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    蘭剛:讓CEO們不恥“旁”問-《北大商業評論》
    2016-01-20 47144

     領導力概念已被濫用

     

    《北大商業評論》:你曾經說過,中國的企業管理層,最缺乏的不是管理能力,而是領導力。能不能解釋一下這兩者的主要區別?

     

    蘭剛:管理能力更多的是對事,領導力更多是對人。管理學界過去更多考慮的是怎么把事做地更快、更好,所以對管理能力的研究比較多。但事情最后畢竟是人來做的,所以就開始研究怎么提高人的效率,這涉及到如何調動人的積極性,發揮人的潛能,讓員工有工作的意義感等一系列的研究,這導致了領導力概念的提出。

     

    但現在的一個趨勢,就是領導力被用有得點太濫了。在領導力前面隨便加一個形容詞,都能形成一個流派,比如情景領導力、角色領導力,行為領導力等等。

     

    因此,我們認為,對領導力的理解需要回歸其核心與本質——決策力。對于CEO這個群體來講,這是他們最重要和根本的一項職能,因為有些重要的戰略性決策是他們很難通過授權去做的,而且CEO的決策是對企業有全局性的、長遠的影響,不像部門經理或者一個基層員工的決策,其影響范圍是有限的。所以這是我們認為對于CEO群體,與其寬泛地談領導力,不如更有針對性地談決策力。

     

    其實,我們的核心價值不在于為企業家傳授具體的知識和技能,我們不給他們上課,不給講述怎么做財務、做營銷。我們要做的就是幫助他提升決策力,優化他的決策流程,幫助他作出更加高質量的戰略決策。這是我們的核心價值訴求。

     

    我們是通過私人董事會這個模式,去達成這樣一個訴求。所謂私人董事會,就是把10-20位來自于無競爭關系的不同行業的CEO組成一個小組,他們互為私人董事,也就是說你是我的獨董,我是你的獨董,你有什么問題我來幫你處理,我有什么問題,其他人來幫我處理。每個小組都聘請一位已退休、并且經過專業訓練的CEO做導師,這些導師相當于這個 私人董事會 的主席。他們通過定期的圓桌會議,每個小組成員,可以把他面對的重大的挑戰的決策難題拿到 私人董事會,尋求其他CEO的建議和幫助。

     

    這一方面起到一個回聲板的作用。因為任何決策都包含著邏輯思考,所以自己很難發現決策過程中的盲點。因此需要一個回聲板,通過不斷的提問,來幫助他發現決策過程中的盲點。

     

    第二是幫助發現更多的決策選擇 。因為決策的時候每個人的視野都是有限的。可能為了解決一個問題,你看到的解決方案只有AB,但是通過小組成員的互動,大家幫你發現除了AB還有CD。由此幫他有更多發散性的思考,讓他發現更多的選擇,同時幫他分析哪個選擇是更優的

     

    中國民企來不及從內部培養CEO

     

    主持人:剛才談到幫助CEO如何決策,但對于中國許多CEO來說,決策權力才是更大的問題。您認為,CEO制度能否成為中國民營企業最有效的一種制度安排?

     

    蘭剛:首先從公司治理結構來講,經營權、所有權分離已經被證明是一種更有效的制度安排。關鍵是CEO的角色和職能如何落到實處。

    在中國有一個比較突出的問題:民營企業的創始人目前大多還年富力強,許多還在40歲左右,所以他們不太可能現在就退到幕后只是做董事局主席。因此,目前中國的老板們往往既是董事局主席又是CEO,并沒有完全分離。

     

    第二個就是說CEO如果是一個職業經理人來擔任,他是不是有實際的授權和一個充分信任的環境。比如我們小組會議里面,就經常討論到這樣一個經典問題,一個民營企業家,他也認識到自己需要一個CEO,自己就只做董事局主席。但在這個CEO來了以后,他的員工經常是雙線匯報,CEO有時就很回避做決策,往往一個員工有事去找他,他就說你也跟董事長去講講,這就造成了來回踢皮球,整個內部的溝通的流程,反而拉長了。很多本該CEO決策的事情他沒有決策,反而是董事長又幫他決策了。

     

    這個情況在一些民營企業是比較普遍的。所以我們在中國執行這樣一種機制性的安排:把企業老板放在一個組,把職業經理人放在一個組。因為他們有時候討論的話題是不一樣的。比如企業老板們會討論怎么用好職業經理人,怎么設計職業經理人的激勵機制,怎樣既做到捆綁又要有激勵,怎么又用手銬把他銬住,但又讓他舍不得扔。

     

    主持人:剛才提到了兩種CEO,一種是老板親自擔任,一種是請職業經理人,其實還有一種是從內部提拔、培養。你認為,哪一種將在中國民營企業界成為主流?

