“領導力”概念已被濫用
《北大商業(yè)評論》：你曾經說過，中國的企業(yè)管理層，最缺乏的不是管理能力，而是領導力。能不能解釋一下這兩者的主要區(qū)別？
蘭剛：管理能力更多的是對事，領導力更多是對人。管理學界過去更多考慮的是怎么把事做地更快、更好，所以對管理能力的研究比較多。但事情最后畢竟是人來做的，所以就開始研究怎么提高人的效率，這涉及到如何調動人的積極性，發(fā)揮人的潛能，讓員工有工作的意義感等一系列的研究，這導致了領導力概念的提出。
但現(xiàn)在的一個趨勢，就是領導力被用有得點太濫了。在領導力前面隨便加一個形容詞，都能形成一個流派，比如情景領導力、角色領導力，行為領導力等等。
因此，我們認為，對領導力的理解需要回歸其核心與本質——決策力。對于CEO這個群體來講，這是他們最重要和根本的一項職能，因為有些重要的戰(zhàn)略性決策是他們很難通過授權去做的，而且CEO的決策是對企業(yè)有全局性的、長遠的影響，不像部門經理或者一個基層員工的決策，其影響范圍是有限的。所以這是我們認為對于CEO群體，與其寬泛地談領導力，不如更有針對性地談決策力。
其實，我們的核心價值不在于為企業(yè)家傳授具體的知識和技能，我們不給他們上課，不給講述怎么做財務、做營銷。我們要做的就是幫助他提升決策力，優(yōu)化他的決策流程，幫助他作出更加高質量的戰(zhàn)略決策。這是我們的核心價值訴求。
我們是通過”“私人董事會”這個模式，去達成這樣一個訴求。所謂“私人董事會”，就是把10-20位來自于無競爭關系的不同行業(yè)的CEO組成一個小組，他們互為私人董事，也就是說你是我的獨董，我是你的獨董，你有什么問題我來幫你處理，我有什么問題，其他人來幫我處理。每個小組都聘請一位已退休、并且經過專業(yè)訓練的CEO做導師，這些導師相當于這個 “私人董事會” 的主席。他們通過定期的圓桌會議，每個小組成員，可以把他面對的重大的挑戰(zhàn)的決策難題拿到 “私人董事會”，尋求其他CEO的建議和幫助。
這一方面起到一個回聲板的作用。因為任何決策都包含著邏輯思考，所以自己很難發(fā)現(xiàn)決策過程中的盲點。因此需要一個回聲板，通過不斷的提問，來幫助他發(fā)現(xiàn)決策過程中的盲點。
第二是幫助發(fā)現(xiàn)更多的決策選擇 。因為決策的時候每個人的視野都是有限的。可能為了解決一個問題，你看到的解決方案只有A和B，但是通過小組成員的互動，大家?guī)湍惆l(fā)現(xiàn)除了A和B還有C和D。由此幫他有更多發(fā)散性的思考，讓他發(fā)現(xiàn)更多的選擇，同時幫他分析哪個選擇是更優(yōu)的 。
中國民企來不及從內部培養(yǎng)CEO
主持人：剛才談到幫助CEO如何決策，但對于中國許多CEO來說，決策權力才是更大的問題。您認為，CEO制度能否成為中國民營企業(yè)最有效的一種制度安排？
蘭剛：首先從公司治理結構來講，經營權、所有權分離已經被證明是一種更有效的制度安排。關鍵是CEO的角色和職能如何落到實處。
在中國有一個比較突出的問題：民營企業(yè)的創(chuàng)始人目前大多還年富力強，許多還在40歲左右，所以他們不太可能現(xiàn)在就退到幕后只是做董事局主席。因此，目前中國的老板們往往既是董事局主席又是CEO，并沒有完全分離。
