最近與朋友在一起交流：說(shuō)到這么兩件事：

A：一位培訓(xùn)師朋友告訴我，做培訓(xùn)快十年了，一直很受歡迎，但近年在培訓(xùn)中頻頻遭遇麻煩。問(wèn)其發(fā)生了什么？答曰：“不知何故，從前在培訓(xùn)中闡述觀點(diǎn)，大家總是贊同，常送之掌聲，而近期多次遇到反對(duì)的聲音，讓人不知如何是好。更有甚者，有一次講領(lǐng)導(dǎo)力，我剛剛闡述完什么是領(lǐng)導(dǎo)力，就有人站起說(shuō)這是我們老板要學(xué)習(xí)的，與我沒(méi)有什么關(guān)系。隨后揚(yáng)長(zhǎng)而去，你說(shuō)這是為什么？”

B：一個(gè)星期前，一位企業(yè)家朋友看著我說(shuō)，有時(shí)我真不明白你們做培訓(xùn)的心里在想什么？我有一個(gè)新產(chǎn)品上市，想找一家培訓(xùn)公司來(lái)幫助我，經(jīng)過(guò)一番調(diào)查分析和比較，找到一家據(jù)說(shuō)是本市最有名的培訓(xùn)公司。昨天下午見(jiàn)了面，你猜怎么著？這位仁兄，著名培訓(xùn)師，一見(jiàn)面就滔滔不絕地講述該公司的輝煌歷史。出于禮貌，開(kāi)始我一直認(rèn)真聽(tīng)，但這位仁兄仍沒(méi)有停止意思。我實(shí)在忍不了，只好打斷他的話：“你知道我今天請(qǐng)您來(lái)是干什么的嗎？您公司的歷史我已做了調(diào)查，您知道我現(xiàn)在需要什么嗎？”這位仁兄趕緊說(shuō)：“我正想問(wèn)您需要什么？”我說(shuō)：“對(duì)不起，我們約好的談話時(shí)間到了（2個(gè)小時(shí)）。”這位企業(yè)家朋友最后還在嘀咕：我真不知道你們培訓(xùn)師心里總想表白什么？

暫且把這兩件事放一放，一起來(lái)看看我們處在一個(gè)怎樣的時(shí)代？

未來(lái)學(xué)家托夫勒在1980年出版的一本震驚世界的巨著《第三次浪潮》中宣稱(chēng)：“人類(lèi)社會(huì)發(fā)展已經(jīng)歷了兩次浪潮的沖擊，而今天正面臨滾滾巨大的第三波巨浪。”這個(gè)大家都清楚，我現(xiàn)在把企業(yè)管理者的工作形態(tài)、管理形態(tài)、管理方式以及管理角色隨著三波巨浪做一個(gè)變化表格，您能從中發(fā)現(xiàn)什么？

英國(guó)著名管理學(xué)大師查爾斯- 漢迪在20世紀(jì)80年代提出三葉草企業(yè)生存模式：

在這個(gè)模式中您又看到什么？

同樣是80年代，彼德- 德魯克提出了一種扁平化的組織理論，他認(rèn)為，組織應(yīng)該被分化為多個(gè)自治單位，決策重新成為首要問(wèn)題，在扁平化的環(huán)境中，中層管理者將被自治的自我管理團(tuán)隊(duì)所取代。

無(wú)論是查爾斯- 漢迪還是彼德- 德魯克，所有的預(yù)言在今天都“不幸”一一應(yīng)驗(yàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理的垂直性結(jié)構(gòu)正由扁平化架構(gòu)所取代。

那么，知識(shí)型經(jīng)濟(jì)和企業(yè)扁平化架構(gòu)帶給我們一個(gè)怎么樣的商業(yè)環(huán)境？

六個(gè)字：快——改變——個(gè)性化

在這樣的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)管理者的角色也在進(jìn)行這樣一種演變：

美國(guó)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)勞倫斯艾坡里對(duì)管理有這么一種簡(jiǎn)單描述，他說(shuō)管理就是“透過(guò)他人之力，將事情一一完成。”實(shí)際上，現(xiàn)代管理的演變本質(zhì)上就是管理者與他人關(guān)系之間的變化。

這樣，我們可以總結(jié)一點(diǎn)：知識(shí)型社會(huì)，企業(yè)管理者開(kāi)始逐步轉(zhuǎn)變角色，由管理者變?yōu)榻叹殹Ｄ敲茨赡軙?huì)問(wèn)我：“這與我們企業(yè)培訓(xùn)有什么關(guān)系？”

我想，現(xiàn)在已經(jīng)不是討論關(guān)系的時(shí)候，而是面對(duì)這種變化，我們培訓(xùn)師能做些什么？

回頭看看A事件：

培訓(xùn)師在講課中闡述的是什么？絕大部分是結(jié)論，在高高推論階梯上的結(jié)論是現(xiàn)代企業(yè)管理者所不認(rèn)同的，企業(yè)培訓(xùn)要的不再是結(jié)論和演繹，而是要求培訓(xùn)師像教練一樣讓企業(yè)管理者從自己的結(jié)論和演繹回溯事實(shí)，繼而找到解決問(wèn)題最有價(jià)值的方法。

