產品至少在某一方面有優勢，才能有市場競爭力，而這種優勢來源于企業核心競爭力。企業核心競爭力是在企業發展過程中不斷積累而成的，企業在某一領域的時間越長就越有利于形成企業在該領域的競爭力，并且形成的競爭力是潛在競爭者進入的障礙。但是TCL總是以一個跟隨者的身份在產品高成長時期進入不同的產品領域，并且又在短短的時間內成為該領域的競爭主角。
難道TCL的成功說明了其它企業長期形成的核心競爭力是脆弱的，甚至于說核心競爭力只是在某一階段有作用，而沒有延續發展的能力？不，這是個狹隘的觀點，TCL的成功正說明了核心競爭力具有延伸性。作為TCL核心競爭力的“合金式”企業文化具有持續拓展的能力，將TCL成功地帶入了各個新的領域，并在這些領域成長為名列前茅的主要企業，創造了后來居上的奇跡，使TCL成為中國十大家電企業之一。
TCL集團股份有限公司是從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。這個地地道道的民族企業與其它的國內知名企業一樣，是靠企業實力走上的強大之路。但是他總愛以跟隨者的角色出現在一個新領域，而又在幾年之內蛻變成主角，這種成長的方式顯得與眾不同又頗有成效。如果仔細地分析，TCL絕對不是一個首創者，但他一直是個創新者，正是創新才有了競爭的超越，才有了TCL今天的成就。
1981年，TCL僅僅是個靠貸款5000元起家的地方性小企業，而今已是擁有家電、通訊、信息、電工四大產品系列的著名企業，他在各個領域的成就令人嘆服。
TCL在多個領域顯著的成績，顯示了TCL超凡的擴展競爭力。1985年TCL電話投入市場，僅四年的時間銷量就高居全國第一，并且保持連續12年排在全國首位；1993年TCL王牌彩電問世，三年后進入全國前三強，2000年銷售量就居全國第一，在2001年中國彩電業全線虧損的情況下仍贏利3億多元，成為業內奇跡；1999年TCL平面開關插座銷售量連續３年居國內第一；1998年推出家電電腦，到2001年TCL電腦銷售量就上升到國內家用電腦市場的第三位；1998年TCL手機面市，2002年上半年銷售量居國內市場第三、國產品牌第一，創下國產手機的佳績。TCL的成功不是偶然，是他掌握了恰當的進入時期，給自己創造了機遇。
TCL王牌彩電是TCL的代表杰作，在1994年國內銷售量還是55萬臺；到1995年國內銷售量已增長到86萬臺，并且25英寸以上的大屏幕彩電銷售量居國內第一名；在1996年長虹降價的第五天，就積極地跟進長虹降價戰略，成為業界的一匹黑馬，在國內產品的排名從第六迅速躍至第三；1992年與港方合資組建彩電生產企業；1996年兼并香港三大彩電生產企業之一的陸氏實業基地，開創了我國國企兼并港資企業的先河；2001年產銷量達到613萬臺，躍居全國第一。TCL王牌彩電是中國彩電行業迅速升起的一顆明星，讓世人再次目睹了后起之秀的風采。
聯合、兼并等方式是TCL進入新領域的捷徑，1997年與河南美樂彩電強強聯手，1999年以資產無償劃撥方式受讓內蒙古彩虹電視機廠，2000年兼并中山索華空調廠，2001年兼并無錫永固電機廠成立TCL無錫數碼有限公司……借助其它企業的力量，TCL成功開發、生產、銷售了多個產品，目前已經擁有了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，將企業的核心競爭力拓展到新的領域。
為了技術開發和創新，在1998年成立了企業技術中心，并且在2000年被評為“國家認定企業技術中心”。為了建立營銷網絡，在全國設立300多個營銷網點，并有營銷人員近萬人，同時在國外十多個國家和地區建有銷售公司或商務代表處。
TCL已連續12年以年均50%的速度增長，是我國增長最快的工業制造企業之一。在2001年TCL品牌價值被公認為144億元，是全國知名品牌中的第五位。同年，TCL銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，企業的實力在全國電子信息百強企業中居第六位。
在多領域的成功，體現TCL集團股份有限公司核心競爭力的巨大作用。
傳統的經濟學家把企業的基本生產要素（勞動力、資金、自然資源等）方面的相對優勢視為企業的競爭力，這種方式形成的競爭力是必然存在的，但是這些優勢是極易被對手跟進和超越，沒有持續性，不可能成為企業長久發展的核心競爭力。世界經濟論壇認為企業競爭力是企業家和企業在適應、協調和駕馭外部環境的過程中成功地從事經營活動的能力。這種從事經營活動的能力就是一種知識，存在于意識之中，不可能被對手完全模仿，這種差異表現為企業競爭能力的強弱。企業文化存在于企業家和企業的意識，體現在企業的競爭能力之中，是一種不易模仿而又根深蒂固的核心競爭力。
TCL集團總裁李東生先生認為：“哪一個企業能夠在企業文化建設方面領先，哪一個企業就能建立起競爭優勢。”可見，TCL集團對企業文化的重視，已把企業文化作為決定競爭勝負的關鍵，樹立了企業文化作為核心競爭力的地位，并用企業文化打造了企業的核心能力。
TCL集團對企業文化有他獨特的見解，提出了“合金式”企業文化概念，李東生就對此有過精辟地論述：合金式的企業文化是以中國傳統的優秀文化為基礎，吸收西方企業管理的精髓，謂之“新儒家”文化。也就是說，TCL的企業文化是中西結合，以中華內涵豐富的儒家文化為根基，以西方管理思想為營養，合力打造“合金式”企業文化。
