誤區一：績效管理等于績效考核

　　績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，在許多人眼前浮現的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存在于人力資源部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據這些表格來做出一些人事決策，也會發現很難操作，因為表中所提供的信息往往是模糊的或不準確的，這樣所做出的人事決策是不可靠的。這樣，績效考核就往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。其實，出現這種超出我們預期的令人痛心的結果的一個根本原因就是過于孤立地看待了績效考核這一行為，這是對績效管理在觀念和定位上的誤區?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環節。

　　成功的績效考核往往不僅取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。

　　許多醫院請外部的專家顧問幫助建立績效管理體系，問得最多的問題都是“我們該怎樣考核啊?”似乎關心的焦點全在考核上，而往往忽視了績效管理的過程?？冃Э己伺c績效管理并不是等價的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的貢獻和產出，并推動與提升團隊和個人表現出有利于實現目標的行為。

　　由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使得組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來。從很多醫院實施績效管理的經驗中可以看出，績效考核中的問題大多是由于績效考核之前和之后的其他環節的工作沒有做到家，如果能夠做好除了考核之外其他的事情，考核只是水到渠成的事情。

誤區二：績效管理是人力資源部門的工作

　　許多醫院的員工包括管理者往往認為績效管理僅僅是人力資源部門的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。在很多醫院中，績效管理的工作是由人力資源部門來推動的。

　　既然認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部門來做，做得不好就拿人力資源部門試問。由于缺乏高層領導者的支持和推動，一方面績效管理的實施往往比較困難，使人力資源部門承受很大的壓力；另一方面由于缺乏與醫院戰略的聯系而使考慮問題的層面過于膚淺，實施的效果又往往不盡人意。

　　人力資源部門是在績效管理過程中承受壓力最多的部門。他們經常要為這些事情操心：如何讓業務部門的主任們接受績效管理的工作?為什么他們總是覺得績效管理是在完成人力資源部門交給他們的作業?怎樣發動各部門管理者和員工的積極性和創造性來完善績效管理系統?他們總是抱怨我們設計的績效考核系統不科學、操作性差；領導要我們對績效管理體系進行創新，可是除了現在這樣考核，還能怎樣做呢?

誤區三：績效管理是一項額外的工作

　　在許多管理者看來，績效管理是在他們正常的管理工作之外的一份額外的工作。持這種觀點的管理者常常認為自己最重要的工作是怎樣把業務做上去，績效管理是可有可無的。這樣的結果就是：只有在被要求做的時候，他們才會去做績效管理；當有其他他們認為更重要更緊急的事情要做的時候，他們就會將績效管理的事情暫時擱置；經常被人力資源部門催交“作業”；績效管理有關的文件、表格被埋沒在文件夾最不顯眼的地方，以至于需要用時無法找到……

　　事實上，績效管理恰恰是每個管理者不可或缺的一項工作內容。管理就是通過他人的力量將事情完成。一位管理學家曾經說過：“當你自己把事情完成時，你只是個技術員；當你通過別人的力量把事情完成時，你才是一個領導。”績效管理就是能夠使管理者通過下屬員工的力量來完成工作的一種手段。管理者通過將績效目標進行分解并分配給下屬，同時促使下屬完成這些績效目標從而實現自己的目標。

誤區四：績效管理最主要用在發獎金、調工資上

　　很多組織在聘請咨詢顧問進行績效管理系統設計時，往往最主要的出發點都是如何根據考核結果進行利益分配，例如，現在是干好干壞一個樣，如何通過績效管理將收入差距拉開；年終要分獎金、漲工資了，該給誰發不該給誰發，該給誰長不該給誰長，總得有個說法；等等。應該承認，很多醫院從經驗管理過渡到科學管理，在利益分配的問題上從一種無序的狀態發展到有序的狀態，這是非常必要的。但只認識到這點還是遠遠不夠的?？冃Ч芾磉€有很多對我們來說更為重要的意義。從大處說，績效管理能夠讓所有人的努力都朝向組織的戰略目標；從小處講，績效管理讓每個員工知道自己成長的方向在哪里。

　　另外，在績效管理的系統設計方面沒有充分考慮到如何運用績效考核結果。如果僅僅為了考核而考核，考核之后的結果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視考核，考核就會流于形式。在有些醫院中，考核結果的應用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發放等，使得考核成了激發矛盾的工具。僅僅將考核作為獎金發放或工資調整的工具，這是對考核結果的片面應用，人們會將考核與利益分配聯系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在利益分配上，忽視了績效的改進與提升，績效管理的真正目的也沒有達到。很多組織都忽視了對考核結果的一些重要方面的應用，例如為員工績效和勝任力提升而進行的培訓，為團隊績效和組織績效的改善而采取相應的行動。

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