第二個就是說CEO如果是一個職業(yè)經理人來擔任，他是不是有實際的授權和一個充分信任的環(huán)境。比如我們小組會議里面，就經常討論到這樣一個經典問題，一個民營企業(yè)家，他也認識到自己需要一個CEO，自己就只做董事局主席。但在這個CEO來了以后，他的員工經常是雙線匯報，CEO有時就很回避做決策，往往一個員工有事去找他，他就說你也跟董事長去講講，這就造成了來回踢皮球，整個內部的溝通的流程，反而拉長了。很多本該CEO決策的事情他沒有決策，反而是董事長又幫他決策了。
這個情況在一些民營企業(yè)是比較普遍的。所以我們在中國執(zhí)行這樣一種機制性的安排：把企業(yè)老板放在一個組，把職業(yè)經理人放在一個組。因為他們有時候討論的話題是不一樣的。比如企業(yè)老板們會討論怎么用好職業(yè)經理人，怎么設計職業(yè)經理人的激勵機制，怎樣既做到捆綁又要有激勵，怎么又用手銬把他銬住，但又讓他舍不得扔。
主持人：剛才提到了兩種CEO，一種是老板親自擔任，一種是請職業(yè)經理人，其實還有一種是從內部提拔、培養(yǎng)。你認為，哪一種將在中國民營企業(yè)界成為主流？
蘭剛：從發(fā)達國家的經驗來看，多數(shù)企業(yè)的CEO是內升出來的。這里有它必然的原因。
首先是板凳深度。國外的企業(yè)非常注重接班人計劃。一般高管要做到CEO，要在不同崗位上輪訓，經受各個崗位的鍛煉，最后才會被任命為CEO。這是他們人才培養(yǎng)機制成熟的表現(xiàn)。但這個機制對于中國的企業(yè)是有難度的。我們的企業(yè)時間都還比較短，板凳深度也不夠，人才梯隊還沒有完全建立起來。
第二個原因是發(fā)展速度。外國企業(yè)一二十年走完的路，中國許多企業(yè)往往三五年就走完了。這樣一個高速成長的人才需求下，完全靠內升型的人才培養(yǎng)是跟不上的。所以很多企業(yè)不得不從外部請CEO。
CEO的社交機會不是太少而是太多。
主持人：中國的各種管理者培訓，比如EMBA、MBA、EDP，也包括像各級黨校對官員的培訓，都有一個共同的特點：參加者的最大興趣，或者說是培訓的最大價值，是在于拓展人脈關系。所以這些學員往往把三分之一以上的時間用于跟同學們進行交流、喝酒、吃飯這個社交活動。 “私人董事會”這種形式，相對于一般的培訓，在交流方面的最大區(qū)別在什么地方？
蘭剛：我們認為對于CEO們，現(xiàn)在認識人的機會不是太少而是太多。但和人深度溝通的機會不是太多而是太少。
現(xiàn)在人與人之間的溝通越來越淺，這對于企業(yè)家們提出了挑戰(zhàn)：首先是沒有辦法去深入探討問題，第二是沒有辦法建立深度的信任和關系，所以往往交杯換盞之后就一哄而散了。真正你需要幫助，需要有人幫你出謀劃策的時候，反倒想不起幾個人。
所以我們把小組這個小圈子限制在二十人以內。以此保證這個小組有充分的互動性。他就像董事會開會一樣，每個人都要有發(fā)言的機會，同時整個小組要很容易互動，如果你規(guī)模太大，比如有五六十人，就往往很難互動，一個人說一分鐘就60分鐘了。
而且這個小圈子是相對穩(wěn)定的，并不是今天跟這幫人一起，明天跟另外一幫人一起。這樣就能讓彼此越來越深入的了解。你了解別人的生意越深入，當別人提出問題時，你給的建議才是最到位的。所以當他們年復一年在一起探討問題以后，彼此的熟悉度、信任度越來越高，他們會把一些更具有挑戰(zhàn)性的問題拿到小組中來討論。
富二代更喜歡“橫向咨詢”