企業文化是TCL集團從上到下的思想共識，在企業的重大決策和日常管理中，都起到了重要的作用，是企業長期積累的知識。正如尼古萊·J·福斯博士所說：“能力是能夠為人們共同感受到的社會智力資本，能力告訴擁有者如何解決現實的各種難題。”TCL的企業文化就是多次在企業決策中起到了關鍵的作用，為企業指明方向、點明途徑的智力資本。
“合金式”企業文化融入中國文化的道德觀念和西方管理的先進理念，指明了TCL發展的方向，形成了TCL的價值觀，是號召TCL行動的精神力量。TCL的企業文化有三個重要的組成部分，即企業經營目標、企業經營宗旨和企業精神。
企業經營目標——創中國名牌，建一流企業。這是企業努力奮斗的方向，創中國名牌，指明培植核心競爭力的目的是創品牌，要求企業跳出只為利潤服務的思想；建一流企業，要求企業從整體上提高經營管理能力，使核心競爭力能在一個更高的基礎水平上發展。
企業經營宗旨——為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。為顧客創造價值，體現核心競爭力的價值性；為員工創造機會，員工才能為企業打造競爭力；為社會創造效益，才有企業存在的價值。
企業精神——敬業、團隊、創新。TCL一直倡導用企業精神激勵企業，培植企業的核心競爭力。在創業初期，TCL提出了“廉潔奉公、思想統一、雷厲風行、富有成效”的企業口號；在1993年初，又提出了“團結開拓、艱苦拼搏”的企業精神；而現在，TCL的“敬業、團隊、創新”的企業精神，是過去口號和企業精神的延續和升華，是TCL重要的核心力量。
創新意識
創新是現代企業充滿活力的源泉，是企業獲得持久競爭優勢的基本驅動力。企業在競爭中要時刻保持活力，才能生機盎然，不斷補給活力的源泉就是創新。跨國公司都以創新作為重要的經營戰略，加大創新的投入，期望通過創新的企業理念、管理模式、經營手段等，以創新的技術推出創新的產品，從而使企業的競爭力在市場中保持活力。在日新月異的知識經濟時代，只有快速的發展才能跟上時代的步伐，只有創新的發展才能走在時代的前列。企業的競爭力不是“一勞永逸”的，今天的競爭優勢只是暫時的，它隨時都會被其它企業模仿和超越，競爭優勢的壁壘終將隨著市場的變化而完全失效，所以獲得持久的競爭力才是企業應該首要關心的。競爭力的持久性不是指它本身可以不被效傷和超越，而是指通過創新來使競爭力保持優勢，是動態中的持久領先。
“變革創新，知行合一”是TCL持續發展的一條根本經驗，就是“將變革創新的觀念迅速落實到提升企業競爭力、增加效益的工作中去”。企業所有變革創新工作，要達到提高企業競爭力的效果，才有創新的意義，否則只是表現的功夫。TCL理解了創新的內涵，把此作為企業保持活力和持久具有優勢的核心能力。TCL能在產品較成熟的時期進入競爭領域，并能在很短的時間內超過原先的競爭對手，就是因為他在已有的基礎上進行了創新，創新即是一種超越。
１）技術創新
創新有技術、管理、觀念、經營、戰略等多個方面的創新，但是技術創新是創新中的核心。核心能力是企業不斷擴大發展的能力，核心能力直接凝結在核心產品中，而核心產品又拓展出多個最終產品。市場上的產品非常豐富，產品價值高的產品才會受到消費者青睞，高知識含量和高科技含量是提高產品價值的現代手段，因而技術創新是現代產品競爭的有力支持。
技術是現代產品的生命，技術水平的高低是企業競爭力的一個衡量標準。在技術上領先，是在競爭中領先的資本。TCL雖然多次跟隨進入，但最終改變了競爭的格局，其中一個的原因是通過技術創新超越了原先的對手。
TCL是以電話創業，TCL電話產品的競爭力來源于技術上的創新，在國內首創按鍵式電話、首部無繩電話、首部數字電話、首部數字無繩電話、首部數字錄音電話、首部來電顯示電話、首部可視電話。這些首創正是TCL通過技術創新實現的，在技術創新的同時，也積累了企業的競爭力，為他向其它領域發展奠定了基礎。
通過資本運作，TCL迅速地建立了企業在多個領域的技術創新能力。1996年兼并香港陸氏集團的彩電項目，建立了自己的彩電研發系統；1998年與臺灣GVC公司合資成立TCL—GVC電腦公司，借助GVC的開發能力在電腦上市的半年內推出精彩800和精銳8000等8款中高檔機型；1999年控股中國十大系統集成商之一的金科集團和中國最大的筆記本電腦代理商翰林匯科技發展公司，增加了在IT行業的研究能力。
技術創新管理會在很大程度上影響到創新的成果，TCL的技術創新機制采取動態引進和消化吸收創新相結合的方法，這本身也是一種創造。中國企業容易落入“引進一國產化一落后一再引進”的怪圈，沒有創新環節；于是許多企業又提出“引進一消化一吸收一創新”的過程，但是技術發展太快，沒有時間實現創新環節。TCL跳出怪圈，解決時間問題，鼓勵技術在連續的動態中引進，不但可以及時吸收新的技術成果，又能跟上技術發展搞技術創新。
TCL非常重視技術創新工作，從1994年到1997年間，累計投入研發經費1.5億元，投入技術改造資金2億多元。從1995年后，TCL先后榮獲國家級新產品4項、省科技進步獎3項、省電子科技進步獎44項和市級科技進步獎多項。
２）經營創新