     

    蘭剛:從發達國家的經驗來看,多數企業的CEO是內升出來的。這里有它必然的原因。

     

    首先是板凳深度。國外的企業非常注重接班人計劃。一般高管要做到CEO,要在不同崗位上輪訓,經受各個崗位的鍛煉,最后才會被任命為CEO。這是他們人才培養機制成熟的表現。但這個機制對于中國的企業是有難度的。我們的企業時間都還比較短,板凳深度也不夠,人才梯隊還沒有完全建立起來。

     

    第二個原因是發展速度。外國企業一二十年走完的路,中國許多企業往往三五年就走完了。這樣一個高速成長的人才需求下,完全靠內升型的人才培養是跟不上的。所以很多企業不得不從外部請CEO

    CEO的社交機會不是太少而是太多。

     

    主持人:中國的各種管理者培訓,比如EMBAMBAEDP,也包括像各級黨校對官員的培訓,都有一個共同的特點:參加者的最大興趣,或者說是培訓的最大價值,是在于拓展人脈關系。所以這些學員往往把三分之一以上的時間用于跟同學們進行交流、喝酒、吃飯這個社交活動。 私人董事會這種形式,相對于一般的培訓,在交流方面的最大區別在什么地方?

     

    蘭剛:我們認為對于CEO們,現在認識人的機會不是太少而是太多。但和人深度溝通的機會不是太多而是太少。

     

    現在人與人之間的溝通越來越淺,這對于企業家們提出了挑戰:首先是沒有辦法去深入探討問題,第二是沒有辦法建立深度的信任和關系,所以往往交杯換盞之后就一哄而散了。真正你需要幫助,需要有人幫你出謀劃策的時候,反倒想不起幾個人。

     

    所以我們把小組這個小圈子限制在二十人以內。以此保證這個小組有充分的互動性。他就像董事會開會一樣,每個人都要有發言的機會,同時整個小組要很容易互動,如果你規模太大,比如有五六十人,就往往很難互動,一個人說一分鐘就60分鐘了。

     

    而且這個小圈子是相對穩定的,并不是今天跟這幫人一起,明天跟另外一幫人一起。這樣就能讓彼此越來越深入的了解。你了解別人的生意越深入,當別人提出問題時,你給的建議才是最到位的。所以當他們年復一年在一起探討問題以后,彼此的熟悉度、信任度越來越高,他們會把一些更具有挑戰性的問題拿到小組中來討論。

     

    富二代更喜歡橫向咨詢

     

    主持人:中國的第一代創業者已開始進入交接班階段。有人認為,第二代最難繼承的,正是第一代企業家的人脈資源以及處理各種社會資源的能力,這可能是第二代的最大短板。私人董事會模式,是否對于二代企業家特別重要和有效?

     

    蘭剛:實際上我們發現,二代企業家對這個模式的接受度,比一代更好。一方面是因為,二代企業家不少都有在西方學習或工作的經歷,所以對這種分享式學習接受度更高。中式的學習更多是在課堂里面,以聽課為主要方式,是單向的。而這種小組學習方式,是通過一種同級之間的分享,是雙向的。

     

    有小孩的人都會有這種體會,孩子最不聽的話是他老爸的話,其次是老師的話。如果小孩穿一件衣服,父母和老師說這衣服不好看。他肯定說你懂什么啊,你out了。但是如果他同學跟他講,你這衣服真難看,他肯定不穿了。

     

    因此,年輕人對向學習有逆反心理,當然,向學習也不會成為主流,而這種橫向分享的方式,則被二代接受起來更輕松,也更容易。

     

    主持人:這種小組學習的目的,是達到一個更廣度和深度的交流,但是是否和商業保密的有一定的矛盾性

     

    蘭剛:首先我們有一個基本的原則,就是一個小組里面不能有直接的競爭對手,這樣就不用擔心說講出來的問題被對手利用。第二,每個人在進小組的時候,都要簽署保密承諾書,一旦違反,那就請他出局。第三,它是一個逐步深化的過程。

     

    在最初幾次小組聚會,成員往往是從淺層次的問題開始。隨著小組成員的信任度越來越深,他們就更愿意把一些比較深入的問題拿出來討論。性格決定,總有些企業家會非常愿意講,一旦有兩三個成員做了一個榜樣,大家就會覺得把自己的問題講出來不是一件丟臉的事情,是只有這樣做,才能真正的得到幫助,這就會起到一個推動作用。有人不敢上問,大多數恥于下問,但這種橫向咨詢卻往往是心理壓力最小的。

     

    中國CEO悶騷

     

    主持人:有沒有確實出現過泄密事件?

