制約因素猶如總裁心里的一根刺，也成了企業的管理之痛。
——總裁智慧箴言
很多總裁不解，我們的企業在發展過程中，究竟是被什么制約，讓前進的腳步停滯不前呢？這些制約因素猶如心里的一根刺，也成了企業管理之痛。
1.動力之痛
在企業中，員工之所以缺乏工作動力，是因為沒有規章制度來保障執行力。
唯有在制度的約束下，員工們才能夠更好地行動起來。比如，一件任務下達之后，如果沒有給員工規定完成的時間，也許他們就會拖延下去，致使不能順利執行；如果給他們規定期限，那么他們將會感受到壓力，就盡快行動起來，有更多執行動力。
想要提升員工的執行動力，意識是首要的，只有存在行動的意識，才能夠主動行動起來，積極投身于工作當中，因此，企業總裁要想辦法培養員工的行動意識，以提升他們的行動力。
為了培養員工的行動意識，總裁一方面要向他們灌輸企業的價值觀和文化，對員工表現出足夠的關懷和賞識，將他們當做企業的一員來看待。如此一來，員工才會認同企業，并將企業的利益與自己的利益聯系在一起，從而培養出行動意識，積極地行動起來。
2.協調之痛
總裁不僅需要對整個企業負責，同時也因為他是更高組織的成員，而需要對企業的團隊負責。這就要求他必須具有充分的大局觀，能夠比下屬更早更敏銳地看到更高層面的利益和需要，而不是忽視整體、只關注局部，更不能割裂團隊之間的情感交流和工作協同。這就需要總裁們想辦法克服協調之痛。
我曾經觀察過那些成功的總裁，他們在處理內部關系和處理外部協作關系時同樣謹慎，在他們看來，團隊之間的協作可以幫助整個團隊獲得更多資源和支持，同時為企業內部的制度協調創造良好環境。在他們這種工作態度的影響下，團隊成員也能學習到相應的大局觀，并更加愿意主動進行協調和發展。
3.效率之痛
執行制度第二個要解決的問題便是效率。
總裁親力親為，在某種程度上不僅會造成團隊工作效率低下，還會打擊下屬的工作熱情。最終有可能造成人才流失。
美國著名杜邦公司的第三代繼承人尤金·杜邦就是一個不善于授權給下屬的總裁。尤金在掌管杜邦公司之后，堅持“凱撒式”的管理模式，他對公司的大權采取絕對控制的態度。甚至連公司許多細微決策都要由他來獨自制定，就連公司所有的支票必須由他親自開……
尤金的這種絕對式管理，使杜邦公司的組織結構很快失去彈性。在激烈的競爭面前，杜邦公司很難適應環境變化，連遭打擊，瀕臨倒閉邊緣。
由此可見，最終擊垮尤金的不是企業競爭中的競爭對手，而是尤金自己，是他在企業管理的過程中不善于授權。可見，合理授權對于總裁實現企業目標來說有著至關重要的作用。
總裁事必躬親，其實是對下屬工作的不信任。由于總裁不肯放權，下屬在工作中感覺自己的價值不被承認，最終導致人才流失。
一個善于授權的總裁會將權力下放，這樣不僅能激發員工的工作積極性，還能使總裁落得輕松。如此一來，作為總裁何樂不為？
4.持續之痛
執行制度是否合理，還要看它是否具備持續力。
俗話說，“一只筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團”，當企業的員工們能夠團結起來，為了企業的發展而共同努力時，即使企業在發展的道路上遇到再大的困難，也能夠被輕松解決。相反，如果企業內的員工各自為戰，缺乏團隊協作意識，不能夠互相幫助，那么企業的很多任務都將無法完成，更別提持續發展了。
企業同樣如此，當員工們能夠團結起來，將團隊利益放在第一為，通力合作、努力配合，才能夠為企業創造出更大的利潤。因此，如果想要帶領企業持續發展，總裁就要通過協調團隊利益，將個人的力量進行重新整合，從而凝聚成一股新的強大的力量。
【孫軍正老師簡介】：
孫軍正，博士，國家注冊企業咨詢顧問師/企業培訓師
銀行業績倍增系統創始人（見著作《領導執行智慧》）
國務院軍轉辦特聘講師（2012年）
中國執行力十強講師（2013年由中華講師協會、中華講師網評選）
深圳市十大優秀培訓師（2003年由深圳市企業聯合會咨詢業分會《深圳商報》社聯合評選）
慧澤宇銀行學院院長
中國銀行執行力研究院院長
深圳慧澤宇企業管理顧問有限公司董事長、總裁
最受銀行業推崇的人力資源管理專家
著名實戰派管理咨詢專家
北京大學、清華大學、復旦大學、浙江大學、中山大學、上海交大等多所高校特聘教授
中國銀行、招行等多家銀行常年管理顧問
因為專注，所有專業，20年來孫老師一直致力于銀行執行力的研究與應用，在如何
構建銀行執行系統及提升員工執行力方面有很深的造詣和豐碩的成果，從戰略、流程、
制度到獎懲；能夠做到實戰、實用、實效，為銀行提供內訓、診斷、顧問一站式的咨詢
與培訓服務。他首創的銀行執行系統（6P）已成功導入多家銀行。他的培訓具有深刻、
震撼、激情、實戰的風格，因能達到“現場學習，現場訓練，現場結果”的效果。培訓
滿意度在98%以上。
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