企業創新的過程是優化自身適應社會發展的過程，它的目的是為了適應市場獲得更大收益，所以從本質上說，創新是提高企業經濟效益的基本途徑。企業經營的目的就是為了獲得收益，只要能促進企業競爭力的發展，就可打破舊思路，創造新方法。市場發展太快，企業不可能有太多的時間形成和發展競爭力，因為如果你慢了，即使形成了“競爭力”在市場上也已經沒有了競爭力。所以企業需要在經營上創新，迅速地使競爭力增長。
當TCL在某一領域還沒有競爭力的時候，他采取了“借船出海”的策略，借助外力增加自己的實力，在電話與彩電產品上，TCL都用了這種經營策略。TCL通訊設備有限公司剛成立，自己的銷售渠道還不成熟，便引郵電部門參股，借助郵電局的銷售渠道，使電話機迅速地進入郵電市場，幾年后，TCL就成為全國最大的電話機生產基地。TCL王牌彩電在1993年進入市場時，根本沒有自己的生產基地，完全依賴香港彩電企業長城電子集團生產加工，但當彩電在市場上成熟后，TCL就毅然控股香港陸氏集團在蛇口的彩電基地，形成自己的彩電生產能力。
“OEM”是歐美風行的經營模式，能降低風險，又能加快了發展速度。但是90年代初，還有很多人不理解，而且認為國有企業特別不該采取這種合作方式，但是TCL還是率先貼牌，迅速地發展了自己的彩電產品。
TCL還是國內第一家上市的通訊股票，1993年在深圳證券交易所掛牌上市，融得資金1.2億元，快速地增加了企業的資本。
TCL在經營上敢于創新，只要是好的經營方式，不管國內有沒有先例，他都會借鑒，這就是創新的勇氣。
３）觀念創新
創新是企業生存的靈魂和發展的源泉，沒有創新的企業無法立足、更無法進步。因此，創新觀念和觀念創新對企業都是非常重要的，企業必須要有創新的觀念，這是基本要求；能夠在觀念上創新的企業，則是更深入地理解和運用了創新。觀念體現了一個企業的思想境界，如果能在觀念上創新，則可打開更廣闊的思維空間。觀念以意識形態存在，左右企業行為，在某種意義上說，企業間的競爭是觀念的競爭。
中國是從計劃經濟轉向市場經濟的，從來不需要擔心市場的國企也進入了市場的競爭，無疑如何引入營銷理念是企業的一個新問題。中國市場經濟的時間還比較短，營銷理念幾乎都是從西方引入的，沒有自己的創新。TCL汲取了國外先進的營銷觀念，結合中國市場的具體情況，提出了“有計劃的市場推廣”新觀念，通過詳細地分析企業實力和市場形勢，制定出推廣策略，從重點城市開始突破市場；提出“服務營銷”新觀念，以消費者為市場的中心，以服務為營銷的手段，打動顧客的心。市場觀念的改變，也改變了TCL的市場行為，形成了具有企業特色的營銷競爭力。
隨著信息化發展的時代主流，TCL調整了企業戰略，提出“由大型家電、通訊制造商，戰略拓展為全線互聯網接入設備主流廠商和增值服務商”，跳出了只做家電商的觀念，向新的領域發展。
在時代的快節拍中，TCL提出了“要么是快的公司，要么是死的公司”的新觀念，具有強烈的節奏危機感。企業強調“以速度提升效率”的觀念，屢屢在商戰中獲得先機和快速反應。TCL的主導企業都建有進銷存信息系統，第一時間掌握市場動向，遇到價格戰只需一個星期的時間就可全部到位，而其它企業一般需要半個月仍至一個月的時間反應。等其它企業調整過來，TCL又再次占有了先動優勢。
團隊力量
個人的力量再大也有限，根據組合的理念和方式不同，把每個人的力量合起來形成合力，這個力量可能被內力消耗為零為負，也可能發生幾何方式的快速增加。TCL就是借助這些單個的力量形成了企業的競爭力，推動企業的發展。TCL每年50%的增長是什么力量產生的，李東生認為沒有TCL人才的支持是不可能實現的。
TCL的營銷隊伍是企業最值得驕傲的一支團隊，這是全國家電行業規模最大實力最強的分銷體系。為了快速反應、貼近市場，TCL的家電營銷網絡呈扁平化結構，經營部掌握經營權，總部、大區、分公司掌握管理權，經營權與管理權相分離，實現了渠道的快速、低成本流通。總部還建立了ＴＶ、ＡＶ、空調、白家電四個事業部，實行矩陣式管理。營銷網絡在創建之初的銷售額為幾千萬，而今已上200多億，市場競爭力的突增來自至于團隊的力量。
團隊除了需要科學合理的方法組建外，還需要情感來維系。員工們經常組織活動，使團隊的關系更加融洽。每個月領導都要和基層的員工開一次懇談會，消除上下溝通的隔膜。在員工想通過自學提高素質時，企業還為他們請來了老師。TCL人不但從企業獲得了物質待遇，還獲得了家的溫暖和個人發展的機會，所以曾有獵頭公司以200萬年薪來挖人，卻以失敗告終。
曾在告別微軟寫下《逆風飛揚》轟動一時的吳士宏加盟TCL；曾領導微軟維納斯計劃，參與windows 9５開發、擔任windows ＮＴ項目經理及微軟中國研發中心副主任的任健也轉入TCL；東芝、ＬＧ、郁金香等國際大公司的高層管理人員也跳槽到TCL……重量級人物的加盟，無疑大大地增加了TCL的團隊力量。
敬業精神
只有敬業的人，才能創業。敬業是工作態度，唯有工作態度端正，才能發揮個人能力，不然再大的本事不放在工作上，那對企業也沒有什么意義。
二十多年來，敬業精神一直在TCL相傳、發揚。剛剛生產出電話機時，還沒有和郵電部門合作，企業的銷售就靠TCL人自個背著電話機在全國各地跑市場。剛剛開發手機時，沒有什么基礎，工作人員為了找到最合適的零件，甘愿花上半個月甚至一個月的時間。現在，連車間的拉長走路都是小跑，因為他們熱愛工作，從不覺得累。
