引言：因最近經常有網友問到績效管理與考核的問題，為便于交流，現將我對OEC的一些理解形成文字與共享。海爾的OEC管理相對煩瑣、“苛刻”，但其管理體系具有普遍借鑒的價值，尤其對制造企業比較適用。

一、概述：

OEC是英文OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。

OEC管理的主要內涵是貫穿在工作中的日事、日畢、日清、日高的“日清”制度。具體地說，就是每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行。每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的實時控制，確保事物的發展向預定的目標前進。這一管理方法概括為總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，問題要糾偏，結果要兌現。

二、三大體系的特色：

海爾的OEC管理主要包括目標體系、日清控制體系、激勵體系，形成一個管理循環。

A、目標體系：目標計劃制定自下而上，自上而下，反復論證。

從每年的1月份，分公司的目標主管部門和相關職能部門便開始收集信息，12月份擬定初稿，形成分公司《年度分針目標一覽表》、《年度方針目標展開實施對策表》，組織論證通過后報集團目標主管部門。集團目標主管部門牽頭組織各職能部門對分公司目標進行審核，提出修改意見，分公司根據意見修改后再報，反復多次溝通直到達成一致。

達成一致后，由職能部門組織召開集團方針目標論證會，逐個進行論證，由分公司負責人先講解，論證人員提意見，并填寫《方針目標論證評價表》。分公司再針對論證中的問題進行修改。

然后將方針目標分解到各部門單位，由執行層分解為月度計劃目標，最后由各部門單位再細分到基層單位，確定每個崗位每個員工每天的工作項目和責任。

B、日清體系：嚴格責任制度下的嚴格控制體系。

OEC 控制體系非常復雜而嚴密，根據5W3H1S即問題(What)、原因(Why)、發生地點(Where)、時間(When)、責任者(Who)、問題多少(How much)、損失大小(How much cost)、解決方法(How)、安全事項(Safety)，從縱橫兩方面進行管理。

縱向控制是指工作現場控制，其對象包括質量、工藝、設備、物耗.、生產計劃、文明生產、勞動紀律等7項內容，它是在班中各職能人員進行控制的基礎上，由工作現場的員工進行清理，并把清理情況及結果填入3E卡, 3E卡將每人每天所做的每件工作以上述7個方面量化為價值，月底可據以匯總計算所得崗位工資?，F場日清所要解決的主要問題是：各生產現場7項內容受控情況，發生問題的原因與責任分析，員工當天的工資收入測算等。

橫向控制是指職能控制，是各職能部門對計劃目標執行情況進行的清理。它所要解決的主要問題是：找出問題的原因并提出改進意見；分析責任，變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。由此可見，OEC控制體系的核心在于嚴格個人責任基礎上的全面控制。我們知道，責任（Responsibility）對每個人來說都不是一個輕松的字眼。許多人是不愿意主動承擔責任的，甚至在某些情況下會逃避責任，或許與中國傳統文化有關，所謂“多一事不如少一事”，這同時也正是人的惰性的一種表現形式。OEC控制體系正是建立在這一事實基礎上，強迫每個員工都必須承擔相應的責任，并對每個人對于職責的完成情況進行嚴格考核，進而實行獎懲。OEC管理控制體系有效杜絕了“責任不清，考核不明，獎懲混亂”的問題，建立了員工對企業負責，企業對員工負責的雙向責任機制，有效地實施了控制職能。

C、激勵體系：有效的驅動系統。

由于具有完備的控制體系，使得OEC管理控制體系得以有效實施。大致可分為對管理人員的驅動和對作業人員的驅動。對前者，每天按日清實際完成值與目標值、上期完成值相比較，若超過則評A，持平評為B，下降評為C。每月全A率大于95%以上，月度考評為A；每月全A率60%以下則定為C，其余為B。B為標準工作，A=1.5B，C=0.5B。若連續12個月都是A，則工資晉升一級；連續3次評為C，則解除職務。

