近年來，關于組織中文化（Culture in Organizations），也就是企業文化（Corporate Culture）論述的著作與文章瀚如煙海。As Many articles and books have been written，文化是"the act of developing intellectual and moral faculties， especially through education"（開發智力與提升思維的行為過程）。如果姑且不考慮企業文化是不可捉摸的等論述，那么由該定義衍生出企業文化的界定，就特別強調組織與企業基于信念、態度與成員優先權（beliefs、attitudes、and priorities of its members）的道德、處世和行為取向（the moral， social、and behavioral norms of an organization）。
當然，如果將企業文化等同于幾句口號，幾個標語符號，這是非常庸俗的理解。可是，在企業管理實踐中，又由于企業文化的抽象與模棱兩可性，許多知名度極高的企業常常將Corporate Culture納入human resources的體系進行建設。并且，在這些著名的企業內，都是任命或聘請素質極高、而非夸夸其談的務實人才從事企業文化的建設。如：華為有專門的內部報紙與專門刊物來宣示企業文化，富士康的《鴻橋》集結了很多高素質的人才。
每個組織和企業都有它獨特的文化或價值觀，絕大多數組織與企業都不會刻意去創造一種確定的企業文化（Most organizations don't consciously try to create a certain culture）。所以，依靠那些脫離實際的外部人員制造幾句順口溜來造就一種企業文化猶如海市蜃樓，對企業有百害而無一利。而正確企業文化，尤其是中小企業文化的建設，恰恰是（The culture of the organization is typically created unconsciously，based on the values of the top management or the founders of an organization）。
Hewlett-Packard是世界五百強排名領先的跨國公司，創建于1939年，總部位于加利福尼亞州Palo Alto，有雇員近十萬人，1998年營業純收入為424億美元，比2006年北京市（本文版權屬于王劍東博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）地方財政收入完成1117.2億元人民幣多出近兩倍。Hewlett-Packard's corporate culture is based on respect for others， a sense of community， and plain hard work （Fortune Magazine， May 15， 1995）。It has been developed and maintained through extensive training of managers and employees（通過系統培訓經理人員與雇員建立優秀企業文化）。惠普的成功（growth and success）在很大程度上，源于多年企業文化的辛勤建設與培植（over the years has been due in large part to its culture）。
總結提煉世界知名企業文化的建設，無不與從以人為本、尊重他人（respect for others）中提煉企業文化，建立共同愿景（The Company Target，For Example To Create Wealth，To Innovate Finance， To Create Myself），分層策略規劃（Quickly adapt to the surroundings，Keep innovation，Keep learning），導入優秀精神文明建設方案（Find out the best link between finance and industry， help the world more effective）等步驟的工作密切相關。
第一步首先總結提煉出以往企業文化建設的精華，例如秉承"立足深圳、輻射全國、走向世界"的發展戰略，依靠優秀的文化、創新的經營與先進的激勵，大力發展擁有自主知識產權的關鍵技術，不斷改進管理，把公司做強做大，不僅條理分明，而且還要與企業的實際緊密結合。要知道，每一個企業文化的建設，都是特定組織的實踐，如與活生生的現實脫節起來，就會成為無本之木。
第二步要全方位建立企業共同愿景，引導一切結盟者在顯意識與潛意識中，自覺將企業未來發展的美好原景，幻化為成功的芬芳現實。進入二十一世紀，企業間的競爭轉向企業文化的較量日顯突出，文化制勝已成為眾多企業的共識。誠然，企業文化是虛的，但卻是實際存在的，作為企業文化倡導者，要善于把虛的東西，實實在在的說出來，讓員工感受得到，這關鍵就在于企業文化共同愿景的如何建設。
有什么樣的企業，就隱性并客觀地發展出什么樣的企業文化。反過來，有什么樣的企業文化，又會影響企業朝著什么方向發展并造就出什么樣的企業。并且，在看到企業員工對企業文化建設具有特別重要意義時，更要看到企業家作為企業帶頭人對于優秀企業文化建設的極端重要性。如何更能有效地提取企業家個人對企業文化建設的影響，更當成為優秀企業文化建設的重中之重。
第三步是分步驟、層次性規劃，有序進行企業文化策略（Micro-strategy）（本文版權屬于王劍東博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）的建設。企業應該有一個統一的企業文化，即企業共同愿景及其展開，才能把各部門與結盟者（Supply Chain）凝為一股力量，共同推進企業發展壯大。對于不同發展階段、不同規模、不同業務內容的企業，文化建設工作應各有側重點。只有不斷應對潮流的更迭能推陳出新，組織的企業文化建設才能煥發出新的生命力，從而提升到一個更高的水平。
導入優秀精神文明的建設方案的提法，更加符合社會主義中國（本文版權屬于王劍東博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）的語言習慣。可是，究其根源而論，無論西方發達社會與新興工業地區，在企業管理實踐的做法中大體上都是一致的。不過，中國組織實踐中，更傾向于把優秀的企業文化建設，同細致的思想政治工作親密結合起來。企業文化建設強調以人為本，強調領導與員工、員工與員工之間的溝通，強調通過不同方式的激勵發揮員工的最大潛能，這些與思想政治工作有異曲同工之妙。
在發達地區企業文化建設過程中，廣泛采取的多向溝通、員工滿意度調查、員工職業生涯設計、績效考核等方法，從某種意義上說，豐富了現代企業制度下思想政治工作的形式，體現了鮮明的時代特征。必須把創新與企業文化結合起來，借鑒和吸收國外企業文化的先進成果，大膽引進、消化和創新。并且，也可由相關部門牽頭，成立企業內刊（投入小，收效大），作為組織宣傳企業文化的平臺。
組織與企業在上述四步建設企業文化的過程中，存在著許多這樣的爭論："whether companies should design their personnel policies and reward systems around cultural values".一般而言，中國管理咨詢機構或絕大部分外腦人員給出的是肯定的意見。而通常在西方發達國家企業實踐中傾向于："Currently companies tend not to，because of the concern about stereotyping certain cultures" （本文版權屬于王劍東博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）。
很少有企業會象通用電氣（GE）那樣把企業文化建設，提升到極度精細化管理（Great Lean Management）。在企業管理實踐中，通用電氣的做法是以六西格瑪（6σ）主導面向顧客的優秀企業文化建設。六西格瑪（本文版權屬于王劍東博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）原是一項統計技術，指生產每百萬產品的差錯率不到三點四。當六西格瑪被企業完全吸納并上升為公司政策之后，它不再單單意指產品的質量，而是一整套系統的企業管理理論和實踐方法。摩托羅拉因最初成功應用六西格瑪質量管理實踐，受到業界的廣泛關注。
眾所周知，是GE不僅把六西格瑪應用于生產與包括業務在內的許多領域，而且還把它應用于優秀企業文化建設的嶄新領域，從而享譽于全球。通用電氣已深知，在激烈市場競爭中，一味打知名度是不夠的，好的品牌需要良好企業形象支持，品牌美譽度才是連接企業與客戶的有利紐帶。如何創建高品質的企業美譽度，關鍵要在于以六西格瑪主導，分五步全面建設面向3C的優秀企業文化建設。
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