敬業精神號召一代代TCL人熱愛工作、努力工作，把個人的能力發揮出來，把個人的熱情展現出來。人本來是沒有多大差別的，但是主觀上的認識不同，那他表現出來的行為也大大不同。激發員工的敬業精神，就是讓他們從更高的思想層次上，自覺自愿地工作，自覺自愿地為企業奉獻。企業需要的就是這種精神，而也正是企業對人才的重視、對人才的關心，才培養了這種精神。只有當員工認識到這份工作能夠實現個人價值時，才談得上敬業。敬業精神能給企業帶來極大的推動力，企業首先要提供員工創業的工作平臺。
營銷界的泰斗科特勒曾說：“現在所有的市場說到底就是一個彈性的網絡。”這個網絡主要是由營銷渠道構成，營銷渠道也是企業核心競爭力的通道。核心競爭力是企業內在的能力，需要在市場競爭中實現價值，營銷渠道具有通道的作用，如果通道寬敞暢通，競爭力能夠快速完全地在市場中體現；如果通道狹隘堵塞，競爭力就沒法體現，換句話說，就是根本沒有競爭力。企業的競爭能力是通過營銷渠道表現的，并且營銷渠道本身也是企業競爭力的一個方面。
家電業的營銷渠道主要有兩種模式：一種是由經銷商主導面對終端商的“大戶制”；另一種是廠商自主獨立經營直接面對經銷商的“直營制”。大戶批發制是開拓市場早期常用的一種方式，由一個大戶獨家代理，再隨著規模的擴大，發展多個批發和共同代理。我國的彩電業絕大多數都用這種方式，但是大戶制不能完成對市場控制，而且“大戶”與廠商之間還會存在一些利益矛盾，不利于廠家將經營理念完全地貫徹到市場中。
我國的經濟市場發展不久，有許多東西還需要自己摸索，所以TCL認為對市場的拓展要有創新精神。TCL是我國采用廠家直營制的典型，是TCL創新地將直營制引入到家電行業并獲得了成功。直營體系可以使企業與零售商直接交流，了解市場情況，協調各種關系，快速做出反應，直營制將是未來的一種發展趨勢。
TCL的創新文化引導企業走出區域市場開拓的一條嶄新模式，他在彩電行業建立的營銷網絡起到了重要的作用，幫助企業核心競爭力充分發揮，并且這個營銷網絡本身已成為TCL強大的競爭力。在1996年，長虹率先在全國降價，TCL發揮營銷網絡的優勢，迅速推出“擁抱春天”大行動，成為最快跟進降價的企業。在2001年全國彩電幾乎都虧損的情況下，TCL仍贏利，TCL的營銷網絡再次起到了重要作用。
TCL的營銷網絡創造了銷售神話，其中最有代表性的是在河南市場的開發，在三年的時間內，把河南的銷售額從三千萬做到三個多億。可以說，在河南的戰役，是TCL營銷網絡建立、運作、成功的一個縮影。
力拓河南市場
1994年，武漢、南京、西安等地已設立了TCL的營銷機構，形成了中原市場圍而不打、周邊滲透的戰略格局。TCL留下中原這片空白地帶，是因為河南市場的開發較為重要、復雜和艱難，需要重點進攻。這個戰略是按照“有計劃的市場推廣”理念，采取“先易后難，各個擊破”的原則。
河南地處中原，京廣、隴海、京九三大鐵路干線在這縱橫交匯，所以河南市場具有強烈的輻射作用。如果能占領河南的市場，可以幫助發揮核心競爭力的輻射作用，向全國市場擴張競爭力。城市彩電市場日趨飽和，農村彩電市場將成為市場競爭的下一個新熱點，而河南是一個農業大省，對進一步的市場開拓有重要的戰略意義，還能積累向農村市場推廣的寶貴經驗。所以，占領河南市場有著重要的戰略意義。
長虹、康佳、熊貓、北京、高路華、創維等彩電大品牌都非常重視鄭州及河南市場，本地品牌的美樂彩電也在中原享有盛譽。在河南的競爭已非常激烈，要想在眾實力強大的對手之中脫穎而出，非要有獨特而強大的競爭力才行。鄭州是我國中部地區最活躍的分銷市場，各種營銷手段都屢見不鮮，市場格局也非常復雜。一批大型批發商已建立了龐大的銷售網絡，要想插足更是難上加難。也有大型彩電企業曾試著在鄭州成立自己的分公司，但是不敵批發商的市場控制能力，最后以失敗告終。TCL想在河南建立自己的營銷網絡，自然困難重重。
要在眾多競爭對手中脫穎而出，唯有走出老路，勇于創新，才可以后來居上。市場競爭變化無常，TCL認為只有通過組建營銷網絡才能把握住自己的命運，所以企業花了大量的心血在營銷網絡上創新，建立自己的營銷網絡。產品與消費者之間的溝通渠道是營銷的四大要素之一，是保證企業利潤實現的通道，TCL集團鄭州分公司總經理杜健君把整個營銷工作比喻為修建水渠引水澆田，這個水渠就是營銷渠道。TCL要占領市場就要有通暢的渠道，而且要求在市場上要“修一條水泥渠”，絕不修讓水土流失的“土渠”。
1995年，TCL集團鄭州分公司成立，成立當年就創造了鄭州市場的奇跡，體現了營銷渠道的重要作用，更加堅定了TCL建設網絡的決心，要求各地分公司從業務型到推廣管理型機構轉變。
渠道的暢通是為了配合核心競爭力能力的體現，TCL再次把企業文化中的創新精神引入到營銷策略中，體現了TCL在理念上先人一步。
鄭州TCL電器銷售有限公司確立了有計劃的“中心城市引爆，輻射農村市場，以零售帶動批發”市場推廣創新戰略。戰術上也講求創新，第一家提出“名品進名店”，占領了零售市場的制高點；在商場賣場設立TCL展品島，立體地生動活潑地展示了產品；率先在傳統商業渠道中引入促銷小姐……雖然表面是一些小創新，但是收到了巨大的效果。在網絡建設上也追求創新，率先在區域市場建立二級獨立法人性質的分公司，率先在分公司建立服務中心。
