主題：《S&OP戰略運營規劃與供應鏈一體化管控》
主講：李文發
一、【課程背景】
隨著國內消費者龐大的消費潛力的釋放,企業的發展和轉型升級，企業運營規劃管理的研發及預測計劃、生產運營、采購供應、物流及信息技術管理、供應鏈技術也在飛速發展，企業運營規劃與供應鏈一體化集成管理模式已成為企業核心競爭力的重要指標。企業，特別是大型的企業集團，更需要了解當代企業運營規劃與供應鏈（市場用戶需求預測及研發、采購供應，并購，集成服務，物流庫存、配送和運輸現狀和發展趨勢，根據自身的情況，制定出合適的運營戰略與供應鏈管理系統，以及供應鏈管理策略，快速響應客戶，滿足用戶要求來取得競爭優勢。
二、【培訓對象】
研發設計、戰略策劃、業務營銷、企業生產、品質、銷售預測、生產、倉庫運輸、采購、物流等各部門的業務領導和骨干成員等。
三、【課程特點及受益】
1、了解傳統的企業運營管理運作模式存在哪些問題
2、了解當代企業供應鏈管理系統的新突破及發展趨勢
3、掌握企業運營管理面臨的新挑戰
4、理解理解運營系統制度化、規范化、程序化的要求
5、理解新環境下運營和供應鏈策略
6、了解供應鏈管理的特點及模式，掌握供應鏈體系建立與管理的方法；
7、掌握供應鏈的戰略、戰術、工具及方法，并能熟悉分析與運用
8、掌握供應鏈模式下管理戰略、流程及方法與技巧；
9、了解其他企業供應鏈管理成功的案例
10、運營策劃與供應鏈系統轉變合理性建議
四、【授課方式與特點】
（一）培訓方式：
1、講師激情、精彩演講占30%
2、案例分析實例分析占40%
3、互動提問：講師現場提問，學員做答，講師點評占10%
4、作業練習：現場練習和操作、表演展示占10%
5、分組討論：頭腦風暴：各小組給出答案，講師點評占10%
（二）課程特色
l、可操作性：聚焦于實際操作訓練與實踐能力提升
2、系統提高：鎖定運營及供應鏈管理人員能力點，通過訓練，改變管理行為，提升管理技能
3、寓教于練：企業實際運營供應鏈集成服務案例分析，您的困惑得到解答
五、【培訓時間】 2天
六、【課程大綱】
第一部分：企業為什么要進行戰略運營規劃與供應鏈一體化管控（從企業宏觀戰略運營的高度，解讀戰略運營計劃與供應鏈實施的必要性）
一、企業為什么要進行戰略運營及供應鏈管理變革
1、當今企業競爭環境呈現的特點
2、傳統的企業戰略運營系統管理運作模式存在的問題
3、企業共同遵循的法則
二、從戰略上認識理解戰略運營計劃
1、什么是戰略S&OP銷售運營計劃
2、運營規劃如何實施
3、實施帶來什么作用
4、戰略運營規劃與企業供應鏈管理之間的關系
5、戰略運營規劃與訂單履行策略
6、運營規劃與企業的決策、規劃體系
三、企業戰略供應鏈管理的核心要求
1、供應鏈的類型、特征與形式和發展
2、供應鏈管理的目標及要求
3. 供應鏈管理戰略的設計及要求
4、供應鏈管理的模式與實施原則
5、電聲產業供應鏈主要運作方式——拉動式供應鏈的建立
6、自制和外包的戰略選擇
7、供應鏈一體化的基本模式
8、供應鏈管理中的常見問題與風險規避
9、供應鏈管理的核心競爭要素
10實施供應鏈管理增強企業競爭力的途徑與建議
四、應用案例分析：
1、世界500強華為科技公司S&OP戰略銷售運營計劃供應鏈一體化的基本模式
2、世界500強美國通用GE(大連)科技公司供應鏈模式分享
第二部分：戰略運營規劃之供應鏈一體管理的戰略策劃及宏觀管控之一——研發及銷售運營需求的預測與生產運營計劃的管理
一、傳統運營計劃的特點和局限性
1、傳統的企業生產運營計劃系統模式
2、傳統的企業生產運營計劃的局限性
二、現代供產銷一體化管理體系的構建
1、SCM的實施條件和背景
2、SCM環境下的生產計劃新特點
3、供應鏈企業計劃工作需要考慮的問題
4、實施同步化供應鏈企業計劃（SCC）
5、如何進行有效的預測保證預測的準確性
6、供應鏈下的集成運營生產計劃與控制模型
（1）SCM中的制造商、供應商、分銷商信息交換
（2）供應鏈管理環境下生產管理組織模式
