華為能夠吸引人才，人才來了之后能夠拼命工作，原因就在于他們獨具特色的員工持股的激勵機制。華為根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度等方面的表現來動態調整其持股的比例，讓貢獻大的員工得到應有的利益回報。
但有些企業家喜歡一團和氣，喜歡只賞不罰，那樣你好我好大家好?？墒?，如果該罰的不罰，也無法起到樹立威信、凝聚人心的作用。所以，信賞必罰應該是“當賞則賞，該罰則罰，賞罰分明”。獎賞是正面強化手段，即對某種行為給予肯定，使之得到鞏固和保持。而責罰則是反面強化，即對某種行為給予否定，使之逐漸消失。這兩種方法綜合使用，獎罰分明，是企業家的帶兵的左右手，兩手都要硬才行。
諸葛亮斬馬謖之后，還深深悔恨自己的失誤，把防守要塞的重任交給一個輕率的人而貽誤了國家大事，所以深感自己也有連帶責任。于是就請求處分，要求從宰相降為右將軍。諸葛亮對馬謖、對自己大公無私的處分，贏得了蜀漢軍民無比的愛戴和擁護。
春秋時的晉國有一名叫李離的獄官，因為聽信了下屬的一面之詞，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：“這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過?！崩铍x說：“獄官的職責就是公正執法，我既然當了獄官，還拿著俸祿，現在出現了冤案，自己怎么就沒有責任呢？”說完，就自殺而死。
可見，要真正做到信賞必罰難，領導者必須以身作則、以身示教，必要時還要敢于拿自己開刀。
1995年，海爾某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關的插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。這位質檢員作為最基層的直接肇事者，承擔了其應當承擔的工作責任。但是，海爾管理層卻認為，員工干得不好，主要是管理人員指揮的不好；員工的水平，反映了管理人員的素質。為此，海爾上下進行了一場大討論，結果產生了著名的“20∶80原則”。
后來，海爾某公司財務處一位實習員工出現工作失誤，由于該員工系實習生，沒有受到任何處罰，但對于作為責任領導的財務處處長則根據“20∶80原則”而罰款50元。再后來，海爾集團形成了一個傳統，就是無論下屬各公司出了什么事，集團都拿該公司一把手是問。
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