提及績效管理，很多人就認(rèn)為打績效分?jǐn)?shù)、發(fā)績效獎金、評優(yōu)秀員工等。其實(shí)這只是看到了問題的一個方面。若把企業(yè)與員工的利益放在一起考慮時，這時候就可以此比作一個大面包，而績效是切割這個面包的一把刀，這把刀怎么樣，如何切，都關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)也關(guān)系到員工的命運(yùn)。
在設(shè)置下年度績效目標(biāo)的時候，有些企業(yè)的老總會根據(jù)上一年的情況，按照自己想法直接攤派績效目標(biāo)下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導(dǎo)致很多中層被動接受目標(biāo)。在中層有可能質(zhì)疑目標(biāo)的前提下，他們在執(zhí)行力上也許就大打折扣，導(dǎo)致很多中層找諸多借口，為自己未達(dá)成績效目標(biāo)而開脫，而老總又考慮到關(guān)鍵人員的穩(wěn)定問題，不得已在績效評價時降低標(biāo)準(zhǔn)或是人為控制分?jǐn)?shù)，來平衡內(nèi)部關(guān)系，這樣就造成了大多人認(rèn)為績效考核不公平不公正，從而為績效管理的實(shí)施埋下了文化隱患。
當(dāng)然，有些領(lǐng)導(dǎo)者充分尊重中層管理者的意見與建議，在制定年度績效目標(biāo)時，首先讓他們提出自己部門的目標(biāo)然后整合為公司的年度績效目標(biāo)，這樣一來，有可能在整合的過程中，沒有統(tǒng)一分析與規(guī)劃而造成各部門間未形成合力，那么實(shí)施起來效果肯定打折，所以在面對績效考核這把刀如何切割企業(yè)與員工的利益時，又會出現(xiàn)新的難題。
那么如何設(shè)置年度績效目標(biāo)及構(gòu)建績效管理體系呢？我們可以從大面包這個角度出發(fā)：
1、考慮老總想要這個面包有多大，也就是老總心目中的年度績效目標(biāo)是怎么樣的，營收如何，成本達(dá)成如何,客戶滿意度如何，企業(yè)規(guī)模如何等等。
2、勾勒出了面包的雛形之后，人力資源部與財(cái)務(wù)部就要收集及分析信息，來綜合判定老總的想法是否具有可行性，難度如何等。
3、把這個面包雛形給各部門中層管理者，去了解他們對于目標(biāo)的態(tài)度及想法，并提出人力資源部與財(cái)務(wù)部綜合意見報告給老總，去美化這個面包，比如加加奶油，加點(diǎn)餡料，總之同時要滿足老總與中層管理干部的口味。
4、基于老總與中層對于面包大小、口味、形狀等等的認(rèn)同之上，接下來就是我們?nèi)肆Y源部如何設(shè)計(jì)績效這把刀以及如何切面包的問題。
5、回歸到刀與切法的問題上，老總想要怎樣的刀，大刀，還是小刀？是橫著切？還是豎著切。也許老總也不知道要怎樣的刀，怎么切。那么作為人力資源部應(yīng)該把各種方案都考慮進(jìn)去，并做好預(yù)估分析，告訴老總各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，然后提出自己的想法，由老總?cè)ザ▕Z。
6、當(dāng)然在與老總溝通的同時，也要把這個問題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多人的意見融入的這把刀以及切面包的方法之中。
7、最后，就是畫面包，把這個面包畫出來，讓老總與中層管理者都看見并形成書面文件，比如績效管理目標(biāo)責(zé)任書；當(dāng)然更進(jìn)一步的話可以把這個刀也制作出來，把面包的切法也描述出來，讓大家共同認(rèn)可，比如績效管理制度、績效獎金分配方法等等。
在績效目標(biāo)的設(shè)置及績效管理體系的形成過程中，時刻都存在著企業(yè)與員工的平衡與博弈。老總提出年度績效目標(biāo)與分派指標(biāo)是對企業(yè)負(fù)責(zé)，對股東的利益負(fù)責(zé)，當(dāng)然歸根到底也是為企業(yè)員工負(fù)責(zé)。中層管理干部提出質(zhì)疑與看法，對于績效目標(biāo)討價還價，是對部門負(fù)責(zé)，當(dāng)然也是對自己的利益負(fù)責(zé)，歸根到底也是為企業(yè)員工負(fù)責(zé)。
只要他們的有相同的目的，就有溝通的基礎(chǔ)，我們?nèi)肆Y源部的職能就是在企業(yè)與員工之間構(gòu)建一個良性的人力資源互動平臺，在績效管理方面如此，在其他管理模塊也是一樣的。
當(dāng)然在建立績效管理體系之后，不是一勞永逸的，我們也要隨著時間、環(huán)境等等因素的變化去調(diào)整，這就相當(dāng)于在烹制面包的過程中，出現(xiàn)機(jī)器斷電、原料有問題，刀生銹了等等異常。
在績效管理體系完善的過程中，也是企業(yè)與員工的一種平衡與博弈?？冃Ь拖褚话训叮婢褪谴竺姘?/p>
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