當其他公司將培訓作為一項員工福利或輔助性 人力資源策略時，雀巢（中國）用它來把人才 留住，并且當作是一項需要長期、持續投入才 會見效的戰略。
在陸明的職業生涯里，只經歷過雀巢這一家公 司。1990年，陸明加入黑龍江雙城雀巢公司， 從農業服務部的奶源督察員做起，10年后升任 青島雀巢有限公司生產部經理。2007年底，他 被送往海外及國內研發中心培訓半年后，成為 了青島雀巢有限公司總經理。
就在今年，又有兩名管理人員遠赴洛桑管理學 院進行脫產學習。這樣的高階培訓機會在雀巢 各地區不是每年都有，但最近幾年隨著中國本 土員工的迅速成長和業務的高速發展，雀巢中 國總能成功推薦1～2位員工。另外在雀巢瑞士 總部還設有教育培訓中心，員工有機會在那里 接受全球的課程培訓。
但這樣的培訓機會是向全球“雀巢人”敞開的， 對于雀巢中國的員工來說畢竟是杯水車薪，每 年僅有的幾個名額只有具備極其優秀的表現態 度和個人發展潛力的員工，才有資格被選中推 薦。所以，對于絕大多數有培訓需求的員工來 說，遠水難解近渴。
為了解決此問題，雀巢把總部培訓班的課程引 入到了中國。以雀巢領導力培訓為例，有中國 自己研發的“有效的領導力”培訓、總部在英國 大學開設的雀巢領導力培訓以及亞太區在新加 坡設立的亞太區培訓班，通過與新加坡大學合 作，每年定期輸送大批中高級管理人員接受培 訓。
作為雀巢在中國1.3萬多名雇員中的一份子，類 似陸明這樣的晉升履歷說明了一個事實——在崗 位競爭激勵、技能要求全面的雀巢公司，經過 層層選拔培訓的本土員工一樣可以做得很出 色。
把晉升機會留給經過培訓的員工
在雀巢，幾乎所有的中高級經理人都是經過層 層培訓及生涯規劃后選拔出來的。而這些培訓 也都是在職進行的，輔導和訓練是每個經理職 責的一部分，而每個培訓項目都是在員工個人 發展計劃的框架下提議組織的，因此，參加培 訓是出于員工自身發展的需求，而不會被當作 某種獎勵。
愿意學習是在雀巢工作一個不可缺乏的態度， 所以，只要員工表現好，有學習的熱情和進取 心，愿意承擔更大的責任，雀巢就能提供完善 的培訓及更多的工作挑戰。對于公司的非核心 業務，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解 決。在雀巢(中國)人力資源及培訓總監陳云雀 看來，“培訓屬于人力資源的核心，永遠不會外 包。”
雀巢在中國也開設了企業大學，雀巢中國區總 裁鮑爾親自擔任校長，由高管授課，學員在整 個公司范圍內選拔，參加10個單元的培訓，教 授與雀巢相關的領導力、管理、創新、行銷業 務、生產等課程。
除此之外，雀巢中國自2000年開始就啟動了每 批為期兩年左右的“雀巢中國管理發展計劃”， 目標旨在到2010年培訓500名具有發展潛能的 中國本土管理人員，為其提供更廣闊的成長和 職業生涯空間。
“雀巢未來的領導人會從這里選拔，目前已經培 養出4期畢業生，正在選拔第6期。”通過這一培 訓項目，有越來越多的學員已經開始取代外籍 管理者，成為雀巢（中國）培養的一批本土中 高層經理人。陸明就是這一培訓班的首批學員 之一，其他仍有多個像他這樣的員工分別在不 同的崗位上任職。
現在，還經常有獵頭給陸明打電話，表示有更 高薪的職位希望他考慮。“公司有完善的培訓機 制，并為我們提供了很好的發展機會，我的能 力完全可以在這里得到發揮。”陸明笑稱。
在雀巢中國區，本土化只作為培訓的一個結 果。“現在的1.3萬名員工中，有80余名外籍員 工，如果培訓只是為了取代外籍人員此數量太 小，所以我們要做的是整體組織的快速發展， 除了本土化外還能輸出更多本土人才進行海外 派遣。”
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