光“伏”與光“能”神話

——從光伏企業沉浮錄探尋工業精神

作者：宋聯可

一、刀光血影，光伏行業遭遇寒冬

光伏產業是我國優先扶持發展的新興產業，隨著全球能源短缺和環境污染等問題日益突出，光伏發電因其清潔、安全、高效等特點，受到各地政府的普遍關注，各地前赴后繼、近乎瘋狂，中國迅速成為了全球最大的太陽能電池板生產國。為了獲取高利潤，眾多地方政府、企業投資者一哄而上，拉開了光伏項目上馬和產能擴張的序幕，一時間“光伏基地”遍地開花。盲目的投資與擴張，即使在遭遇美國“雙反”時也沒有停歇。許多企業對美國高額的懲罰性關稅置若罔聞，一度進行自殺性銷售，賠本也要擴大產能，進一步加劇了產能過剩。但2011年以來歐洲市場需求急劇下降，光伏組件價格跌幅超50%，風光一時的光伏產業迅速進入了寒冬。近幾年光伏產業的現狀并不樂觀，中國光伏行業呈現了一幅悲喜交織的奇幻景象。喜的是，短短幾年間，中國光伏產能占到全球一半以上，全球前十大光伏組件生產商中國包攬了前五名；悲的是，在歐美提起反傾銷訴訟的大背景下，整個光伏行業陷入大潰敗，幾大巨頭都接近資不抵債，光伏巨頭們頻頻出事，被曝光出來的破產新聞更是屢見不鮮。那么，縱觀中國光伏行業的發展史，究竟有哪些光伏企業如曇花一現，還有哪些企業依然如常青樹一般保持著旺盛的生命力呢？通過盤點如下4個耳熟能詳的名企，讓我們揭示光伏行業到底需要什么樣的工業精神？這些工業精神曾經決定了光伏企業的命運，也將深遠地影響著他們的未來。

二、電光石火，成也蕭何敗也蕭何

曾享有全球太陽能面板制造商“帶頭大哥”稱號，中國光伏產業傳奇的尚德，突然陷入不得不破產重組的困境，令世人震驚，但尚德電力成為第一個倒下的光伏巨頭，絕非偶然。董事長施正榮不是個完完全全的企業家，生性比較內斂，很多內部人對施正榮的評價是，他或許是一個好的科學家，但不是一個好的CEO，更不是一個好的企業掌舵者和領軍者。在大局未穩的早幾年前，施正榮似乎有些興奮，過早將精力放在了經營以外的地方，只任用聽話的人，放任對企業內部的管理，造成了決策失誤，盲目擴張。自2006年，面對多晶硅價格暴漲，尚德電力與美國MEMC簽訂了固定價格的多晶硅十年期長單。根據該長單合同，尚德電力可以80美元/公斤采購多晶硅，當時市場的多晶硅零售價超過150美元/公斤。然而，進入2008年10月后，多晶硅價格暴跌，到2011年底僅為35美元/公斤。尚德電力不得不終止長單合同，并為此向MEMC公司賠付2.12億美元。尚德電力還試圖開發非晶硅薄膜電池，并在2007年投入3億美元建生產線，但2008年的金融危機導致晶硅和晶硅電池價格的急劇下跌，使該項目毫無競爭力，不得不停產。正如中國光伏產業聯盟秘書長王勃華分析道“中國的光伏產業畢竟是新興產業，在國際化經驗不足的情況下，絕大多數企業的決策過于激進與冒失，尚德更是多頭出擊，冒險嘗試?！本驮?011年，光伏行業遭遇10年以來最嚴重的困境，各太陽能光伏應用國家大幅下調政策補貼，導致產品嚴重供過于求，全行業陷入虧損中。在未預計這些因素的影響下，擴張對尚德的打擊是毀滅性的。更為致命的是，瘋狂的產能擴張導致尚德債務劇增。光伏產業是一個非完全市場化的產業，最初的光伏企業家們，一直是“活在電價補貼、政府多種形式補助”的基礎環境之上的，社會的信任、社會的支持是光伏企業重要的資本來源之一，更是市場不好時不可或缺的資本。在2012年7月爆發的一場“環球太陽能基金”欺詐案中，相關人士認為，施正榮利用公眾公司的公信和資源，對私人企業進行了大量利益輸送，使得公眾公司投資者在美國起訴施正榮及其高管團隊“掏空尚德電力、對關聯公司亞洲硅業進行利益輸送，以及挪用16.8億美元公司投資”。尚德的作法，最終換來了國際評估機構對其投資價值歸“零”。 公司的發起人若沒有信用，就沒有社會資本的投入；公司產品沒有信用，就沒有市場機會；公司的資產沒有信用，就沒有信貸資金的支持，特別是當公司面臨危機時的信用，更是命運之所系。所以，尚德的消亡是必然。

