有這樣一個故事：
有一家企業準備淘汰一批落后的設備。董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”于是專門為這批設備建造了一間倉庫。
董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”于是找了個看門人看管倉庫。
董事會說:“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦?”于是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。
董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”于是又委派了兩個人，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。
董事會說：“不能搞平均主義，收入應當拉開差距。”于是又委派了兩個人，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。
董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責?”于是又委派了4個人，成立了管理部。一個人負責計劃部工作，一人個負責監督部工作，一個人負責財務部工作，一個人是總經理，對董事會負責。
一年之后，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數字太大了，你們一周內必須想辦法解決。”
于是，一周之后，看門人被解雇了。
簡單的看，這是一個很容易判斷的笑話，但是事實中，我們正在走進這個管理的迷宮，越是大公司估計這樣的問題越多，因為我們知道很多公司都在發展到一定層度后，大規模的把下屬的公司給剝離，才可以保證公司的利潤和競爭力，原來我們很難想象，不是公司越大越強大嗎?為什么要剝離下屬的公司?其實從這個故事我們就可以發現，企業如果一直順著制度化發展后，越大的公司就越容易產生大量的向上面所描述的那樣的分公司。這樣的公司沒有任何作用，只會占用公司的利潤。通過剝離這部分對公司貢獻不大，但是又有合理存在的部分，就可以讓一個大企業起死回生。我們可以來看看下面的幾個報道：
報導一、松下電器通過裁員和降價使利潤猛增
松下電器總裁KunioNakamura的裁員和降價戰略收到了成效，投資者正在等待他的下一步。他需要向投資者證明自己能夠通過更頻繁地推出新型號、在更多零售店銷售、更加注重有最大發展潛力的產品而增加利潤。在截止到12月31日的季度里，松下電器可能實現140億日元的收益，而一年前是虧損1720億日元。該季度的銷售收入則將增長2%，達到1.77萬億日元。關閉工廠和裁員可能為公司省下2270億日元，是預測的1000億日元運營利潤的兩倍多。雖然DVD播放器和視頻攝像機的價格下跌有助于吸引買家，松下的戰略也不是毫無風險的，人們擔心降價可能損害公司的盈利能力。去年，標準普爾兩次下調松下的債務評級，他們認為松下的“增長戰略不明確”。
報導二、朗訊經過3年時間，裁掉了2/3的員工和3/4的運營費用，才初步實現扭虧如果是家中國企業，我想不僅早就人心惶惶了，而且僅僅裁員過程中的流言蜚語，就足夠使這家企業跨掉。同時這也使我想起了長征，雖然到達陜北的過程中大部分人犧牲了，但是紅軍的戰斗力、凝聚力并沒有減低。
朗訊在進入業務低谷時選擇了新的領導，陸思博，一位鐵腕的女企
業家。她過去曾經在朗訊服務過，有過扭虧經驗，回到朗訊前在柯達的工作也很成功，是她主導了朗訊的變革。一般情況下企業重組，往往首先是換人，而且都是有強硬人物出馬。
雖然制度化管理有一定的弊端，但是當今企業發展的靈魂是管理!制度化管理更具有廣泛適用性，因為對于任何人都是在同一制度約束下活動，具有一定的公平性。
未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢?因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。
牛津管理評論認為，要制度化管理，人性化溝通
1.親情化管理模式
這種管理模式利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以后，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓，但結果最后沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。
3.溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利于企業發展，而且企業最后往往都會失控，甚至還會破產。
有人老是喜歡在企業管理中講什么溫情和講什么良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經濟利益的規范化回報方式。因此，如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，對利益關系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
4.隨機化管理模式隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最后導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要么是表現為民營企業中的獨裁管理，要么是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最后只能是企業完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
（請孫軍正老師講課就上中華講師網；代理孫軍正老師的課程就上中華講師網。）
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