鄭州公司提出了獨特的“豆腐分割理論”：市場消費的總量基本處于標準基數內，用15斤豆腐比作這個基數，那有10斤屬于旺季，另5斤屬于淡季。TCL進入市場首先看準的是淡季的5斤豆腐，因為此時競爭對手處于休整的狀態，進入市場花費的人力和財力就會少很多。TCL在淡季的時候大致搶去了5 斤中的4斤，形成的優勢延續到旺季時，不需要太大的精力，就可順順當當的去切另外10斤中的4斤，這樣就可巧妙地切到15斤豆腐中的8斤。淡季切入市場、快速起動旺季的創新思路，使TCL在鄭州公司成立的第一年就實現了7000多萬元的銷售收入，確立了TCL在河南市場的重要位置。
TCL很重視文化對競爭力的影響，在宣傳上，將文化與產品相結合，達到了很好的宣傳效果。以“民族工業，民族品牌，王牌彩電，彩電王牌，愛國惠民，國人青睞”為廣告，體現了“創中國名牌，建一流企業”的經營目標；以廠家名義呼喚《大河文化報》誕生，打出文化牌；印制在中原大地上引起轟動的《勸世良言五字歌》，并附上彩電技術維修常識；贊助河南廣播電視臺“十佳主持人、十佳播音員”評選活動等，參與文化活動，將文化融入市場推廣中，以文化提升了品牌的競爭力。
結合河南農村大省的特點，開展市場推廣。以“關懷農民，關注農村，奉獻您的一份愛心”為主題的以舊換新促銷，回收2000多臺舊電視機；又拿出一批新款的彩電，全部捐贈給河南省貧困縣的農民和教育部門；獎勵河南省十大種糧大戶等活動，打動了農民的心坎，為農村市場的開拓奠定了情感基礎。
TCL提出“服務營銷”的新理念，把“為顧客創造價值”作為營銷活動的基本方針，提高了服務意識和服務水平，這是提高用戶價值的直接體現，是核心競爭力的一個重要方面。TCL追求消費者百分之百的滿意，李東生總裁就用“100—1=0”的公式表達了對售后服務的重視。消費者對產品99％的滿意是不夠的，因為那不滿意的1%可能使企業的信譽毀于一旦，搶救那1%就是售后服務的綱領。幾乎所有的商場都有家電聯保，但是TCL堅持設立獨立的售后服務中心，鞏固了“水泥渠”。TCL建立自己的售后服務機構，將售后服務與銷售分開，增強了服務意識。在全國最早提出60天內包換、3年保修、終身維護的承諾，較早地開展了中心城市的上門服務，提高了服務水平。在廣告中，TCL做出了鐵的保證；“現售開箱合格率99.8％，現售換機返修率0.8％。”1995年，與鄭州市金水區技術監督局成立質量保證中心，進一步保證了產品的質量。1997年，鄭州分公司策劃“春雷”大行動，在全省開展售后服務咨詢宣傳活動，提出所有品牌的電視機用戶均可進行技術咨詢和免費維修，體現了服務為先的企業觀念。1998年，鄭州售后服務中心更名為TCL鄭州用戶服務中心，開展24小時上門服務、全天候無搬動服務(送貨上門、服務上門、換貨上門)和定期電話回訪等服務措施，更大程度地方便了顧客。在一次售后服務調查中，其結果顯示：90％的用戶認為TCL的服務時間快，95％的認為服務態度很好，92％的認為服務技術高。
在管理上，鄭州分公司繼承了TCL的企業文化，創造了獨特的“五明”管理，即“嚴明的紀律、文明的工作、開明的領導、透明的管理、高明的決策”。這種管理具體體現在下面的幾個方面：高度重視財務工作，把財務工作引入到企業的決策和監督中，發揮財務的預算、控制和監督功能，提供企業決策時需要的財務信息，從財務上監督企業的經營活動；打破管理“瓶頸”現象，確立“金三角”的管理模式，使一個決策在得到直接相關部門、財務部和總經理的三方認可后，才定案，科學規范的決策機制消除了原先決策中隱藏的弊端。對業務員實施交叉管理，客戶資源共享，避免業務員為私利損害企業的利益；銷售上堅持無欠款銷售原則，避免客戶拖欠貨款，降低企業的資金風險。在全國很少有企業成功，因為這需要企業有強大的競爭力，不怕商家為財務上的利益而放棄廠家的暢銷貨；對銷售業務的計劃性管理，設立計劃調度科，負責貨物的計劃、管理和銷售統計工作，保證了公司良好的資金周轉，是其它工作快速運轉的基礎；提出分公司經營部化的管理思想，成立地區經營部，并把鄭州市的專賣店、各大商場的零售、批發市場全部劃歸鄭州經營部管理，實現了銷售重心下移的戰略；會議制度和報表報告制度，使經營管理實現文字化、文件化，便于反映企業的現狀和問題，能做出及時管理和量化管理。
通過一系列的努力，TCL在河南市場上創造了奇跡：1995年的銷售額為7000多萬元，1996年增長到1.8億元，1997年上升到2.86億元……這個數據還在上升，體現了創新營銷網絡的獨特魅力。
現在TCL的營銷網絡是全國家電行業規模最大、實力最強、基本完善的營銷網絡。TCL從1992年進入彩電業，通過五年的時間成為行業銷售量第三，十年不到的時間就成為行業銷售量第一，營銷網絡是實現TCL核心競爭力的關鍵因素。
TCL營銷網絡的成功，主要有幾個重要的方面：市場導向，實施了充分授權的分公司制，加強每個人的市場意識；速度意識，“以速度打擊規模”，TCL分公司靈活應變市場變化，常常令對手措手不及；直面終端商，廠家追求高市場占有率與商家追求高利潤的矛盾一直存在，TCL果斷地去掉大戶環節；先發展、后規范，為了不延誤戰機，分公司可以大膽創新，總部只做宏觀指導。
“合金式”企業文化的創新精神在TCL營銷網絡的建立和運營中得到了充分的體現和發揚，協助企業核心競爭力發揮，也增強了營銷競爭力。TCL的網絡營銷是其核心能力的具體體現，在實際運用中又提升了核心能力。
TCL集團在人力資源管理方面一直在追求管理的人性化與理性化相結合，這是“合金式”企業文化的一個具體體現，汲取了儒家文化的以人為本思想，又學習了現代管理的管理方法，將二者結合到對人的管理上。在管理中，還注重用企業文化中的團隊精神和敬業精神來引導管理，體現了“為員工創造機會”的企業經營宗旨。