與尚德合稱“光伏雙雄”的江西賽維，也以同樣的速度墜入深淵。中國光伏行業擴張最為迅猛的企業——賽維，在過去幾年曾一度保持300%的增長速度，該速度如董事長彭小峰名片上的一行字“Light DK Peng”所顯示的那樣，意為“超越光速”，但這種超光速行動，讓賽維不堪重負。據一位熟悉彭小峰的人士透露，董事長彭小峰最初做勞保用品起家，與施正榮的“長短線失焦”相比，賽維的彭小峰更像是一個“機會主義者”，他善于言辭、為人隨和、敢冒險、有賭性。2004年當他決定進軍光伏行業的時候，還未滿30歲，在這個年輕人急切尋找新的金礦的道路上，他曾考慮過房地產，甚至炒股，但后來一一排除。實際上，光伏上游的硅片領域，起初對彭小峰而言還很陌生，但在行業草莽期，彭小峰的外貿生產經驗讓其在光伏行業運營中如魚得水。他一直采取最激進的策略，希望將所有潛在的競爭者在起點上就遠遠拋在身后。所謂“擁硅為王，達產成金”，賽維的硅片產能一騎絕塵，確實領先了好幾年，兩年后公司就在紐交所上市。就在那時，考慮到整個產業鏈中最賺錢的要屬硅料行業，利潤率曾一度達到50%；而且在這些硅料項目投產前就能和客戶簽訂合同，拿到巨額定金；另一方面，賽維當時的硅片業務需要大批的硅料，而那時缺貨很嚴重，于是彭小峰做出了向硅料業務擴張的決定。2011年，美國雙反立案，為了維護形象，彭小峰選擇了逆勢擴張，他新成立了9家公司，包括4家生產公司和5家銷售公司。彭小峰的邏輯就是要做強，先做大，哪怕現在市場不支持。正如該行業人士所說，光伏產業其實是披著高科技外衣的制造業，近年沒有重大技術突破，而競爭拼的主要是成本，只有擴大規模才能降低成本，可擴大規模又無異飲鴆止渴，這恰恰是產業還不成熟的標志。賽維建造的硅料廠，按照彭小峰的計劃，采用世界先進技術。這樣的規模崇拜與價格血拼，依稀有家電業發展初期的影子。為此，他將整個工程和采購工作外包給了美國的一家工程公司，而且幾乎所有設備都是進口的，這使得成本激增。賽維在自身財務緊張的狀況下向硅料業務擴張，犯了一個錯誤，而在建造硅料廠的過程中成本過高，更是錯上加錯。

如今，“雙雄”跌落神壇，創業者自然有不可推卸的責任。二人性格迥異，但有趣的是成因他們的性格，敗也因他們的性格。根據5D性格模型（宋聯可，《從心管理》，2014），施正榮有典型的水性人格特征，彭小峰有典型的火性人格特征，恰好是兩類相反的性格。施正榮理性分析優勢讓他看到商機，開創了一個嶄新的商業帝國，但亦因過度關注自身利益而失去外界信任。彭小峰感性決策讓他大膽地抓住機遇，迅速在陌生的領域崛起稱王，但亦因對外擴張心切而導致內部積重難返。從經營管理上看，盲目擴張，生產成本高，以及管理不善是兩家起步早、實力強、追捧者眾的公司迅速“早衰”的共同原因，這同時也凸顯了光伏行業不同尋常的畸形狀態。這種一味地專注于產能擴張，卻忽視了成本的有效控制，導致資金鏈斷裂，是這一新興產業陷入泥潭的根本原因，正是光伏行業缺失工業精神的表現。當個人有極其大的影響力時，容易創業成功，但隨著企業發展壯大，這種個人影響力往往成為發展瓶頸，甚至是毒藥。一個成熟的行業，不是憑機遇發展，而要秉承優秀的工業精神，引領企業穩步前行。

