戴爾這樣一個傳奇的與眾不同的公司，除了開創了革命性的直銷模式外，還在員工管理上探索出一套更有價值的理念和體系。
戴爾公司(Dell Computer)是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業。創立之初公司的名稱是PCs Limited，1987年改為現在的名字。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾的其他產品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周邊產品。
戴爾公司作為全球知名的電腦電腦設備制造商，但與其他品牌不同的是，它一直堅持只直銷的方式打市場，并且取得了成功，因而也成為不少企業模仿的對象。
公司創始人邁克爾-戴爾發明了一種全世界都想模仿的商業模式，然而，許多年過去之后，幾乎沒有一個效仿成功的例子。
對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業模式，如何實現直銷，如何實現PC預訂的內容。討論電子商務的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統制造業的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業適應新形勢轉換的圣經。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之后另一位獨樹一幟地將PC機業務變成利潤之源的經理人。
現在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的零庫存模式要經受最嚴厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業者一樣降低最近一個季度的贏利預期，那些曾經效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢?是否都別來無恙呢?這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。
更重要的是，這樣一個傳奇的與眾不同的公司，除了開創了革命性的直銷模式外，還在員工管理上探索出一套更有價值的理念和體系。
戴爾在培訓管理方面的核心內容是將重點放在員工的發展計劃上，并創造性地構建了“70-20-10”員工發展體系。戴爾的學習與發展都是基于“70-20-10”的原則制定的。
全球電腦直銷公司——戴爾有許多值得其他企業學習和借鑒的培訓方法，比如其獨創的著名的“太太式培訓”，以及“70-20-10”式員工學習發展計劃等。戴爾認為，想要做得更好，不能僅僅注重商業結果，而是要不斷培育和發展知識型員工，尤其是在經濟不景氣的大環境中，這才是解決危機的最好辦法。
培訓理念：不要粉飾太平
通常戴爾在面試新員工時，第一件事就是了解他們處理信息的方法，比如他們能以商業觀點思考并確實了解現實社會的商業策略嗎?他們對成功的定義是什么?他們對戴爾公司的策略知道多少?然后，負責招聘的戴爾方面的人員會故意反對他們的意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。
之所以看重員工的質疑能力，是因為戴爾需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工。具體到公司對員工的培訓理念上，就是“不要粉飾太平”，意思是說：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現，直接面對最好。
事實上，從新員工培訓開始，這種“自我批判”的精神就已深植于戴爾的文化中。通過培訓，戴爾將隨時質疑自己，隨時尋找改進事物方法的態度灌輸到每個新員工當中。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并把他們培育為領導者。公司要求，這些人在犯錯的時候必須能夠接受他人公開的反對或糾正，以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。
與此相應，戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推入他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現問題后，都會以積極的態度正面迎接問題，而不否認問題存在，從不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤，坦白承認：“公司遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人這樣做了，成功就會屬于別人。
員工發展框架：“70-20-10”
戴爾在培訓管理方面的核心內容是將重點放在員工的發展計劃上。公司有一個名為“70-20-10”的員工發展框架，在這個體系中，他們會集中70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，而另外10%的員工則進行正規學習計劃。根據這一模型，10%的雇員的學習重點是在正式的課堂。他們的正規培訓課程包括基本技能的培訓和管理能力的培訓，而重點放在領導力的培訓上。另有20%的雇員的學習重點是接觸不同領域的人和事，做跨領域的項目，比如鼓勵員工參與BPI(業務流程再造);或者在公司內部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學習經驗再造的機會。
戴爾的學習與發展都是基于“70-20-10”的原則制定的。另外，該原則還應用到戴爾的績效管理、招聘等其他人力資源發展的領域當中。
工作中學習
戴爾中國員工不斷地接受各種課程的培訓。每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時的培訓和教育，獲益于多種多樣的職業發展培訓課程。這些課程內容廣泛，既包括工作所需的專業/技術培訓，也包括溝通技巧和管理能力的培訓。現任戴爾大中華區市場總監孫偉倫介紹說，戴爾十分重視“工作中學習”。每個月都有學習的項目，可以給員工兩天假去學習。“你可以任意自己挑課程，要去學習不用請假，跟你的經理說一下就可以。”這種培訓的課程分為兩種形式，一種是E-learning形式的網上學習，一種是面對面的課程講授。
以戴爾對銷售人員的培訓為例。戴爾對公司銷售人員采取的是“太太式培訓”。所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能，負責每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向，最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。
“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明：戴爾銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售額為20萬美元，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均銷售額達到56萬美元，遠遠高于以前銷售新人20萬美元的銷售額。
發展知識型員工
近年來，戴爾中國的業務和市場不斷擴大。為滿足業務顯著增加而帶來的對人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲備。截至目前，戴爾中國員工數量已增加到6000多人，是1998年的18倍。同時，戴爾不斷擴展其中國設計中心的規模，增加了200個新的職位，使該中心的總人數達到600名，成為戴爾在美國以外最大的設計中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓越的客戶體驗，戴爾中國的技術支持和客戶服務的員工就幾乎翻了一番。
戴爾管理層認為，經過聘用外部以及開發內部現有人才，可以填補組織中的人才缺口。在戴爾，人力資源管理方面有一個員工內部推薦計劃，即所謂的“租友”，事實上許多員工都成功地推薦了自己的朋友來戴爾工作。
作為戴爾公司的成功文化，也就是在外人眼里看來是信念與價值觀之類的結論，被稱之為“戴爾精神”。戴爾精神包含4個方面：戴爾團隊、直接關系、全球公民和勝利。戴爾認為很重要的是它的雇員和潛在的候選者都要了解“戴爾精神”。與此同時，公司的重點仍然是人的發展，而不只是提供有競爭力的獎勵制度。
溫馨提示：
⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。
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