1.情商制勝
“情商”（EQ）這一概念是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授丹尼爾·戈爾曼提出的。研究證明，領(lǐng)導(dǎo)者的一些勝任特征與情商的高低有著密切關(guān)系。
作為一各團(tuán)隊管理者，面對的不僅僅是21世紀(jì)不可預(yù)測而又多變的經(jīng)營環(huán)境，同時還要身處來自上司的壓力，來自公司同事和部屬的挑戰(zhàn)等，領(lǐng)導(dǎo)者的情商，直接影響團(tuán)隊整體績效，缺乏EQ的管理者往往會導(dǎo)致嚴(yán)重后果。
數(shù)據(jù)表明，智商和技能，兩者的作用加起來，還不如情商的作用大，而且位置越高，情商的作用就越大，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中，情商的作用差不多達(dá)到85%。
提高情商，首先需要進(jìn)行情緒管理。必須做到以下兩點(diǎn)：1.管理自身情緒。領(lǐng)導(dǎo)者只有“先做好自己的主人，然后才能做別人的主人”，他必須要認(rèn)識自己的情緒。2.管理下屬情緒。在這種激勵藝術(shù)中，核心原則是要保護(hù)員工的自尊心，要讓員工感到在團(tuán)體中受到尊敬，受到重視、有價值。
其次是自我激勵。領(lǐng)導(dǎo)者的個人心態(tài)，將直接影響企業(yè)的整體士氣，如果他積極進(jìn)取，有強(qiáng)烈的成功欲望，其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊也必然蓬勃向上、充滿生機(jī)和活力；反之，則必然士氣低落、缺乏戰(zhàn)斗力。其中最重要的一點(diǎn)是：要時刻保持一種旺盛的進(jìn)取精神，用自己樂觀向上的態(tài)度去感染他的團(tuán)隊。
2.溝通技巧
對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者而言，溝通技巧被公認(rèn)為是成功的保證和升遷的階梯。領(lǐng)導(dǎo)者幾乎每時每刻都要面臨溝通的問題，與客戶、同僚、下屬......各色人等，進(jìn)行口頭或書面交流占據(jù)了他們的大部分工作時間。更為重要的是，商業(yè)社會的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開有針對性和高效率的溝通。企業(yè)對所處宏觀環(huán)境和競爭對手的了解、戰(zhàn)略決策的制定執(zhí)行、顧客滿意度的提高，都直接取決于溝通的質(zhì)量，因此，溝通技巧的高低，往往決定了一名領(lǐng)導(dǎo)著職業(yè)生涯最終能達(dá)到的境界。
怎樣與人有效溝通，如何提高與人的溝通能力？
第一，有效地表達(dá)自己，要做到明確而簡潔。
第二，好的溝通是對事不對人，是談行為而不是個性；即使不同意對方意見，也能尊重對方觀點(diǎn)，至少要給對方充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)的機(jī)會。
第三，積極聆聽。聽在溝通中占的比重是４５％，說只有３０％，聽比說的內(nèi)容更多。這里要注意一些技巧：聆聽的過程中懂得適當(dāng)沉默；話很長時，可以用重復(fù)的方式總結(jié)別人大意以避免語義上的差錯。傾聽的同時可以用眼神表示疑惑還是理解，與對方產(chǎn)生互動。
第四，經(jīng)常反饋。尤其是對管理者而言，別人好的地方要認(rèn)可，不好的地方也要予以指出。千萬不要不給別人反饋，否則溝通效果會非常糟糕；在給予反饋的過程中應(yīng)采取修正的方式，即指出優(yōu)點(diǎn)的同時，指出需要改進(jìn)的地方，別人會更容易接受一些。
3.危機(jī)管理
現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對死亡。小到雇員辭職、匯率變動，大到公司丑聞、甚至“9.11”事件。太多的企業(yè)在輝煌后偃旗息鼓。當(dāng)然，失敗的原因各不相同，但有一點(diǎn)可以肯定，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏危機(jī)管理的能力是其通病。
學(xué)會預(yù)防和處理危機(jī)對于領(lǐng)導(dǎo)者來說是一堂“必修課”，可以從五個方面著手：
第一，未雨綢繆。領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注那些逐步升級、引起局外人不必要關(guān)注、干擾正常經(jīng)營運(yùn)作、危及公司領(lǐng)導(dǎo)人正面公眾形象或妨礙公司利潤的種種事件。
第二，迅速反應(yīng)。危機(jī)一旦爆發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到，只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的惟一途徑，傲慢無禮或推諉責(zé)任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，應(yīng)在隨后進(jìn)行調(diào)查。