三、日月重光，贏就需要一些精神

盡管目前的光伏行業現狀不是很景氣，令業內人士擔憂，但值得慶幸的是仍然有經營管理成功的企業。例如2006年進入光伏行業的保利協鑫，目前已經成為全球最大的多晶硅、長晶和切片的光伏企業，其多晶硅片產出電池的光電轉換效率位居全球首位。保利協鑫是一家混合經濟成分的國際化企業，與其他的光伏企業的不同在于：一開始就將人才作為企業第一資源，自始至終堅持“人才至上，堅持向人才管理要保障、要效率、要發展、要領先”的理念。保利協鑫始終堅信，無論是產品升級、技術創新，還是經營模式轉型都離不開人才管理機制和模式的推陳出新、與時俱進，于是多年來保利協鑫一直以人才的招聘、培育和激勵為切入點，著力構建保持人才活力、激發人才潛能的文化優勢，繼而培植“引、育、留”三位一體的人才管理創新體系。保利協鑫憑借著優秀的企業文化吸引人才，用完善的培訓發展體系培養人才，用科學的薪酬激勵體系激勵人才，最終落實到“一切為了人才，為了人才一切”的人才培養觀。并且，通過保利協鑫集團二十多年的奮斗，沉淀出了諸如“家文化”、“價值文化”、“變文化”、“快文化”、“簡文化”等適合自身的企業文化，提煉出“以人為本，追求卓越，和諧發展，創造價值”的企業核心價值觀，進一步形成 “誠信、敬業、尊重、合作、求實、創新”的企業精神。秉承杰出的企業精神，公司還在太陽能系統集成和光伏電站業務方面致力于向太陽能電站投資者提供包括項目開發、設計、采購、融資及運營的一站式解決方案，形成保利協鑫在光伏領域的“兩端戰略”。上游這“一端”，至2013年底，保利協鑫多晶硅產能達6.5萬噸，硅片產能達10GW，這兩個環節均已排名全球第一。下游“一端”，保利協鑫一直致力于在全球開發、運營光伏電站，通過技術創新、技術改造和規模擴張，使得多晶硅綜合成本急速下降，形成規模領先和成本領先優勢，為后段硅片環節的發展打下堅實的基礎。保利協鑫在光伏產業鏈的前端繼續關注多晶硅、硅片技術的提升，保持多晶硅、硅片市場占有率持續領先，致力于成為穩定的高效高端產品供應商，以技術創新爭取讓平價上網時代提前到來，提供優質的能源和服務，持續改善人類生存環境，實現綠色能源改變世界，努力成為全球最受尊重的國際化環保能源企業。

中國光伏行業的領軍企業之一天合光能，自它1997年成立以來，就擁有了一支來自數十個國家的國際化團隊，公司吸引了來自全球各地的擁有豐富光伏行業經驗的眾多人才，時刻都在為公司的成功貢獻著力量。天合光能在不斷加快全球化步伐的同時，始終不忘加強建設高層次人才隊伍。董事長高紀凡先生深耕技術和管理，建設并整合出一套完整的產業鏈，讓天合光能獲益良多。2012年，在光伏產業持續遭遇寒冬之時，在尚德和賽維都掙扎在死亡線上的時候，天合光能雖然也曾受到業內人士的質疑，但卻不想它們那樣步履維艱，因為領導者高紀凡一直夠穩健，很早就開始修煉企業成本控制管理的內功了。在他的督促和嚴格監管下，天合光能始終堅持以創新為本，不斷增加研發投入，形成國際領先的創新能力，并依托中國制造基地的供應鏈優勢，迅速將科技成果轉化成生產力，實現了綜合競爭力全球領先。從2004年開始，天合堅持實施產業鏈垂直一體化的發展戰略，建成并擴大了組件安裝和單晶生產基地，涵蓋了硅棒、硅片、電池、組件生產和系統集成，進一步優化和控制從硅棒到組件整個生產過程中的工藝，協同優化的工藝進一步降低了生產成本，同時也將整體提高產品質量和公司盈利能力，這種垂直一體化戰略模式在業內也被認為是目前最有競爭優勢的產業模式，是低成本的必然要求。憑借技術創新為驅動力，天合光能將新技術新工藝快速應用并實現量產，在保持成本優勢的前提下，規模化產線的單晶和多晶硅太陽電池轉換效率分別達到19.2%和18.0%，成為行業領先水平；P型晶體硅高效電池Honey Ultra產品開發并實現了中試量產化，電池效率達到20.54%。如今，天合光能的足跡遍布中國、德國、西班牙和美國等地方，并且在歐洲各個主要國家都設有本土化的銷售團隊，為客戶提供及時、專業的服務和支持。憑借遍布亞洲、歐洲、北美的當地的營銷網絡以及安裝商合作伙伴，天合光能以提升太陽能行業的競爭力和能源的效率為己任，致力于打造一個可持續發展的光伏產業，正如天合的愿景：成為提供優質、經濟型太陽能光伏組件的企業，為全球提供一種具有電網價格競爭力的、潔凈可靠的電能。