現代企業的競爭是效率和實力的競爭，這種競爭的背后是人才的競爭。人是企業中最特殊的資源，其它的資源都要通過人來使用，才能實現這些資源的增值。企業經營的目的是為了實現各自企業的資源增值，競爭只是手段，而且是企業在經濟社會中必須使用的手段，不參與競爭必然要出局。競爭作為手段，仍然需要人來使用。所以說到底，如何使資源增值，如何體現企業競爭力，都是要靠人來實現，人自然是競爭中的主角。
TCL深知人在競爭中的重要地位，一直重視對人力資源的管理。TCL的人力資源部門是企業中比較完善和健全的，對人的管理系統化和規范化，這是企業發展壯大的需要。人力資源部在企業內發揮著管理和服務功能，負責物色、培養、考核人才，但是不能替用人機構行使執行權，人力資源部只能行使建議權和監督權，能否用、如何用等具體問題由用人機構決定。目前，TCL集團的人力資源部主要負責招聘工作、培訓工作、薪酬管理工作和考核工作，對應這些工作內容在人力資源部內設置了四個小組，即招聘組、培訓組、工資組和績考組。
招聘組根據企業發展的需要，協助各部門計劃招收人員，安排和實施相應的招聘與調配計劃。同時收集人員使用的反饋情況，檢驗招聘工作的效果，并不斷地改善招聘工作。人力資源部是以服務功能為主的部門，并結合企業的人力成本的情況，為各部門招聘合適人員是招聘組的職責。招聘中還重視員工的人品，要求員工重孝道、重家庭、重友情，對事對人要忠誠、實在、敬業，人品好的人才能理解和接受企業文化，成為TCL人。人才流動方面，在外部，吸收新員工，淘汰不合格員工，使企業的人才保持新鮮活力；在內部，人才可上可下，干部間交流，特別是對優秀的人才加以培養和提拔。企業還實行了競聘上崗，在企業內引入了競爭機制，有效地激發了員工的積極性，也消除了員工的惰性。通過競聘上崗活動，在企業內引入了一種新的用人機制，競爭使員工和干部都不斷地提高個人素質和最大地發揮個人能力，實現企業人力資源最大化增值，這樣企業的競爭力就能最大限度地發揮出來。執行用人回避制度，避免夫妻、親戚在同一個單位工作，以免裙帶關系影響工作正常運行及工作效率，嚴格地將生活與工作區分開。
培訓組制定公司培訓方面的管理制度和方法，分析員工需要的培訓，參考其它企業的經驗，總結過去的情況，最終協助用人部門對新員工進行實用、科學的崗前培訓。培訓工作要遵循四大原則：培訓需求自下向上產生的原則，根據需要的培訓來制定培訓計劃；有針對性地進行培訓的原則，對不同層次的員工采取不同的培訓方式和不同的培訓內容；對培訓效果進行跟蹤的原則，對培訓效果進行調查，以改進培訓工作；以內部培訓為主，送外培訓為輔的多樣化培訓原則。把員工培養成TCL人，首先要讓員工認同TCL的理念，豐富員工的知識，讓他們理解中西結合的“合金式”文化。企業倡導員工學習采取“三結合”的方式，即東西方文化學習的結合、外部培訓和內部培訓的結合、他教和自學的結合。從《三國演義》、《孫子兵法》、《道德經》、《論語》等古籍中汲取中國傳統的人文主義思想謀略，從《毛澤東文集》、《鄧小平文選》等著作中汲取具有中國特色的現代思想，從現代經濟管理類書籍中汲取現代企業知識，從而豐富員工的知識體系。人才培訓方面，根據個人情況實施培訓方法，而且注意全方面的培養。在職培訓為基礎上，增加對重點培養對象的脫產培訓和出國留學；以專業培訓為基礎，增加復合型人才培訓的內容。
工資組輔助領導進行薪酬管理，提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息，結合企業自身情況，制定出體現激勵機制和競爭機制的薪酬方案。除基本工資外，對不同工作的人采取不同的獎金方案，如研究人員采用項目工資制，獎金與研發成果掛鉤；生產一線員工的獎金和當月產量掛鉤；其它職能部門的效益獎金取生產線效益獎的平均數。報酬體系上實行“雙重報酬的標準”，即企業培養出來的員工按企業內部標準付薪水，企業從外引來的高級人才按國際標準付薪金。因為人員層次不同，不可能實行一致的報酬方式，要因人而異，有多大能力就給予多高的報酬。企業原先的內部人員可以通過企業的內部標準，來評定勞動付出所應獲得的收入；而引入的國際高級人才因為作用特殊，而且要與國際高級人才市場情況接軌，所以采用國際標準。這種方式很好的解決了內外報酬體系的矛盾，更好地激勵了員工的積極性。人才獎懲，保持獎懲的有效性和公正性。
績考組協助各部門進行員工考核，負責制定相應的績效考核管理制度和原則。為了體現能者上、爭者讓、庸者下的用人機制，定期對員工考核，實現根據員工的能力、績效、素質等區別對待。績效考核工作要堅持五大原則：明確化、公開化的原則，評議的標準、方法、程序和責任均有明確規定，并且對全體員工公開；客觀評議的原則，評議與實際工作業績結合；同時評議原則，企業有評議小組評議，同時個人也要做自我評議；反饋原則，評議一定要面對面的進行，并將結果反饋給被評議者；體現差別的原則，評議的等級間要體現明顯的差異。人才考核方面，作為一個動態的過程，要經常地對員工進行考核，避免通過一時的表現來評價員工。考核是全面的考核，主要包括三個方面：一是工作素質，二是工作績效，三是可持續發展的能力。人才的第一標準是：能否適合企業的需要。按照分工將人才的素質分類，根據企業發展的需要制定分類標準。人才的一般標準是：具有協調溝通能力、學習能力、創新和應變能力、職業技能、職業道德等。在衡量人才時，避免了以個人感覺代替標準、以學歷代替能力、以某一專長代替綜合素質的弊病。
