企業績效管理難點的實例分析
執行力專家孫軍正
首先，我們來對案例涉及的企業背景做一簡單介紹。該企業是一家中型企業，下設人事部、財務部、投資部、工程部、銷售部、預算管理部等六大部門，目前員工60多人。該企業通常在年終對員工進行民主測評，測評結果和員工獎金掛鉤。由于測評工具比較簡單，實際上并未起到區別優劣的作用，年終獎分配時只能由管理層在企業內部進行“平衡”，企業中的平均主義氣氛十分濃厚。 該企業高層充分認識到以往的管理模式已經嚴重制約了企業的發展，遂決定配合公司的戰略轉型，開始在企業中推行全新的管理模式，其中很關鍵的一項就是績效管理。然而，隨著新的管理模式在企業中的推廣，該企業的高層和人力資源管理人士發現圍繞績效管理出現了以下棘手難題： 一、難以設定規范的考核項目。
以該企業的部門績效管理而言，考核項目雖然包括考核目標、衡量標準、權重等重要內容，但實際應用效果往往并不理想。就考核目標而言，出現的問題主要表現在考核目標內容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關，忽視了確定部門目標的其他重要來源，沒有進行全方位地有效溝通，企業目標體系缺乏整體性。在確定考核衡量標準時，無法體現出SMATT的原則。在確定各考核目標的重要性時，未能通過內部溝通來設定部門的各項目標的權重，部門目標的權重設定隨意性很強。
二、績效考核環節差強人意。
績效管理的關鍵環節就是要通過考核區分優劣，但是該企業實際操作的結果并非如此。在考核中，有的部門出現幾乎所有員工考核結果為優的情況。而在對員工素質進行同事評價時也出現“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認真對待考核的員工反而評價結果較差。這樣的考核結果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
三、績效管理體系很難發揮整體效果。 從該企業的績效管理體系運行情況來看，出現了比較典型的“四大脫節”，即部門考核和員工考核脫節，員工的考核并不是在部門考核基礎上進行的，部門企業績效管理難點的實例分析
績效的好壞未能對其所屬員工的考核產生直接影響;目標考核和素質評價脫節，對員工的考核偏重于結果性的目標考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價;季度或年度考核與日常考評脫節，在考核時沒有或者很少借助日常的工作計劃和匯報記錄，認為增加了考核誤差;績效考核和績效反饋脫節，考核結果未能對員工未來工作行為和業績產生導向作用。
其實，上述問題并非特例，它是企業在推行績效管理的過程常常會出現的問題，可謂是企業績效管理的通病，但是由于這些問題往往和企業的組織結構、業務流程、企業文化以及績效管理體系本身的科學性等息息相關，解決起來的難度比較大。許多企業績效管理的結果不盡如人意，原因也在于此。從筆者為各類企業服務的經歷來看，這類問題其實并非絕癥，企業可以考慮依次從以下幾點入手：
一、完善企業的績效管理體系。
和業界人士所熟悉的績效考核不同，績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉環系統。一個完善的績效管理體系必須以前述四個環節為基礎，結合企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從企業選擇價值、到提供價值、再到溝通價值的這樣一個獨特的業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善服務;同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在。企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善，這是解決前述績效管理難題根本所在。
二、建立真正有效的目標管理體系。 N0 s, C5 C. |3 A. R" a
目標管理體系是企業績效管理的基礎所在，績效管理中產生的許多難題，絕大多數源于目標管理體系的不完善。在這方面，企業需要注意的關鍵是盡快建立起一個規范的目標管理流程。這一流程通常要明確企業的不同管理層級如股東大會、董事會、總經理、部門經理等在提出目標草案、質詢目標草案、確認目標過程中的職責和相互關系。只有建立起規范的目標管理流程，才有望在企業內部形成動態而高效的目標體系。目前企業在目標管理中暴露出的最大問題就是對目標草案的質詢極不充分、對目標草案的確認很不嚴肅，這樣經常出現“計劃經不起變化”的現象，嚴重削弱甚至消解了目標管理的力量。
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績效管理體系的實施通常會對整個企業產生影響，因此必須有計劃地進行。當前許多企業在這方面還沒有形成規范的操作流程，這使得企業很難有條不紊地而只能是“運動式”地進行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當成改善業績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業內部考核資料收集、績效考核、考核結果確認、考核結果反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環節做出詳細規定，從而確保績效管理能夠有序地進行。
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