董明珠的經歷是典型的從銷售員做到CEO的傳奇故事，她把營銷的作用發揮到了極致，創造了“淡季返利”、“區域銷售公司”等許多獨特的營銷模式，把格力推向了巔峰，也成就了自己的職業生涯。
1990年，30多歲的董明珠辭掉家鄉南京的工作，只身南下，到當時的海利空調器廠做一名業務員。幾個月后，她被派到安徽開拓市場。一到安徽，董就發現了前任丟下的爛攤子：一位經銷商拖欠了42萬元的貨款。按照公司當時的規定，即使她要回了債款也拿不到一分錢回報。但董明珠認為“欠債還錢，天經地義”，整整用了40天，硬是要回了退貨。從此，“先款后貨”成了董明珠為自己立下的營銷第一法則，也成了格力日后獨樹一幟的銷售政策。
但是當時格力只是個小品牌，董明珠又堅持“先款后貨”的原則，工作開展得并不順利。不過，在安徽淮南的一家電器店，老板娘被董感動，簽下了一張20萬元的單子。
面對這來之不易的訂單，董投入了更多的精力，她一次次登門拜訪，為店家出謀劃策。她讓老板從身邊的人入手，讓親戚、朋友、員工試用，然后再傳播出去。這種“口口相傳”的方法很快讓20萬元的產品銷售一空，接著董明珠就利用這家店的例子再去游說其他經銷商。有了這個“典范”，淮南的局面迅速打開；接著，蕪湖、銅陵、合肥、安慶等市場也被董明珠一個個攻破，到了1992年，董明珠在安徽的銷售額突破了1600萬，占到了當年公司銷量的1/8。
1992年秋天，時任格力電器總經理的朱江洪到華東考察，在從合肥到南京的車上，朱江洪與董明珠談了一路，他發現眼前這個女子并不是個只想著怎樣賣出貨的普通業務員，她知道“好的營銷政策，不僅是把貨賣出去、把錢賺回來，還要在廠、商之間形成穩固、誠信的合作關系，共同為社會和消費者創造價值；只有多贏，生意才能做長久，如果不保障他人的利益，最后自己的利益也會失去?！倍@正是朱江洪心中所想的。
于是，朱江洪把江蘇市場又交到了董明珠手里。面對著春蘭、華寶兩大強勢品牌的市場壟斷，董明珠不負眾望。1993年，格力在江蘇的銷售額翻了10倍，達到了3650萬元。加上安徽市場，董明珠一個人做了5000萬的銷售額，占了整個公司銷售額的1/6。1994年，格力在江蘇的銷售額又增長到1。6億元，終于與春蘭、華寶并列三強，這個數字占了當年格力總銷售額的20%。
1994年，就在格力電器蒸蒸日上之時，原先的銷售副總帶著一批銷售骨干突然集體辭職，董明珠臨危受命，回到珠海總部成為了主管營銷的經營部部長。
隨著銷量的高速增長，格力需要在淡季向銀行大量借債來購買原材料，同時生產的空調放在廠里又對庫存造成很大壓力，董明珠便發明了“淡季返利”模式：即經銷商在淡季向格力投入資金，格力則把生產出的空調發給經銷商。
但1995年底的喜悅還沒散盡，1996年的“冷夏”便撲面而來，氣溫的持續走低令各大空調廠商倍感壓力。為了搶得先機，大批空調廠商高喊著“讓利不讓市場”，開始大幅降價。但董明珠卻堅定異常：格力空調一分錢也不降！她的理由是“格力一旦降價，一些大經銷商就會搶先出貨，用低價沖擊小經銷商，這將會動搖他們對格力的信心；而且低價傾銷使得利潤下降，廠家紛紛在服務上打折扣，也會導致消費者投訴不斷?！?/span>
事實又一次證明了董明珠想法的正確。
經過一夏的“血戰”，包括“華寶”在內的一大批品牌降價雖然創出銷量新高，但卻巨額虧損，從此在中國空調市場上銷聲匿跡。而不降價的格力的銷量反而增長了17%，以97萬臺的銷量坐上了國內空調業第一把交椅。
1997年，董明珠升任格力營銷副總。就在這一年，她發明了后來被業界高度評價的“格力模式”，即“區域性銷售公司”營銷模式。并在武漢成功試行。試驗成功后，董明珠迅速在全國推行這一模式，先后在32個省市成立了區域性銷售公司，如此一來，格力不僅穩定了產品價格、維護了品牌形象，還提高了市場份額。而全國數千名經銷商、3000多家專賣店也成為了格力自主渠道的有力保障。
2001年，董明珠正式成為格力電器總經理，全面掌管格力的所有事務。其女強人的形象也逐漸被大家所熟知。2004年，格力與國美在成都交惡，由于雙方的不讓步，進而使國美在全國和格力停止了合作。但在與國美停止合作之后，格力的銷量并未受到損傷，2005年，格力以1200萬臺的銷量超過LG，成為了空調行業的世界冠軍。
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