TCL的團隊是家電業中最穩定、最優秀的團隊之一，主要是因為企業把以人為本作為企業管理人才的指導思想，認為：人力資源是企業最重要的資源；機會牽引人才，企業創造機會供人才發展；培養和發現人才，讓人才在企業得到提高和發展；在工作中學習和提高，跟上企業需要提高個人能力。尊重人才，平等待人，用人之長，容人之過，待人以誠，是TCL文化的基本內涵。
企業還從感情上柔化制度化的管理，領導與員工之間是工作戰友的關系，在平時則是朋友的關系，相互之間沒有距離感，消除了上下溝通的隔膜。員工生病，企業的領導一定會親自上門探望，表示對員工的關心；每逢節假日，都會想到員工的家屬，每年還發給家屬“十五月亮獎”，表示對家屬理解和支持工作的感謝。
在多次戰略中，TCL的團隊都有出色的表現，主要是因為人力資源管理完善，員工的敬業精神和團隊精神激發了工作的熱情。企業管理中最不好管理的是人，因為人有主觀能動性，完全的制度管理會約束個性，沒有制度管理又不能形成企業需要的合力，如何把握尺度，就是企業的一種知識。企業管理人的目的是實現人力資本的增值，當人力資源得到最大限度的開發時，也就是企業競爭能力得到了最大的發揮。TCL的文化理念極大地影響著企業的用人思想，通過人力資源的開發實現了企業競爭力的開發。
入世加快了我國企業國際化的進程，這將是一次市場競爭的大盤點，對一些企業來說是機遇，對另一些企業來說是莫大的威脅，關鍵在于企業有沒有參與國際競爭的競爭能力。企業想躲在某種保護或某種空白領域中生存，將變得越來越不可能，只要有利潤，就一定會引來競爭者瓜分利潤，最后市場最強大的幾個競爭者會吞食掉所有弱小的競爭者，完成一次市場的大整合。我國的企業不能再簡單地認為守住現有的市場就行，因為市場終將開放，變得沒有國界、沒有行業界，只要有市場，就一定有更多的競爭者進入，特別是巨大的跨國公司。
企業生存的不變法則，就是一定要有企業的核心競爭力。在市場國際化的情況下，鞏固核心競爭力守住現有的市場，加強核心競爭力沖入更大的國際市場，以進為守，實現企業的再發展。TCL集團早已做好了加入國際市場的準備，并正多方面地加強國際競爭能力。
TCL集團股份有限公司董事長兼總裁李東生向外界宣布了TCL的國際化戰略：創建具國際競爭力的世界級企業，2010年前銷售收入突破1500億元，靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。
從TCL集團年均50%的增長速度和2001年的銷售成績看，我們有理由相信在2010年時銷售收入上1500億元；從TCL集團在河南神速發展營銷網絡的神話看，我們有理由相信他會形成全球性的分銷渠道；從現在TCL品牌在全國排名第五的情況看，我們有理由相信他會成為全球的知名品牌；從TCL集團完善的人力資源管理看，我們有理由相信他會擁有全球一流的人才。我們相信TCL的國際戰略能夠實現，因為我們看到了TCL的核心競爭力是可延續發展的。
TCL集團能有今天的成功，與TCL集團董事長兼總裁李東生有著密切聯系。
中國企業的核心能力難于形成，這與我國企業家資源稀缺有著很大關系，無論是企業家的數量還是企業家的質量，都與國外存在明顯差距。北京經濟學院院長劉偉認為我國的國有企業還是非國有企業都面臨著企業家問題，企業家是我國企業最稀缺的資源。然而企業家精神的有無好壞，直接決定企業核心競爭力有無強弱，因為企業家是企業的經營者和管理者。
李東生并非氣勢逼人、光芒四射，他的身上卻有著企業家難得的溫和、平靜和真誠，難怪著名財經雜志《南風窗》主編秦塑先生稱李東生是“誠商”。
1982年李東生畢業于華南工學院無線電系，到TTK家庭電器有限公司做技術員，逐步擔任車間副主任和業務經理；1985年到ICL通訊設備公司擔任總經理；1986年因工作需要，被調到廣東惠州市工業發展總公司引進部當主任；1990年擔任惠州市電子通訊總公司副總經理；1993年成為TCL電子集團總經理；1996年出任TCL集團公司董事長兼總裁，成為中國家電業知名的企業家。李東生與康佳集團老總陳偉榮、創維集團老總黃宏生均是華南理工學院八二后畢業生，被同稱為“南國三杰”。
李東生的“誠”，在企業管理中體現為寬容，他經常說“TCL允許失敗”。企業家對員工的寬容，是對員工信任的進一步體現，滿足了員工需要尊重的心理。消除了員工害怕失敗的心理負擔，大膽地發揮個人能力；在信任和尊重的激勵下，更努力地為企業工作。在經營體制上，李東生提出要發揮國有企業、外資企業和民營企業三種體制優勢。TCL是一家地方性的國有控股企業，利用國有企業的優勢優先獲得資源分配、學習外資企業的科學規范管理、發揮民營企業的靈活與激勵作用，從而形成具有內在激勵機制和約束機制、外在有競爭優勢的企業。
