編者按：目標設計是績效考核的核心環節。在很多企業，許多人對如何進行目標設計存在一些不恰當的理解，結果造成考核的偏差和失誤，甚至流于形式。
目標設計是績效考核的核心環節。在很多企業，許多人對如何進行目標設計存在一些不恰當的理解，結果造成考核的偏差和失誤，甚至流于形式。我就現在一些不恰當的目標設計，與大家一起分析，探討解決之路。
并不是所有的目標都需要量化
現在許多企業的目標設計，言必稱量化，甚至要給每一個工作，特別是職能部門工作都要有明確的數字標準，認為這樣好考核。事實上目標完全量化是不現實的，量化并不是目標設計的終極目標。設計目標最終要實現可以考核，可以評估，而實現可以評估的方法主要有兩種，一種是量化，一種是可衡量。
目標能量化的要盡量量化，能量化的目標主要是結果可以直接用數字來衡量的工作。業務部門的工作是很容易實現量化的，如銷售額、生產量、客戶數量、完成時間等等。同時，很多職能部門工作、定性工作也可以通過轉化指標來實現目標的量化。如用時間、數量、質量、成本等一系列元素來表示。
無法量化的工作要實現可衡量，主要通過設立明確的評價標準來實現。這類工作以與人打交道工作、服務性工作、制度文本類工作等定性工作居多，這類工作通常無法用簡單的量化來評價其內在質量。我們可以通過對工作標準、工作產出進行明確描述和層級劃分，讓人們能區分出好壞優劣，工作結果就能一目了然。
如市場調研報告，如何來評價其結果，我們可以用完成的的時間、次數等，但這都是一些細枝末節的東西，無法真正評價其優劣，我們不妨做如下描述，就很容易區分出人員工作的高低。
A：內容全面完整，分析合理到位，有可行性建議措施，而且建議措施被采納后創造出較高經濟效益；B：內容全面完整，分析合理到位，有可行性建議措施；C：內容全面完整，基本符合格式要求；D：內容有缺項，不符合格式要求。
并不是所有的工作都需要目標
目標并不是考核的全部內容，在人員考核中，很大一部分工作是用標準考核。
我們日常的工作通常可以分為兩類，一是項目性工作，即有時間限制、講究明確的結果、完整獨立的工作。二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用目標考核，而流程性工作可以用標準考核。
項目性的工作主要特點是：間斷性、工作結果經常變化、結果不確定性，如業務人員，研發人員等，他們這月的工作重點、工作產出就可能與下月不一樣。這時可以設計階段性的目標進行考核，而下一階段考核目標可能就會改變。
而程序性的工作，周而復始，主要是按照工作規范或工作流程來開展，這樣的工作每天、每月甚至每年都一樣。如司機、保潔員、會計、操作工等部分工種，這樣的工作就不能硬性規定汽車每天行駛里程，每天打掃幾遍地，每天打印多少文件等考核。這時我們可以確定其工作標準和規范，讓他們遵照執行就行了。而這樣的標準或規范就不需要每月都變，甚至可以很長一段時間都不變。
如：關于前臺人員的“接轉電話”服務，公司制訂的工作標準是：
1.快速相應(電話鈴聲響起第三次之前接聽電話)；
2.聲音清晰、禮貌(首先介紹：“您好，這里是XX公司”)
3.周到細致(相關人員不在時，準確記錄來電人員姓名、電話)。
對她的工作，我們可以按照標準，采取每天檢查或隨時抽查就可以了。
這樣，在績效考核時，有些崗位可以用目標考核，有些崗位用標準考核，有些崗位是標準加目標一起考核，如財務部經理的工作，票據審核出錯率、帳務登記及時率等工作，是屬于每天都必須完成的工作，可以用相應的標準考核，而提交財務報告、籌款額等就是階段性的工作目標。
目標并不是越全面越好
許多企業設計的目標眾多，洋洋灑灑十多項，德勤能績，工作習慣、勞動紀律、甚至五講四美三熱愛樣樣俱全，而且每部分都占一定的權重。這樣的目標看似詳盡，能全面反映一個人的真實表現，事實上是眉毛胡子一把抓。目標一設十多個，數量太多，人員就沒有工作重點；目標太多，人員也容易產生不重視的心態，反正一個目標僅占幾分的權重，要不要無所謂，如果這樣的目標是公司重點工作的話，就容易造成很大的影響。
目標要突出關鍵性、向重點傾斜?，F在經常采用的是關鍵業績指標(KPI)，通過對崗位關鍵成功要素、關鍵職責的產出分析，得出企業的KPI，讓人員抓核心和重點。當然，這樣目標設計不能太多，一般來說三到五項就可以了，要保證目標能涵蓋其80%的工作。同時，關鍵性目標要在整個目標中占絕對性的權重，這樣才能引起人們足夠的重視。保證企業主要工作能順利完成。
