績效考核這個名詞真是越來越燙手了。其原因有二，一是企業都想通過這個具有魔力的名詞使企業得到長足的發展；另一個原因恐怕就是人力資源工作者的膽怯了，沒人敢把績效考核這個詞拿在手里。甚至績效考核在某些人心理已經與失敗、絕望等詞相掛鉤了。為何呢？據筆者了解，我國實行績效考核的企業有80%以上宣告失敗，又有超過10%的企業是在績效考核中苦苦掙扎，只有5%左右的企業在績效考核的過程中得到了利益。一時間，被管理界，尤其是理論界大為贊賞的績效考核成了人力資源工作者的毒藥，企業主們也只能望洋興嘆，自己企業的HR們如此不專業，到嘴的肥肉就是咽不下。
在這里，筆者并不想為我國的HR們翻案。但完全說是技術和專業上的問題，筆者還是頗有微言的。通過筆者實施績效考核的經驗來看，大多數績效考核的失敗并不在于績效考核本身，而是沒有彈好績效考核的前奏。現在的人們通常心臟是不好的，績效考核就如同貝多芬的《命運》一樣，在沒有任何暗示的條件下，突然出現強烈的節奏，是會讓大部分人倒下的。所以筆者本著對健康的渴望，也包含對人力資源工作者的愛，來和大家共同“彈”一“彈”績效考核的前奏曲。
這里有個故事，是個很好的詮釋。歡歡是一個天才兒童，今年6歲了，上小學一年級，學習也特別的好，深得老師的喜歡。歡歡的爸爸是一個大學數學教師，對數學可以說非常有研究。近日，經過歡歡爸爸和他的同事們一年的努力，對他們大學現行版本的數學教材進行了改版。為了考察教材改版后的效果，歡歡的爸爸特意把微積分那部分抽出來給歡歡講，可是講了一個月，歡歡對微積分還是什么也沒學會。最后歡歡的爸爸終于下了個結論，改版的教材有問題，而且微積分也有問題。
讀到這，可能大家都覺得可笑。是啊，拿大學的課程去教小學一年級的學生，確實有些夸張。尤其結論是微積分有問題，這雖然是筆者的杜撰，但想想我們企業做績效考核時，是不是也和歡歡的爸爸一樣可笑？
不做任何調查，也不考慮企業對績效考核接受能力，就今天360度，明天平衡記分卡的輪番轟炸，最后失敗了，結果就是平衡記分卡有問題，360度績效考核有問題。做績效考核最重要的就是對績效考核進行“績效考核環境分析”。其主要內容包括，職員對績效考核的理解與接受程度、管理人員對績效考核知識的掌握與對績效考核的支持、公司主要領導對績效考核的態度等等。
職員對績效考核的理解與接受程度
績效考核可不是用拿來主義就可以操作的，它需要一個溫床才能生根發芽。績效考核的前期教育是實施績效考核的第一部，沒有這個做鋪墊，績效考核就如寒冬種下的花草，雖然有短暫的美麗，但結局一定是枯萎。所以，人力資源工作者一定要實施績效考核“全民教育”。對企業設定的績效考核內容進行詳細的講解，同時對為什么要進行績效考核，它對企業、對員工都有哪些好處，它與員工的職業生涯規劃有哪些關系？要讓員工真正的認識到績效考核對他們的益處，他們才可能在日后的實施中給予積極的配合。如果不進行講解，大多數人都把績效考核看成是企業對員工的一種監管，一種處罰，那又何談配合與執行呢？也難怪人力資源工作者們早早的就戰死在沙場。
管理人員對績效考核知識的掌握與支持
人力資源工作者是績效考核的發動者，也可以說是績效考核的管理者。但績效考核同樣也離不開直線經理們的大力支持與配合，離開了他們，績效考核就猶如斷了線的風箏，失去了牽引，沒有了方向，開始“飄”了。也可以這樣講，如果說職員對績效考核的理解與接受程度是績效考核生長的沃土，那么管理人員對績效考核知識的掌握與支持，就是績效考核成長的肥料。所以，在實施績效考核之前，人力資源工作者一定要對直線經理對績效考核進行全面的培訓和講解，其中包括績效考核的基礎知識，常見績效考核的模型、績效考核的意義績效常見的障礙以及如何解決。并盡量進行情景模擬演練，把在實施績效考核時容易出現的問題進行模擬訓練，增強直線經理對績效考核掌控能力，也可增加直線經理對績效考核實施的信心和配合度。
最后，績效考核還需要強大的支持者，就是公司的高層管理者，尤其是企業的擁有者。如果沒有這一層次人們的大力支持，績效考核通常會在經過幾個月的蜜月期，在發生問題后而中途流產了。其實，只要有他們的大力支持，再怎么糟糕的的計劃也會得以順利實施的。
績效考核其實還是一曲非常美麗的樂曲的，就是有些激昂，只要彈個有漸進性的前奏，還是可以贏得大部分聽眾的。所以敬告各位人力資源的朋友們，再也不要拿大學的課程來教小學的那些孩子了。
績效考核結果的拓展應用
績效管理雖然包括績效計劃、績效實施、績效評估(考核)和績效反饋四個階段，但是許多企業錯誤地把績效考核等同于績效管理，因此在績效考核結果的應用上也出現一些誤區。
在許多企業中，績效考核結果主要被當成獎金分配的手段，考核的結果直接與員工的獎金掛鉤，而忽視了員工的發展。實際上，績效管理的核心作用在于提升員工的績效，對員工進行有效的激勵，通過提高員工的績效來達到提升組織績效的目的，績效考核結果用于資金分配只是一個方面，如果把進行獎懲作為主要應用，非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。同時，直線經理對比也感到非常棘手，經常為此與人力資源部門發生矛盾。
績效管理的四個環節本身已經構成了一個封閉環，績效考核結果的應用并不是績效管理過程的環節，但是績效考核結果是否有效地應用到人力資源管理的其它領域，是影響績效管理成功與否的一個至關重要的因素。因此，企業要想使績效管理真正卓有成效，就必須更加重視績效考核結果在獎金分配以外領域的應用。
根據員工進行績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距，從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，從而提高培訓的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打好了堅實的基礎。然而，直線經理所提出的員工學習與培訓要求，卻經常被企業和人力資源部門以各種理由加以否決，嚴重打擊了直線經理的積極性，在很大程度上堵塞了績效考核結果的拓展應用。此外，根據績效考核的結果，可以判斷該員工是否適應現在的職位和崗位，根據對員工累次績效考核結果的連續跟蹤，建立績效檔案，通過在考核期內的總體表現情況，進行相應的崗位調整，實現員工與崗位間的最佳匹配。但是，直線經理對員工所做的評語，在人力資源部門里不被重視，人力資源部門更關注的是分數，從而使績效考核更象是一個填寫分數的游戲，而冰冷的數字是無法進行工作改進的。
績效考核結果如果僅用于資金分配，將非常不利于員工的績效改進。作為企業的人力資源管理部門和直線經理，更應該把考核結果用于判斷員工是否需要通過培訓來提高素質，把考核結果作為員工輪崗和晉升的先決條件，只有這樣，才能真正對員工產生激勵作用。
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