（3）SCM環境下的生產控制新特點
（4）ODM、OEM策略選擇
三、供應鏈系統下生產運營部門的職能定位與要求
四、要用到的工具
1、企業資源計劃系統及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS
2、溝通的工具
3、需求的預測/協同規劃和連續補貨（CPFR）
4 快速響應的方法與工具（QR）
5、有效客戶反應（ECR）
五、應用案例研究部分
1、案例分享：公司組織結構的構建分析
2、案例分享：跨部門間協同作戰
3、案例分享：部門內協同作戰
六、角色扮演——有必要使用文本筐
1、現場測試：考考你的分析能力
2、現場討論——本公司計劃運營瓶頸問題解讀與分析
3、現場模擬——如果你是該公司運營計劃負責人你如何與生產部門溝通達到目的核心是什么
4、試比較傳統生產計劃與供應鏈計劃的不同點，并作簡要說明
5、案例分析——小米公司如何做好市場預測工作來適應研發與柔性生產計劃的需要
第三部分：戰略運營規劃之供應鏈一體化管理的戰略策劃及宏觀管控之二——對采購外包及戰略供應商的管理規劃與運營策略
一、采購外包供應商開發準備工作
1、如何時根據企業的產品特征將供應商的分類
2、企業在供應商矩陣圖中處于什么位置
2、供應商開發管理有什么好的方法和工具
3、掌握供應商開發管理所必備的知識和要求
4、供應商行業結構布局情況是怎么樣的，怎么識別
5、供應商開發管理的具體步驟和流程是什么，關鍵點在哪里
6、案例分析：某公司高效的供應商開發流程圖分享
二、如何進行供應商的開發
1、開發供應商有哪些途徑
2、初級供應提供哪些資料給企業，如何認識和掌握這些資料的真實性
3、如何對供應商進行分析
4、討論：如何確保供應商資料真實性？如何確保供應商的能力？我們要重點關注供應商的哪些能力？
三、如何對供應商進行認證
1、供應商認證工作的前期要做什么準備
2、如何初選新的供應商，標準是什么？
3、如何對供應商樣品進行測試認證？
4、如何進行供應商中試認證？
5、如何進行批試認證？
6、如何與供應商簽訂采購協議？框架協議如何制訂和如何簽？簽協議要注意什么問題？
7、案例分析：500強富士康集團公司供應商調查項目分析
四、培養優秀而忠誠的戰略供應商
1、如何看待我們的供應商？
2、如何選擇合適的供應商
3、對待供應商有什么策略
4、在公司利益和供應商的利益面前如何實現雙贏？
5、如何對供應商進行定期評估
6、評估供應商怎么評？評的依據是什么？關鍵點是什么，權重如何界定？
7、如何利用供應商的評估結果對供應商進行管理？
8、“恩威相濟”管理供應商的具體策略是什么？
9、如何對供應商進行激勵？
10、激勵有哪些方法對供應商行之有效？是處罰還是獎勵，如何把握度？
11、案例分析：（1）某公司全面考核戰略供應商的體系分享（2）某供應商業績評估案例（3）某公司供應商評估制度（4）某公司供應商的改善小組是如何實現供應商改善工作的
五、如何同供應商間建立合作伙伴關系
1、傳統外協管理與供應鏈下供應商管理理念
2、供應鏈管理的企業的性質是一種企業聯盟
3、供應商關系分析——供應鏈五角分析模型
4、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略
5、供應商管理的基本目標
6、整合供應商的十大策略
7、如何整合供應商，降低供應鏈成本
第四部分：戰略運營規劃之供應鏈一體管理的戰略策劃及宏觀管控之三——如何有效管理物流及倉庫，加速倉庫周轉降低庫存量
一、如何加快庫存的周轉
1、衡量一個企業運營好不好的四個指標
2、庫存的周轉的兩個指標及其計算
3、加速庫存周轉的意義
二、庫存管理的基本思想
1、庫存管理的核心思想
2、庫存成本的構成
3、提高庫存準確度
三、如何降低原材料庫存
1、供應商管理庫存
2、與供應商的關系發展
3、共享的信息平臺
四、如何進行庫存量的設定和供應商管理庫存
1. 安全庫存量的設定