主持人：中國的第一代創(chuàng)業(yè)者已開始進入交接班階段。有人認為，第二代最難繼承的，正是第一代企業(yè)家的人脈資源以及處理各種社會資源的能力，這可能是第二代的最大短板。“私人董事會”模式，是否對于二代企業(yè)家特別重要和有效？
蘭剛：實際上我們發(fā)現(xiàn)，二代企業(yè)家對這個模式的接受度，比一代更好。一方面是因為，二代企業(yè)家不少都有在西方學習或工作的經歷，所以對這種分享式學習接受度更高。中式的學習更多是在課堂里面，以聽課為主要方式，是單向的。而這種小組學習方式，是通過一種同級之間的分享，是雙向的。
有小孩的人都會有這種體會，孩子最不聽的話是他老爸的話，其次是老師的話。如果小孩穿一件衣服，父母和老師說這衣服不好看。他肯定說你懂什么啊，你out了。但是如果他同學跟他講，你這衣服真難看，他肯定不穿了。
因此，年輕人對向“上”學習有逆反心理，當然，向“下”學習也不會成為主流，而這種橫向分享的方式，則被二代接受起來更輕松，也更容易。
主持人：這種小組學習的目的，是達到一個更廣度和深度的交流，但是是否和商業(yè)保密的有一定的矛盾性
蘭剛：首先我們有一個基本的原則，就是一個小組里面不能有直接的競爭對手，這樣就不用擔心說講出來的問題被對手利用。第二，每個人在進小組的時候，都要簽署保密承諾書，一旦違反，那就請他出局。第三，它是一個逐步深化的過程。
在最初幾次小組聚會，成員往往是從淺層次的問題開始。隨著小組成員的信任度越來越深，他們就更愿意把一些比較深入的問題拿出來討論。性格決定，總有些企業(yè)家會非常愿意講，一旦有兩三個成員做了一個榜樣，大家就會覺得把自己的問題講出來不是一件丟臉的事情，是只有這樣做，才能真正的得到幫助，這就會起到一個推動作用。有人不敢上問，大多數(shù)恥于下問，但這種橫向咨詢卻往往是心理壓力最小的。
中國CEO更“悶騷”
主持人：有沒有確實出現(xiàn)過泄密事件？
蘭剛：還真沒出現(xiàn)過。其實我們當初是最擔心的就是這個問題，因為畢竟中國的誠信文化還沒那么濃厚，人與人信任度不是那么容易建立，說話的時候會比較保留，從而導致開放度不夠。
但這一年下來，我發(fā)現(xiàn)小組成員們說話的坦率和開放，甚至超過了英美小組。一個可能的原因，就是現(xiàn)在的中國的CEO確實問題很多，壓力特別大。
他們很多話窩在心里，但在目前卻很難找到一個場合去說。人家請你去論壇上講，你肯定講自己怎么成功的。在社交場合，也是拼命吹噓自己怎么牛，認識什么要人，能夠搞定什么事情。每個人都在其他公共場合，一定是帶著面具的，不太有機會講你有什么問題需要幫助，所以他們的傾訴欲望特別強。所以有時候在小組會議時，我們不得不規(guī)定說，這一次只處理一個問題，你就講一個問題，但有人卻一口氣講了三個問題，恨不得把所有的苦都講一遍。
主持人：中國人相對來說比較內向，在大多數(shù)情況下，都不愿意吐露自己隱私。但在跟特別好的朋友，比如哥們之間，女人的閨密之間，卻會吐露那些跟老公老婆都不說的隱私。而外國人平時比較熱情外向，但是實際上對于個人隱私，哪怕是最好的朋友也會比較保守。中國人小組有時比英美人小組還熱烈，是不是跟這種傳統(tǒng)也有關系？
蘭剛：這個分析很到位，所以說中國人是悶騷型的。微博為什么那么多人喜歡，就是為悶騷們提供了發(fā)泄的出口。美國人看上去對誰都那么友好熱情，但實際上你很難深入到他的內心世界。
主持人讓CEO走開