第三，敢說真話。領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)管理時必須注意，一定要在被“揭發(fā)”之前把企業(yè)所掌握的真相老老實(shí)實(shí)地公之于眾，也就是要“說真話，趕快說”。因為一旦外界通過別種手段了解到某些事實(shí)真相，將會使企業(yè)陷于非常不利的局面。
第四，做好善后工作，盡快挽回聲譽(yù)。企業(yè)發(fā)生了事故，領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。
第五，從危機(jī)中獲利。危機(jī)管理的最后一個階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)管理的前四個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟）的話，那么這正是一個能彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會。
4.團(tuán)隊管理
團(tuán)隊管理是ceo的必備能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者期望人們在團(tuán)隊中的工作卓有成效，你不能簡單地告訴他們這樣做。必須改變企業(yè)文化倡導(dǎo)一心為團(tuán)隊的行為。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真考慮公司的管理制度和獎勵制度，協(xié)同努力使這些制度與公司基于團(tuán)隊的積極性一致。
有兩點(diǎn)最重要：
1.行為管理。改變公司基于團(tuán)隊的獎勵辦法會要求對公司的行為管理制度做出重大改動。一般來說，基于團(tuán)隊的行為管理制度的目標(biāo)應(yīng)該是：有利于個人與部門之間信息的自由流動，鼓勵協(xié)同努力達(dá)到某一單個目標(biāo)，培養(yǎng)個人發(fā)展廣泛的技能。
2.基于團(tuán)隊的回報。研究表明，最有效的行為制度是那些帶有“全面回報”哲學(xué)的制度。換句話說，最有效的制度不能簡單地用金錢回報作為激發(fā)員工的惟一方式。相反，它應(yīng)該是薪水、福利和認(rèn)可計劃、和工作歸屬感的綜合體。
薪水方面：最成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者會在一個“寬帶”框架中調(diào)整他們的工資級別，允許更大的靈活性而且不刻意強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員之間的微小的工資差別。
認(rèn)可計劃：這些計劃常常不是以經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的。相反，它們只是大家對工作好的認(rèn)可。考慮怎樣給團(tuán)隊而不僅僅是個人發(fā)牌匾、獎狀、證書……是很重要的。
工作歸屬感：你的員工怎樣看他們自己？他們認(rèn)為自己是大機(jī)器里面的一顆小齒輪，還是團(tuán)隊里為更大的目標(biāo)奮斗的不可分割的一部分？
5.領(lǐng)導(dǎo)力
成百上千的公司致力于變革，但是很多情況下，這些變革活動
由于領(lǐng)導(dǎo)者不具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力而僅僅獲得了極有限的成果。事實(shí)上，為了在21世紀(jì)生存，我們需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：他們通過自身的領(lǐng)導(dǎo)力來征服這個不可捉摸的時代。
然而領(lǐng)導(dǎo)力并非技術(shù)能力，這與很多人對于技術(shù)能力實(shí)現(xiàn)管理的認(rèn)識背道而馳。它是在自信基礎(chǔ)上的決策、承諾能力，有決心獲得結(jié)果的能力。每個領(lǐng)導(dǎo)者都會面臨決策，需要有自信、有決心、有結(jié)果。從這種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)力是一種內(nèi)在的東西，是從內(nèi)向外拓展出來的。
美國領(lǐng)導(dǎo)管理研究中心（LMI）高級顧問鄭志文認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要想拓展其領(lǐng)導(dǎo)力，首先要善于激勵。激勵包含兩方面的內(nèi)容：１．如何激勵自己。要了解自己真正的長處是什么，真正喜歡的是什么。２．如何激勵別人。通過個人的魅力、團(tuán)隊的目標(biāo)，最大限度地激發(fā)周圍每一個人的潛力。
其次，要善于授權(quán)。作為領(lǐng)導(dǎo)者來講，走到一定階段后就會面臨時間上的壓力，不受干擾的時間越來越少。如果沒有進(jìn)行授權(quán)，系統(tǒng)就存在兩方面的問題：一方面是給本人造成困難；另一方面給員工造成困難，員工沒有成長的機(jī)會。
最后，要具備積極的心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要能從事物的可能性中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，還應(yīng)該在80%的可能性之外的20%的不可能性中尋找機(jī)會。
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