新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)引發(fā)文化的競(jìng)爭(zhēng)，盡早地加強(qiáng)企業(yè)文化，是科龍的明智之舉。

“誠(chéng)信”是核心文化的核心理念之一，是科龍集團(tuán)的重要經(jīng)營(yíng)理念，并將它上升成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式——誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。誠(chéng)信是企業(yè)的素質(zhì)，最終會(huì)轉(zhuǎn)化為社會(huì)和消費(fèi)者的回報(bào)，因而它是企業(yè)最不可動(dòng)搖的競(jìng)爭(zhēng)力。科龍把“誠(chéng)信”放在了企業(yè)精神的第一位，更是放在了科龍集團(tuán)的行動(dòng)之中，堅(jiān)定不移地在誠(chéng)信理念下經(jīng)營(yíng)，并在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)重點(diǎn)地體現(xiàn)了這一理念。

新世紀(jì)尹始，萬(wàn)向更新，科龍集團(tuán)已整合核心文化，為萬(wàn)龍更新做下了準(zhǔn)備。