20世紀六七十年代，日本經濟的飛速發展，在世界范圍內造就了一個神話。
為了解構這一經濟奇跡，以美國為首的西方國家對許多日本企業進行了深入研究。他們發現，日本一些企業的成員對團隊有一種極強的歸屬感，他們擁有無與倫比的“抱團打天下”的精神，這使他們工作勤奮認真，把全部精力都投入到了事業中去。
最后，他們自己又因為身處于高效團隊，而提升自身各方面的能力，進而從騰飛的團隊中分享到效益。這個過程形成了一種良性循環——優秀的個體提升團隊實力，擁有強勁實力的團隊，又能提攜團隊中的個體，幫助他們實現自己的人生目標。
在這一點上，歐美的員工就很難做到。歐美人習慣由少數拔尖分子來主導事務，凡事都由他一個人說了算。這使得整個歐美企業界形成了一股個人主義風氣，消耗了組織內部能源，形不成1+1>2的團體競爭力。但在日本，所有的組織成員都極富協作精神，管理者也會充分發揮全體員工的智慧，從而產生強大的競爭力。
這一發現，使許多歐美企業也開始注意團隊建設。到后來，團隊建設之風更是席卷了全球。名列世界500強之中的許多企業，無一例外都十分重視培養優秀的團隊。例如，豐田汽車公司一向強調以熟帶生，以強扶弱的“互助運動”等等。好的團隊，不但能為整個團體帶來成倍利潤的增長，而且還能提升個人的競爭力，最終使個人搭上成功快車，達成目標。
西南航空公司，最初只是一個僅有三架飛機的地方性小公司，但是后來卻發展成為美國第五大航空公司，總資產達40億美元，員工近３萬人。不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，還進一步向Delta與USAir挑戰。
更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，經營策略、營運成本幾近透明的空中市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，并創下26年連續獲利的紀錄！最顯而易見的是，西南航空在1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為7.3美分；而在同期間，同業的平均成本水準卻較西南高出15%～40%。
而且在追求低成本的同時，西南航空并沒有以降低服務品質為代價——無論從航班是否準點起降、旅客抱怨申訴情況，還是從托運行李遺失率的評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。
是什么力量支撐起西南航空公司這強勁的競爭優勢呢？
答案就是團隊精神。西南航空的團隊精神，產生出了驚人的生產力：
西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛間的作業時間，平均為15分鐘。短短15分鐘內，要更換全部的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，并為飛機加滿4 500磅(2 041.2千克)重的油料。一樣的作業內容，大陸航空與聯合航空則平均需要35分鐘才能完成。
特別值得一提的是，為了在短時間內完成換班歸航工作，西南的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，都會一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航空與美國航空則與業界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。
然而更有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員同樣每月平均飛行70個小時，年薪卻20萬美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，西南為什么還能維持良好的服務品質，且仍吸引了并且不斷創造著世界頂級英才呢？
這又得從西南航空的團隊中尋找答案。
西南航空內部有三項基本的經營哲學：
第一,工作應該是愉快的，可以盡情享受；
第二,工作是重要的，可別把它搞砸了；
第三,人是很重要的，每個人都應受到尊重。
這三項價值觀使西南航空成為“以人為先”的團隊。誰都不能否認，絕佳的工作環境，對于人才會有怎樣的吸引力和創造力。
優秀團隊的競爭力是超強的。
團隊精神能使每個人的潛能發揮至極處，所以它對個人發展的推動作用是任何東西都取代不了的。
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