2. 經濟訂貨批量(EOQ)模型
3. 如何應對預測的不確定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具與方法
五、倉庫物流運營中的信息技術
1、BC/條碼技術及應用
2、RFID/無線射頻識別技術及應用
3、EDI/電子數據交換技術及應用
4、GIS、GPS/地理信息系統、衛星定位系統及其應用
六、物流信息化的平臺的建立
1、物流管理信息系統（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系統分類
3、物流環節管理信息系統
4、供應鏈物流管理信息系統
七、案例分析：
1、世界500德國西門子公司的從VMI到JMT到JIT的的實施策略
2、世界500強公司供應鏈管理帶來的業績-重點快速高效的物流中心降低成本
第五部分：戰略運營規劃之供應鏈管理的戰略策劃及宏觀管控之四——企業流程制度建立和財務轉變核心文化的打造
一、對企業現在的流程及核心文化進行分析
1、現代企業與公司原有文化存在較大的差異
2、小企業的文化與集團企業的文化截然不同
二、企業的流程及核心文化建設的重點
1、建設EPU企業計劃單元
2、設置S&OP項目組和專員
3、建設S&OP主流程
三、企業的流程及核心文化建設的實施策略
1、長期計劃的制定和執行
2、需求與供應的平衡
3、訂單履行策略的實施
4、庫存與服務水平的調整
5、領導重視，全員參與
6、S&OP會議機制實施等等
四、需要注意的問題和解決辦法
1、各大產業鏈條實現均衡發展
2、從原料到終端品多個環節融合并均衡發展
3、對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制
4、預防孤島效應
5、需要做好“長征”的準備，打一場艱苦之戰
6、推進統一的品牌文化建設，成立了品牌管理部門
五、管控的轉變——設計全產業鏈的管控戰略
1、設立“管而不死，放而不亂”的目標
2、限制下屬企業的投資沖動，由核心公司統一行使對外投資管理
3、核心公司統一布局下，有效分配投資管理權、財務管理權、人事管理權
六、財務的轉變
七、人力資源的轉變
1、組織機構和人員配置的變化
2、崗位要求和職責的變化
3、人員態度轉變及職業化的形成
八、案例分析：
1、中國海爾集團公司的戰略運營計劃與供應鏈管理的四個方面要求
第六部分：戰略運營規劃之供應鏈管理的戰略策劃及宏觀管控之五——戰略運營規劃與供應鏈管理的績效管理及企業對未來的思考
一、績效管理的管理
1、績效測評體系設計
2、流程KPI體系設計
3、績效評價特點及原則
4、建立績效評價指標體系的方法
5、績效評價指標體系的需要考慮的主要問題
6、績效改進策略
7、績效改進的方法
8、績效改進系列工具
9、如何保證績效指標系統的和諧
10、如何適時調整與協調績效與業務發展的匹配
11、案例：某公司績效系統的優勢
二、企業面對未來必須思考的問題
1、規模化不能等同為現代化
2、經營與管理必須相互相存
3、企業對資源依賴性
4、職能的定位問題
5、企業核心競爭力就是滿足和創造顧客的需求
七、專家介紹
李文發——著名采購/S&OP計劃/供應鏈管理品牌專家
（一）專家背景：
◆武漢大學學士，華南理工大學EMBA碩士，中國管理科學院研究員，PPT國際職業培訓師；
◆30年聚焦采購/物流/供應鏈/精益生產運營管理的實踐/咨詢和培訓；
◆17年集團公司采購/物流/供應鏈運營經理/總監/副總職務；
◆13年專職管理咨詢顧問和培訓授課經驗；
◆中國改革開放第一代采購供應鏈管理引航者和開拓者；
◆中國供應鏈管理聯盟高級顧問；
◆中國、國際注冊采購師職業資格授權講師；
◆中國十強精益生產管理講師；
◆中國培訓界采購供應鏈領域人氣最佳的“培訓鐵人”講師。
（二）核心價值：