從保利協鑫與天合光能兩家成功企業的成功因素中，可以看到一些極其相似的工業精神。第一，人才至上，保利協鑫非常重視企業文化與人才培養，無論是思想上，還是能力上，都不遺余力地培養自己的協鑫人；天合光能在世界范圍內吸引人才，一直竭力打造國際化隊伍。第二，深耕管理，保利協鑫持續完善管理制度，并在已有的管理機制與模式上不斷推陳出新；天合光能管理穩健，在同行急于擴張時，不忘修煉管理內功。第三，科學決策，保利協鑫實施兩端戰略，抓住機遇搶占上游端成為世界第一，憑借多年電力板塊的資源與經驗順利進軍下游端；天合光能實施垂直一體化戰略，涵蓋了硅棒、硅片、電池、組件生產和系統集成，發揮強有力的協同效應；第四，控制成本，保利協鑫的多晶硅規模最大，成為業內為數不多的低成本企業，不僅產品具有競爭力，更有抵御外困與積蓄內能的能力；天合光能通過垂直一體化戰略實現低成本，并且重視削減生產成本，從而在2013年底實現盈利渡過行業寒冬。實際上，剖析像英利、阿特斯這樣的光伏巨頭，也能發現類似的工業精神，甚至是筆者剛采訪結束的收購無錫尚德的順風光電這樣的成功中型企業也具有如上的工業精神。一個成熟以及逐漸成熟的行業，必定有他獨特而優秀的精神。

四、發揚光大，未來光伏改變未來

2013年光伏行業的回暖，讓許多光伏企業看到了希望，2014年光伏產業發展將進一步得到政府的重視，外部投資環境也得到較大改善，企業經營狀況會逐漸好轉。在光伏行業整體回暖的情況下，整個行業將會逐步轉型升級，經歷不斷整合、去產能的陣痛期，從高速發展的導入期進入到相對穩定增長的成熟期，且與之前相比，之后提升的產能無論在質量上還是降耗方面都比以往有大幅度的提升。太陽能光伏產業是最具發展前景的清潔能源產業，薄膜化、柔性化是光伏產業發展的未來和總趨勢。據相關資料調查表明，未來的多晶硅總體產能可以滿足市場需求，硅片和電池由于前一輪的市場整合，許多過剩產能已經退出市場，未來兩年的組件產能也將保持供需平衡的狀態。

隨著國務院常務會議《促進光伏行業發展六條措施》的出臺，中國市場已然成為光伏年度裝機量最大的國家。日本市場也因福島核電站事故，光伏裝機出現爆發式增長。美國市場則在相關各州的政策激勵下穩定地增長。未來幾年，這三大市場將接替日漸衰落的歐洲市場，成為全球光伏行業的主要驅動市場。光伏產業將為人類開啟嶄新的未來，我們對未來的光伏產業也充滿了期待。一個行業的成熟與否，是看行業精神。今天的光伏沉浮錄給了我們很多啟示，相信在前行的過程中，還會沉積出更多寶貴的工業精神，引領光伏產業健康發展。