文/六維績效管理模式創始人孫軍正
績效管理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現，引導企業全體員工從個人開始，以至個別部門或事業部，共同朝著企業整體戰略目標邁進。因此，在設計績效管理體系的時候，管理者必須把企業的戰略目標及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業的戰略必定會有所偏離，對企業戰略目標的完成有事倍功半的負面影響。
另外，在設計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業的過程當中，如果只顧著結果的評估，而缺乏流程過程的監控，會不利于企業長遠的發展。
在績效管理體系中，關鍵績效指標的運用相當普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點。事實上，關鍵績效指標的制定，除了上述所提及的從企業戰略目標出發，考慮關鍵流程的過程，結果與監控，再制定出關鍵績效指標的過程外，決定關鍵績效指標是否可以采用，還要經過一系列的測試，以確保關鍵指標的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。
上述所提及的測試主要有3個：（1）指標的特性測試（2）成本，質量和時間（CQT）的平衡測試（3）指標相互關系測試。
指標的特性測試主要針對以下八個方面：
* 指標是否容易理解
* 被考核者是否對于該指標所考核的方面具有相當的控制能力
* 指標是否可以實施
* 指標所考核的內容，其基本資料的來源是否可信
* 指標所考核的內容是否可以衡量
* 指標所考核的內容，其基本資料是否可以以低成本獲取
* 指標所考核的內容是否與戰略目標一致
* 指標所考核的內容是否與整個指標體系一致
CQT的平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標體系在成本（Cost）、質量（Quality）和時間（Time）三方面的平衡，不會出現過分側重于某一方面。
相互關系是最后一個測試，主要是確保指標之間的關系為中性或正關系。如果有任何負關系的情況出現，必需對指標做出適當的調整。
舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費用指標，在一般的情況下，銷售收入與銷售費用是成正比的；但作為關鍵績效指標，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關系的。把這兩個指標放在一起，會對銷售人員造成混淆――努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標。假如把銷售費用指標調整成為銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標之間不會相互矛盾。
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