■李老師作為中國改革開放以來第一代采購物流供應鏈管理者，他擁有17年外企、港企、臺資、日企、大型民企公司采購/物流/供應鏈/PMC生產管理一線現場實戰管理經驗，曾任固特集團采購供應鏈總監，韓國三星電子、德國西門子集團、日本三洋集團精益供應鏈運營管理高級經理、部長，華科集團采購/PMC/供應鏈副總經理，步步高集團運營副總經理。90年代中期，作為深圳外資企業最早期供應鏈管理代表派往韓國三星本部，學習高效領先的供應鏈管理和現場精益生產管理技術。
■李老師擁有13年的專職培訓咨詢經驗，曾幫助多家國有企業，外資企業，中小型民營企業做過80多個整體的采購與供應鏈及JIT精益現場管理和改善咨詢案，多年的現場咨詢成功項目，為李老師授課，提供了大量的落地實戰案例。
■30年以來，李老師最早將企業采購與供應，需求預測分析，柔性生產計劃管理，立體化智能化倉庫管理、精益物流管理、精益生產運營管理整合成企業供應鏈集成管理，將企業組織、上下游客戶和供應商融合成一個實現增值流的整體，從而找到一條將企業和員工、供應商和客戶間創造神話般雙贏的根源。最早將《精益供應鏈集成一體化管理》作為一個行業培訓領域，推向全國！作為中國第一代精益采購與物流供應鏈管理的引領者、開拓者、播種者和實踐者，他培訓行程全國31個省、自轄市和自治區，每年均授課量230多天/年，年授課量居全國講師同行中前列,被業界同行推崇為采購供應鏈領域人氣最佳的“培訓鐵人”！接觸過的企業家、企業高管無數。多年來，他努力引導企業改變傳統的采購模式、計劃模式和生產運營方式，通過對企業內部和企業間上下游的精益生產，供應鏈模式轉型、聯盟融合、協同，快速降本，實現增值。
■多年來李老師獲得了多項榮譽稱號，2012年-2019年連續8年獲得中國名師網、、中華講師網“采購與供應鏈管理品牌講師”，“生產物流領域10強講師”，“中國著名采購物流與供應鏈管理實戰派專家”稱號，并被多家大學：清華大學、上海交大、西北工業大學、中山大學、深圳大學、廣東外語外貿大學特邀為《采購與供應鏈管理》客座教授。
（三）授課風格：
李老師培訓主張“三不”（不忽悠、不虛假包裝、不吹棒）和講究“三實”（實干、實料、實用），在培訓中以實戰案例開眼，意識入手開刃，解決實際問題見長。理論與實際相結合，輔以小游戲，管理視頻，小組討論，情景模擬等培訓方式，通俗易懂，詼諧幽默，深受企業和學員喜愛和極高評價。
（四）品牌課程：
《互聯網+驅動S&OP供應鏈協同與談判及風險控制》 《精益供應鏈集成管理》 《戰略產銷供一體化運營規劃與管控》 《供應鏈需求預測與庫存控制》 《采購管理專業技能提升》 《戰略采購及供應鏈管理》 《冷鏈物流管理與優化》 《采購成本控制與供應商管理與談判技巧》《多品種少批量交期短精準采購管理》 《招投標、合同管理與法務風險規避》 《供應鏈全面成本分析與控制》 《立體化倉儲管理與現代物流配送》 《多種少量生產交期管理與排程技巧》 《柔性生產計劃與物資控制PMC》 《精益物資管理與庫存控制》 《新時代智慧物流與供應鏈協同管理》
（五）服務部分客戶：
■電子電器業：海爾集團、TCT電子、歌爾股份、華勤集團、金立電子、合興電子、中深光電、百一電子集團、東聚集團、固特電子、華科電子集團、東莞偉創立集團、東芝泰格、NEC中國、創維電子、茂元電子、凱爾斯電子、頂美電子、茂弘電子、達宏電子、光寶集團、卓瀚電子、恒通電子、美維電子集團、熬器電子、恒達電子、高科潤電子、精靈電子、三達電子集團、翰宇電子... ...
■快銷品、食品、日化工業：可口可樂集團、百事可樂集團、青島啤酒、蒙牛集團、伊利集團、中糧生化、王老吉集團、新希望集團、成都新都集團、浙江物產集團、大寶化工制品、恒利化工材料、三友化工集團、拉芳集團、澳思美日用化工、隆利奇集團、嘉寶日化集團、丹麥曲奇食品、廣東甜甜樂食品、無錫凱得靈糖果食品廠、深圳糖果樂園食品、廣東可羅食品、天津大成食品集團、湖南絕味食品集團。。。。。。
■通訊金融業：華為科技、三星通訊、步步高集團、聯想科技、中國電信、中國移動、中國銀行惠州支行、中國銀行東莞支行、中國工商銀行... ...