對現場作業人員采取簽發“工作責任價值券”的獎懲制度，按現場日清7項內容分別規定獎懲金額，對發現問題者當場發給紅券予以獎勵，對責任者撕給白券予以處罰。其獎罰依據為人手一冊的《質量缺陷責任價值手冊》，詳細規定了各崗位的職責，各事項的獎罰數額，獎得有理，罰得有據，令人心服口服。

三、學習和推行OEC的建議

對人的激勵，有X理論和Y理論。X理論強調嚴格的管理和控制，而Y理論則注重員工的自我激勵與管理。OEC控制體系顯然對X理論的運用更偏重一些（若連續12個月都是A，則工資晉升一級；連續3次評為C，則解除職務）?？陀^地講，就當前中國的就業形勢而言，失去工作的確是對員工的一大威脅，它是一種有效的員工激勵因子。根據優勝劣汰法則，可以使更多的人才留在海爾。

但是，相對來說OEC管理比較苛刻。員工在一開始通過有效的激勵是可以很快的進步的，但當達到他們的極限時，進步速度必然放慢并會維持在一個固定水平，此時的加速度為0。然而，OEC要求持續不停的進步，這對于大多數員工是非常困難的。

據海爾人力資源部職員稱，海爾的人員流動率比較高，給工作帶來了一定影響，培訓成本大大增加，OEC管理對企業培訓體系要求相當高。另外，如果作業人員離職率高一點還不是很嚴重，如果研發人員、營銷人員或者重要管理人員的離職率也很高，那問題就嚴重了。所以，采用OEC管理需要揚長避短，趨利避害。

1、OEC控制體系有其特定的歷史階段和現實。當社會不斷進步、企業不斷成長的時候，必須對其進行相應的調整。張瑞敏剛接手虧損的青島冰箱廠時下的第一道命令是“不準隨地大小便”。在這樣一種狀況下，只有嚴格的制度和文化才能使公司走向正規。16年過去了，OEC控制體系日臻完善，并發揮了巨大作用，但這并不意味著它永遠適用。企業最關鍵的資源是人才，因此要保持企業持久的競爭優勢，必須為人才創造寬松的環境使其潛力得到最大限度的發揮。而人才都不愿意被束縛得過死，所以在實施OEC管理的同時，又要考慮“以人為本”的管理模式與制度建設，建立起孕育創新精神的企業文化，形成人員管理的良性循環。OEC管理控制體系是一套“冰冷的，生硬的”管理工具，要使這些“冰冷的，生硬的”管理工具發揮作用，必須輔之以先進的企業文化。

2、OEC控制體系對人員的管理是非常成功的。但也應清醒地看到，OEC控制體系的運作需要很多前提，比如員工潛力有多少可以開發，管理層有多優秀，管理的基礎如何，企業文化是什么特點等。其中，強有力的領導層對OEC管理控制體系的有效實施至關重要。如何改變領導層的習慣和觀念，使其身體力行，支持OEC管理是OEC成功開展的關鍵。

3、少搞一些運動，多抓一些基礎管理。OEC管理，我個人有另外一種解讀，即目標（objective）、執行(execution)、檢查(checking)，這是基礎管理三個關鍵環節。其實質就是對基礎管理的狂熱，而這一點正是很多企業所嚴重缺失的。一位美國管理學家曾說過，企業應該在任何時候都沒有激動人心的事發生。張瑞敏說，沒有激動人心的事發生說明企業運行過程時時處于正常。而這只有通過對每個瞬間都有嚴格的控制才可能實現。中國企業一直擺脫不了“運動”式的管理，樂于這個“月”那個“日”，看起來轟轟烈烈，激動人心，但運動一過，又回到原來。

4、OEC管理不可能一蹴而就，需要循序漸進的措施。只有當基礎已經牢固時，才能向更先進的管理模式邁進。十幾年來，海爾由無序到有序（1984年-1988年）、由有序到體系（1988年-1990年）、由體系到高度（1990年-1992年）、由高度到延伸（1992年-），走過了不斷進步的成長歷程。而作為海爾專利的OEC管理模式也在與管理實際相結合的過程中而日臻完善。推行、實施OEC，應先進行試點，可以先在某一分公司管理層和后勤作業層進行試點，不斷總結、修正、推廣，需要逐步探索。

溫馨提示：

⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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