企業內能用規章制度來檢查的工作，就不需要另設考核目標，如員工違規違紀行為、遲到早退等，有相關制度進行處罰，再考核就造成雙重懲罰。另外，人員的違法行為等，有相關的國家機關來處理，也不需要企業另外考核了。
每天例行性的工作，簡單性的工作也不需要設為目標，如打電話、打掃衛生、計劃總結、例會等，這些工作是完成目標的必備或輔助過程，他們的工作結果可以在目標中得到體現，就不需要另外考核。在這里會碰到一個問題，沒有考核的工作，人員就不做，該如何處理？這時我們可以增加能力態度考核、強化制度文化建設、或者是給主管一個臨時性的權重等措施，來避免這種情況。
并非所有關鍵性工作都要列入目標
關鍵性工作，已經做的非常好，員工已經形成良好的工作習慣，可以根據企業情況不需要列入目標，不需要考核了。這里最有名的例子就是海爾不許在企業里面大小便的故事，當員工的職業素養達到一定程度后，這樣的規定就不合時宜了。同樣的例子有很多，如企業的客戶檔案管理工作，如果員工每次都完成的很好，形成習慣了，這時我們就可以把這項指標的權重逐步減少直至取消。
關鍵性目標，目前還沒有科學的積累，沒有管理數據做支撐的，這時就要忍痛割愛，用其他指標來代替，等到基礎好的時候再設為目標。而這時可以把如何完善目標考核的依據，提供管理臺帳作為一項考核指標。
付出很大成本，管理代價很大的目標，也暫時不需要列入考核目標，因為這樣做很容易陷入為考核而考核的狀況。如客戶滿意度指標，雖然是一個非常好的指標，但往往很難調查或得出的數據不真實，這時我們就可以放棄這個指標，用其他容易衡量的指標來代替，如客戶投訴率，或單位客戶銷售增長率等指標。同樣的指標還有培訓投資回報率等此類指標，因為這類指標要測算，需要花費很大代價，得不償失，這時就可以暫時不用或用其他指標來代替。
目標并不是一成不變的
許多企業的目標往往一年到頭都沒有變化，一幅老面孔，這樣的目標往往會跟不上變化，目標考核成了走形式。目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到及時的體現。另外企業的側重點是什么，未來有什么變化，這時都需要及時增減。不僅目標要及時調整，評估標準、目標權重也可以隨時調整，這樣才能及時反映企業的經營重心。
如果企業這段時間的新產品銷售額上不去，就可以把新產品銷售列入考核指標；如果人員銷售已經打開了一個局面，需要擴大戰果，這時就可以調整標準，增加銷售額；如果需要特別強調這項指標的重用性，這項指標的權重就要適當加大。如果下一階段人員的市場調研報告不過關了，就可以加大這個目標的權重?？蛻舴沼袉栴}了，就需要把這項指標的標準或權重適當加大。
目標設計是非常靈活的，企業重點是什么，就可以考核什么；企業關注什么，就可以考核什么。目標就是標桿，就是指揮棒，往哪里指，人員就會往哪地方走。通過調整目標，就會調整人員的行為，促使人員朝企業希望的方向發展。
目標不是設計完成后就萬事大吉
目標設計完成后一定要經過檢查，這樣才能避免執行過程中的推諉扯皮、執行走樣、不了了之、沖突打架甚至根本無法執行的情況。檢查內容主要包括：
目標有無相應資源支持，現實條件是否具備。許多企業喜歡定大目標，超前目標，動不動就沖擊行業前三甲，結果是說起來激動人心，做起來無從下手，沒有考慮企業的現實情況和資源配置，從而導致目標執行的無疾而終。
目標是否符合SMART原則【具體的(SPECIFIC)、可衡量的(MEASURABLE)、可達成的(ACHIEVABLE)、現實的(REALISTIC)、有時間限制的(TIMEBOUND)】。人員是否都理解，目標不清晰，人員理解有偏差，考核中就很容易爭執不休。
目標是否上下貫通，上級主管的重點工作是否都在員工目標上有所體現，是否被列為部屬的重點性工作？上下目標出現錯位、不一致，就容易導致目標與結果之間出現偏差甚至南轅北轍。
目標是否左右協調，本部門的目標是否和別的部門目標相沖突，打架，如果存在這種情況，本部門目標雖然完成的很好，但是以犧牲其他部門目標完成作為代價的，這樣即使完成了，從公司總體考慮也是不合格的。
因此，目標檢查是一個必須的過程，必須經過慎重思考、上下級充分溝通、左右部門反復協調，這樣才能形成一個真正可執行，有價值的目標。
總之，目標設計作為企業考核的重心工作，要真正發揮其最大價值，企業一定要有正確的目標觀和科學的設計方法，這樣設計的目標才能為考核服務，為人員成長服務，才能真正達成企業戰略，實現企業的可持續發展。
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