■家居家紡業：杭州顧家家居、北京克拉斯、富寶沙發、萬家沙發貿易（北京）公司、宜家集團、東莞寶林、杭州華唐、寧波富邦、深圳興利、香港簡歐集團、富安娜公司、金盾服飾公司、浙江華欣家紡、深圳維納詩床上用品公司、佛山嘉韻家飾、江蘇紫羅蘭家用紡織品、廣州夢特嬌……
■醫藥行業：石家莊以嶺藥業、云南白藥、北京藥業集團、山西振東藥業集團、哈爾濱哈藥集團、三九集團、上海國藥集團、河南仲景藥業……
■汽車行業：長春一汽大眾、北京汽車集團、重慶長安汽車、廈門金龍汽車、神龍汽車、深圳航盛集團、湖北駱駝集團、陜西汽車集團、華集汽配、上海大眾集團、豐田集團、東風悅達·起亞、一汽奧迪、東方電氣集團、亞普汽車集團、德根芬（鶴壁）汽車集團、噴達汽車集團、泰盛汽車集團、斯美達汽車集團、理研汽車集團、凌云汽車集團... ...
■物流物業：順豐速遞、新希望集團物流、廣州港物流、大連港務局、深圳鹽田港物流、WAL-MART物流、中糧集團、沃爾瑪物流中心、北京萬家物流中心、深圳福田保稅區物流中心、深圳聯想物流中心、山西振東股份物流中心、上海大眾物流中心、順豐物流中心、圓通快遞公司、中信物業、華豐物業集團、賽格物業... ...
■房地產公司：萬達地產、萬科集團、碧桂園、龍湖地產、中信房地產、華潤制地、遠洋地產、金科實業（地產）股份、新世界地產……
■能源鋼鐵煤炭行業：長江三峽、無錫國聯能源、華北電網、南方電網、東北電網、茂名石化、天津電力、中電投、愛默生、大唐新能源、粵電集團、大慶油田、中國海洋石油、中國神華神東、中國華能集團、寶鋼集團（鋼鐵）.. ...
■制造業：三一重工、華潤集團、金固股份、萬利達集團、富士康集團、駿材磁業、大同集團、TCL集團、聯想科技、珠海兄弟工業、宏基集團、宏翔電器集團、三星電機、太華半導體、茂森集團、衡威集團、萬家貿易、瑞升華科技、萬江捷豐、珠海格力集團、創唯達實業、柏威五金、偉易達集團、正泰集團、加寶得材料、華南建材、大興集團、恒騰達實業、嘉絲制品、樂百通實業、宇佳實業、徐工集團、圖創實業、方鑫實業、印肯實業、東控實業、東瑞機械、龍江實業、平馳化工、群力制品、宏邦電器、科普電器、宏業金屬... ...
■其他行業：上海航天、中國航天科工集團、中國航天信息集團、中航工業、國防兵器裝備集團、二炮科工、中國兵裝、紅河煙草公司、合肥煙草公司、杭州煙草公司、重慶煙草有限公司、順德供銷集團、華潤超市、家樂福、沃爾瑪超市、光大集團（地產）、浙江物產集團、駱駝集團、長盈泰博精密公司、冠騰集團、廣東樂從供銷集團、廣州興森快捷集團、廣州萬寶集團、華堅集團、飛鴻集團、天昊科技、住友電工、企旗電線、希爾光學、金源光學集團、智通人才、匯安人力、富寶沙發、德州鞋材公司、益鴻鞋材、裕元鞋業集團、廣州CFS鞋業有限公司、美迪集團、群心美甲、大寶紙品、卓榮塑膠、達宇器材、龍光電業集團、水源清密、東海精密、超卓五金、恒豐五金、耀輝五金、安力科技、匯電電池、富力電池、廣州園林園藝公司、廣東佛山藝園工藝品公司、興達藝品、精工燈飾、羅森照明、天寶五金、光華橡膠、科羽科技、為人信息工程、利達紙品印刷、才眾電腦、優鋼鐵芯、飛天照明、中徳精鍛、海誠凈化、廣東省采購與供應鏈協會... ...
■大學院校：北京大學、清華大學、上海交大、西北工大、中山大學、深圳大學、汕頭大學、廣州外語外貿大學、東莞理工學院、茂名學院、華東理工大學... ..
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