文/六維績效管理模式創始人孫軍正
六維績效管理模式創始人孫軍正指出，盡管很多企業建立和實施了績效評估體系，但在實際評估中總是不可避免地存在這樣或那樣的偏見，影響績效評估的公正性、客觀性。
過程——先天不足
由于績效評估過程涉及大量信息的濃縮和分析，故工作量較大。因此必須注意的是：
1、必須仔細觀察員工的行為和工作成果，一次次存入員工的短期記憶庫。由于評估是一個相對較長的階段性工作，短期記憶必須被濃縮存入長期記憶庫或付諸文字記錄。當需要作出判斷時，相關信息從記憶庫中被調出來，然后將它與績效評估標準比較；
2、績效評估的完成是建立在從記憶庫調出的匯總信息和評估者有意或無意附加上的其他信息的基礎上的。這樣，我們就發現績效評估過程的先天缺失：人的記憶總是不客觀的、靠不住的，尤其是一段相當長的時間內的記憶。即使有文字記錄的信息，信息也可能早被扭曲，評估中的偏差是很難避免的。
評估人——偏見與誤差
1、暈輪效應誤差。評估人在對被評估人績效評估時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應會導致過高評估或過低評估。例如，小秦比較會處理人際關系，談吐彬彬有禮，評估人對她有好感，就認為她各方面能力都強；相反，小何平時不修邊幅、上班經常遲到，評估人就會對他產生極不負責的強烈印象。其實，小何在工作中創造力很強，工作實際成效并不比小秦差。
2、近因誤差。一般說來，人們對近期發生的事情印象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄。在績效評估時往往會出現這樣的情況，評估人對被評估人某一階段的工作績效進行評估時，往往只注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被評估人在整個評估期的績效表現情況，因而造成評估誤差。有的被評估人往往會利用這種近因誤差效應。如，在一年中的年前工作馬馬虎虎，等到最后的幾個月才開始表現較好，照樣能夠得到好的評價。
3、感情效應誤差。人是有感情的，而且不可避免地把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效評估也不例外。評估人可能隨著他對被評估人的感情好壞程度自覺地對被評估人的績效評估偏高或偏低。為了避免感情效應造成被評估人績效評估的誤差，評估人一定要克服績效評估中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公正。
4、暗示效應誤差。暗示是人們一種特殊的心理現象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。評估人在領導者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績效評估的暗示效應。例如，在企業評選“先進工作者”時，首先企業領導會對員工們談談評選的重要意義，之后他們往往會有意無意地提到：“大家工作都很努力，尤其是某某，特別具有敬業精神，在本職崗位上勤勤懇懇，做出了不平凡的成績……”這樣，似乎不再需要選舉，某某就被“任命”為“先進工作者”了。在評估中，暗示效應引起的誤差是難免的。為了防止這種誤差，自愛評估中領導者或權威人士的發言應放在最后，這樣他們的講話就難以起到暗示作用了。
5、偏見誤差。由于評估人員對被評估者的某種偏見而影響對其工作實績的評估而造成的誤差就被稱為是偏見誤差。在一個企業里，如果評估人是技術工程出身的，往往不自覺地認為文科出身的銷售人員不學無術，只會“耍耍嘴皮子”而已，那么他在評估時對文科出身的銷售員的評價就不會太高；而公司要提拔公關經理時，也會傾向于選拔文科出身的員工，認為他們往往有較強的溝通能力，而認為理科出身的員工笨嘴拙舌、不善辭令，這樣，他們就忽視了視察員工本身。事實上，理科出身的某位員工可能比文科出身的候選人更能言善辯，善于融合和協調各種關系，但由于人事部門的偏見，使他錯失了這樣職位。這就是慣性思維——偏見造成的誤差。
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