您可能會(huì)有一個(gè)想法：不就是讓培訓(xùn)師掌握一些教練的技巧，許多培訓(xùn)師培訓(xùn)不都是這么做嗎？實(shí)際上這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，同時(shí)也是一個(gè)誤區(qū)，為什么？

首先，教練是一種管理理念的轉(zhuǎn)變、角色的轉(zhuǎn)換，當(dāng)管理由控制管理轉(zhuǎn)變成輔導(dǎo)管理的時(shí)候，當(dāng)管理行為變成輔導(dǎo)行為的時(shí)候，管理者則變?yōu)榻叹殹?/span>

其次，企業(yè)教練是歐美企業(yè)家近15年實(shí)踐的企業(yè)管理技術(shù)，它遵循簡(jiǎn)單、實(shí)用、有效的原則。當(dāng)全球由工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型社會(huì)的時(shí)候，變化快和個(gè)性化就成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)最突出的問(wèn)題，而工業(yè)社會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化解決不了知識(shí)型社會(huì)變化快、個(gè)性化的問(wèn)題。那么，如何解決？企業(yè)教練運(yùn)用架構(gòu)技術(shù)讓企業(yè)管理者隨著變化，有效地解決個(gè)性化的問(wèn)題。

再次，企業(yè)教練是一種管理技能，它不再是簡(jiǎn)單經(jīng)驗(yàn)的積累，而是擁有一種醒覺(jué)能力，因而又是一種管理技能訓(xùn)練體系。

因此，在國(guó)際上教練分成外部教練和內(nèi)部教練，外部教練又叫企業(yè)教練或?qū)I(yè)教練，內(nèi)部教練又叫管理教練，國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）就是專(zhuān)門(mén)培育專(zhuān)業(yè)教練的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練體系。

B事件又告訴我們什么？

培訓(xùn)師的焦點(diǎn)在哪里？企業(yè)管理者的關(guān)注點(diǎn)在哪里？

如果我們的培訓(xùn)師仍然像以前一樣，把焦點(diǎn)放在自己的身上，那么現(xiàn)代企業(yè)家就真的不明白您說(shuō)的是什么？

說(shuō)到這，您可能又會(huì)有一個(gè)想法：這些道理都明白，就是做不到。

這里有一個(gè)區(qū)分：是做不到還是不會(huì)做？

現(xiàn)在企業(yè)培訓(xùn)存在的問(wèn)題很多，如：

第一、 控制員工，想讓員工跟著自己的思路走；

第二、 所有的焦點(diǎn)都在自己身上，培訓(xùn)是自己想要的，而不是企業(yè)需要的；

第三 、大量的結(jié)論和演繹；

第四 、在企業(yè)管理者面前扮專(zhuān)家；

第五 、喜歡闡述，很少聆聽(tīng)企業(yè)管理者的心聲；

第六、 務(wù)虛太多，務(wù)實(shí)太少。

……

我很難也沒(méi)有必要一一道來(lái)，但有一點(diǎn)我們一定要明白，既然企業(yè)教練是知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，企業(yè)管理者開(kāi)始轉(zhuǎn)換思路，正由管理者向教練轉(zhuǎn)變，培訓(xùn)師會(huì)做什么呢？如果您要配合和支持這種轉(zhuǎn)變，更好的參與企業(yè)培訓(xùn)，請(qǐng)問(wèn)：您首先會(huì)做些什么？這里我不妨留一些思考的問(wèn)題：

1 現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)的目的是什么？

2 結(jié)論與探求哪個(gè)對(duì)企業(yè)更有幫助？

3 企業(yè)需要培訓(xùn)師做什么？

4 在企業(yè)培訓(xùn)中誰(shuí)是真正的專(zhuān)家？

5 培訓(xùn)師與企業(yè)管理者是一個(gè)怎樣的關(guān)系？

6 您怎么讓管理者的價(jià)值最大化？

7 培訓(xùn)師如何協(xié)助企業(yè)更快成長(zhǎng)？

如果說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)始引入教練式管理，那么企業(yè)培訓(xùn)就進(jìn)入教練時(shí)代。

用一位遠(yuǎn)方的朋友曾經(jīng)講給我的小故事做本文的結(jié)尾吧：坐在同一列火車(chē)上的兩個(gè)人，一個(gè)坐在車(chē)廂尾，看著鐵軌向身后呼嘯而去，很是失望、傷感；一個(gè)坐在車(chē)廂里，看著窗外的景色，在景色消失的遠(yuǎn)方期待著下一個(gè)亮麗的風(fēng)景。