TCL的營銷網絡被業內稱為“可以自我贏利的銷售機器”，這與李東生在擔任負責經營管理的副總經理后，積極籌建企業的營銷網絡分不開。李東生自豪而坦誠地說：“坦率講，我不敢講我的產品比索尼、松下的要好，但為什么我的產品賣的多?因為我可以把銷售網絡滲透到中國的最基層，連鄉村都有TCL的廣告和專賣店。”經過十多年的組建，TCL擁有了今天國內家電業最大最細的營銷網絡。廠家只管出廠，出廠后的產品由于商家的利益之爭，出現了銷售混亂的局面，李東生于是提出了“先修渠、再放水”的經營思路。李東生拒絕了與全國最大的彩電經銷商合作，以各銷售公司為批發商，自己控制物流和價格。雖然開始比較困難，但是這種銷售渠道逐步顯出了優勢，其它的各大家電廠商才開始效仿。1993年后，李東生又倡導“有計劃的市場推廣”，使企業的營銷決策更加科學。樹立品牌是李東生經營理念中的重要組成，TCL集團一直不失時機的在各種媒體和場合宣傳產品、樹立品牌形象。
TCL集團還積極地利用外資發展企業，在近幾年的合資中，許多國內彩電品牌都相繼消失，而TCL卻迎來了新的發展。李東生直言：“能夠做到這一點，一個是康佳，一個是TCL。”
在新世紀初，李東生的目標是：在計算機(computer)、通信產品(communication)和消費類電子產品(consumemppliance)均已成熟的情況下，發展以3C融合、應用為基礎的網絡經濟。企業的戰略目標是在企業的核心能力上產生，又成為企業核心競爭力發展的方向，這正顯示了企業家見識的卓越。
TCL集團的名字聽起來洋味實足，但他是個實實在在的國有企業，他的名字“TCL”是電話通訊設備有限公司的縮寫，這凝聚了創業人的夢想。今天，人們對“TCL”有了更多更貼切的聯想——Today China Lion，即今日中國雄獅。
今日中國雄獅向世界發出了宣戰，他要成為具有國際競爭力的世界級企業。這不是夢，而是不久即可看到的現實，因為我們有足夠的理由相信他會成功。
TCL集團是個神奇的企業，因為他總是以一個跟隨者的身份進入市場。人們對跟隨者的印象都是弱者，少了幾分堤防，可能還多了幾分看不起，因為“跟隨”是個多么沒創意的詞呀。但是在非常短的時間內，這只雄獅猛醒過來，一下成為業界的前幾名，讓人震驚。難道真是前人栽樹、后人乘涼，開拓者反而是墊背者，后來者反而享受者？其實，人們沒有看到雄獅真正成功的一面，那就是他在前人的基礎上創新。
創新精神是TCL集團非常重視的，“變革創新，知行合一”就是他們成功的經驗。技術上創新，在已有的科技成果上，動態地引進和消化吸收先進的技術，培養企業的技術能力，實現技術上的創新，形成企業的技術競爭力。經營上創新，以增加企業的競爭力為目的，汲取國外優秀的經營方法，大膽地嘗試新的方法，實現企業實力的增強。觀念上創新，打破思維的舊框架，激發新的思路，用新的觀念來引導企業前進，實現超越對手、超越自我。變革創新需要思想的火花，更需要實踐的勇氣。要達到知行合一，需要企業把技術、經營和觀念上的創新與行動結合，實現創新的價值。“創新”是TCL合金式文化的核心理念，是企業核心競爭力持續發展的基本驅動力。
團隊精神和敬業精神是企業和員工的共識，是企業前進、員工發奮的精神動力。團隊精神體現合力的作用，使企業的員工組合成一個有機的整體，更好的發揮個人能力，使整個企業的競爭力得到增強；敬業精神體現個人的工作態度，這是決定個人工作績效的重要因素，每個人的潛能都很大，就看能不能發揮出來，只有敬業的人才會在工作中發揮出潛力。無論是個人的力量，還是企業的合力，總的體現就是企業的競爭力。只有把這些力量都調動起來，企業的競爭力才會得到發展。所以，TCL集團非常重視企業的人力資源工作，組建了科學合理的人力資源部門。TCL集團的人力資源部門是結合管理功能和服務功能的部門，并且以服務功能為主。人力資源部門汲取了儒家的以人為本思想，做為企業的管理指導思想；又學習了西方的企業管理方法，劃分了具體的部門職能。目前的人力資源部門分為招聘組、培訓組、工資組和績考組，各自負責相應的工作，從而形成了人性化與理性化相結合的人力資源管理體系。“敬業、團隊”是TCL合金式文化的核心組成，指導企業管理人力資源，成為打造企業核心競爭力的主要力量和基石。
TCL的營銷網絡是中國家電業最大的營銷網絡，并且在市場競爭中屢建奇功，為企業打造了強勁的營銷競爭力。由于營銷網絡的靈活性，對于市場的變化可以快速做出反應；由于營銷網絡與消費者更接近，可以為消費者更好的服務，提升消費者的價值。在TCL的營銷戰斗中，開辟河南市場成為業界的典范，一是因為占領河南市場具有重要的戰略意義；二是因為河南市場的競爭已非常激烈；三是因為TCL創造了迅速成倍增長的銷售神話。這個戰役是TCL營銷戰略的一個縮影，可以最好的體現TCL的核心競爭力如何在市場中發揮作用。營銷網絡的建立和戰略，是企業“創新”思想的提升，開辟了新的營銷思路。
TCL在成功中所體現的“創新、團隊、敬業”精神正是TCL集團的企業精神，與TCL的經營宗旨、經營目標等理念上的觀點，共同形成了TCL的企業文化。TCL的企業文化能有這樣大的作用，最主要的是TCL人對文化的形成有著獨特的見解——以中華傳統文化為基礎，汲取西方企業管理精髓，打造“合金式”企業文化。正是因為企業文化是博采眾家之長，才更具有競爭性。以“合金式”企業文化打造成企業的核心競爭力，是TCL能在眾多領域發展的秘密，是TCL實現國際化戰略的保障。
TCL集團以觀念創新為生存本，以經營創新為發展路，以技術創新保持競爭優勢，以營銷創新提升競爭力，以企業文化創新為企業核心競爭力，從而發展成為中國家電業雄獅。
今日的中國雄獅向世界發出了宣言，明天它將是傲立于世界的雄獅。
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