唯一不變的是變化本身。變是絕對的，不變是相對的，哲學的基本命題所有人都不陌生。但做為一個企業的基本文化理念，是變還是不變，如何變，變什么，現實中卻仍然是個問題。
我們接觸和服務的多家大型企業，領導層對文化的重視與日俱增，但近來卻頻頻聽到具體文化工作部門的抱怨和困惑。集中的問題有三：
搞運動。一個領導一個思想，隨著領導層的更迭，企業的文化理念口號也隨之變化，有時領導層調整頻繁，文化理念、工作思路也如走馬燈似變幻無常。沒有長期規劃，難以形成持續積淀，干部員工深受其累，無所適從。
部門化。文化管理成了文化工作部門的事，績效導向的整體氛圍下，從上到下，更愿關注與績效提升直接相關的業務工作，文化宣貫文化管理被邊緣化，抽象上重視，現實中忽略。文化管理單純成了文化工作部門的任務，難以推動，流于形式，雷聲大雨點小。
兩張皮。文化理念與制度建設不統一，不匹配，不同步。文化軟約束不能與制度硬約束有機結合，制度建設過程中不能體現文化導向，文化建設中不能以制度形式固化。說得與做得不一樣，甚至相互矛盾。使得所宣貫的文化理念，在員工心中難以有公信力和權威感。
這些問題的存在，勢必會讓文化工作形式化、表面化、功利化。尤其是文化理念的朝令夕改，對企業文化的建設與管理，傷害很大，影響深遠。有必要在理論上、實踐上深入探討，尋找到適合中國企業體制特征的，切實可行的操作辦法與運行策略。
眾所周知，企業文化的理念體系通?？煞譃閮蓚€層次：核心理念與應用理念。核心理念即企業的核心價值觀和共同愿景，是指導企業成長的基本哲學和靈魂。應用理念是在核心理念基礎上延伸出的，在各個業務領域的運用和表現，如市場理念、人才理念、服務理念等等。
核心理念決定了一個企業精神層面的基本基因，決定了一個企業的社會屬性和團隊個性。它應該是固定的、穩態的、持續的。隨意的變化，就會破壞企業的社會認知和團隊認同。更不能“一朝君子一朝臣”，隨著領導層人選的變化而變化。這個問題對民民企業來說，也許不是問題，所有制結構的穩定，決定了決策層所倡導的核心理念，可以保持起碼的連續性和相對的穩定性。但在委托代理機制下運營的國有企業，卻是一個棘手的現實難題。
經常聽到一句話：企業文化首先是老板文化，老板的文化決定了企業的文化。這似乎成了公理。確實，企業的創始人、大股東、決策者，對一個企業的文化形成起著關鍵性決定作用。他們的高度、視野、傾向，對企業文化的內涵都會產生至關重要的影響。但所有制形式不同、發展階段不同、外部環境不同、員工結構不同，老板文化對企業文化的作用機理就會有很大的差距。
我們常說“沒有張瑞敏就沒有海爾”，“沒有柳傳志聯想就不是今天的樣子。”創業初期和民營企業，核心領導者是企業的靈魂，是文化的總設計師，企業文化無可回避地體現出強烈的個人化色彩，把領導層的個人風格直接轉化成團隊共同意志，也是順理成章。但企業進入到規范化、組織化階段，核心領導者的角色也在發生變化，在文化建設中更多應該是推動者、示范者和踐行者。
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