主持人：這是否可以說，小組會議這種方式，不僅是針對CEO們在管理方面的客觀需求，同時也滿足了管理者精神上的宣泄的需求。那么，您認為這種模式更強調哪方面的價值？
蘭剛：我們整個模式都是非常強調用最實戰(zhàn)、最高效的方式幫助CEO去解決問題，這對于今天中國的CEO群體最有價值的。
目前中國因為商業(yè)環(huán)境變化特別快，所以你不僅要作出正確的決策，而且要盡量以最短的速度作出決策。所以如果繞一個大圈去看一堆商業(yè)庫里的案例，再試圖落地，就太慢了。我們就用點對點這種最直接的方式。誰有實戰(zhàn)經驗我就跟誰去談，跟一個人談還不夠我跟一堆CEO談，最后可以迅速地找到一個解決的方法。我們?yōu)槭裁粗贿x擇退下來的CEO或者高管來做導師？因為我們最看中的是他們的實戰(zhàn)經驗。
但我們的挑戰(zhàn)在于，既有實戰(zhàn)經驗又適合做導師的人并不多。除了有實戰(zhàn)經驗的人，他還需要有很好的傾聽技能，很好的表達能力，同時又有很好的引導能力的，有時候他太急于給答案，反而不是一件好事。
因為一個導師在小組會議中的角色，跟老師是不一樣的，他不是直接來上課的，他并不是告訴你應該怎么解決這個問題。他的角色是去引導整個小組的成員，讓他們充分地展開討論，最后形成一個可行方案。所以討論任何一個問題，不能只是一個發(fā)散性的頭腦風暴，而必須產生切實的行動，這都會經過五個步驟：提出問題、澄清問題、找到問題核心、提出具體建議、承諾行動。
為什么我們不在陳述問題以后，迅速進入到提建議呢？這中間有個澄清問題的環(huán)節(jié)，即通過小組成員，不斷地向這個人發(fā)問，幫助他找到問題的核心。因為絕大多數(shù)的時候，成員提出的第一個問題，往往是問題的表象，而不是問題的實質，只有通過澄清問題才能抓住主要矛盾。針對主要矛盾提出的建議才是有價值的建議。
所以要訓練導師熟練的運用這一套方法，你才能真正引導出一場高質量的圓桌討論。否則就會導致一個討論流于形式，表面上很熱鬧，但實際上沒有太多的成效。
在國外，有的董事會會專門聘請一個這樣的主持人，許多高校還專門開設有這樣一個主持人專業(yè)。但不是那種文藝晚會的主持人，這類主持人是主持高管會議的。比如有些司召開高管會議，就會請一個外來的主持人設計和引導整個高管團隊的討論，而在這種討論中CEO是不能講話的，甚至都不參加會議，特別對一些強勢的CEO的企業(yè)有非常好的效果。因為CEO太強勢，什么話都給他說了，下屬們就不發(fā)聲音了。
越世界的 越中國
主持人：小組會議這種CEO發(fā)展方式，是怎么起源和發(fā)展起來的？
蘭剛：這個模式在美國已經53年了。在國外，這個行業(yè)叫Peer Advisory Board（英文名稱），目前還沒有正式的中文譯名，我們可以暫譯為“CEO同儕咨詢”。
這種學習方式目前在歐美市場最為成功，因為他們文化傳統(tǒng)里就有這個基因。中國就是新的一個市場，但我們覺得中國的一個特點是，一方面有中國的文化的強烈色彩，但另外一方面它又相當國際化。
其實中國企業(yè)家現(xiàn)在的精神氣質與美國企業(yè)家很接近，追求實用，大膽創(chuàng)新，鼓勵競爭。這為我們這個模式在中國落地開花提供了非常好的土壤，我對其在中國的發(fā)展充滿信心。
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