     

    蘭剛:還真沒出現過。其實我們當初是最擔心的就是這個問題,因為畢竟中國的誠信文化還沒那么濃厚,人與人信任度不是那么容易建立,說話的時候會比較保留,從而導致開放度不夠。

     

    但這一年下來,我發現小組成員們說話的坦率和開放,甚至超過了英美小組。一個可能的原因,就是現在的中國的CEO確實問題很多,壓力特別大。

     

    他們很多話窩在心里,但在目前卻很難找到一個場合去說。人家請你去論壇上講,你肯定講自己怎么成功的。在社交場合,也是拼命吹噓自己怎么牛,認識什么要人,能夠搞定什么事情。每個人都在其他公共場合,一定是帶著面具的,不太有機會講你有什么問題需要幫助,所以他們的傾訴欲望特別強。所以有時候在小組會議時,我們不得不規定說,這一次只處理一個問題,你就講一個問題,但有人卻一口氣講了三個問題,恨不得把所有的苦都講一遍。

     

    主持人:中國人相對來說比較內向,在大多數情況下,都不愿意吐露自己隱私。但在跟特別好的朋友,比如哥們之間,女人的閨密之間,卻會吐露那些跟老公老婆都不說的隱私。而外國人平時比較熱情外向,但是實際上對于個人隱私,哪怕是最好的朋友也會比較保守。中國人小組有時比英美人小組還熱烈,是不是跟這種傳統也有關系?

     

    蘭剛:這個分析很到位,所以說中國人是悶騷型的。微博為什么那么多人喜歡,就是為悶騷們提供了發泄的出口。美國人看上去對誰都那么友好熱情,但實際上你很難深入到他的內心世界。

     

    主持人讓CEO走開

     

    主持人:這是否可以說,小組會議這種方式,不僅是針對CEO們在管理方面的客觀需求,同時也滿足了管理者精神上的宣泄的需求。那么,您認為這種模式更強調哪方面的價值?

     

    蘭剛:我們整個模式都是非常強調用最實戰、最高效的方式幫助CEO去解決問題,這對于今天中國的CEO群體最有價值的。

     

    目前中國因為商業環境變化特別快,所以你不僅要作出正確的決策,而且要盡量以最短的速度作出決策。所以如果繞一個大圈去看一堆商業庫里的案例,再試圖落地,就太慢了。我們就用點對點這種最直接的方式。誰有實戰經驗我就跟誰去談,跟一個人談還不夠我跟一堆CEO談,最后可以迅速地找到一個解決的方法。我們為什么只選擇退下來的CEO或者高管來做導師?因為我們最看中的是他們的實戰經驗。

     

    但我們的挑戰在于,既有實戰經驗又適合做導師的人并不多。除了有實戰經驗的人,他還需要有很好的傾聽技能,很好的表達能力,同時又有很好的引導能力的,有時候他太急于給答案,反而不是一件好事。

     

    因為一個導師在小組會議中的角色,跟老師是不一樣的,他不是直接來上課的,他并不是告訴你應該怎么解決這個問題。他的角色是去引導整個小組的成員,讓他們充分地展開討論,最后形成一個可行方案。所以討論任何一個問題,不能只是一個發散性的頭腦風暴,而必須產生切實的行動,這都會經過五個步驟:提出問題、澄清問題、找到問題核心、提出具體建議、承諾行動。

     

    為什么我們不在陳述問題以后,迅速進入到提建議呢?這中間有個澄清問題的環節,即通過小組成員,不斷地向這個人發問,幫助他找到問題的核心。因為絕大多數的時候,成員提出的第一個問題,往往是問題的表象,而不是問題的實質,只有通過澄清問題才能抓住主要矛盾。針對主要矛盾提出的建議才是有價值的建議。

     

    所以要訓練導師熟練的運用這一套方法,你才能真正引導出一場高質量的圓桌討論。否則就會導致一個討論流于形式,表面上很熱鬧,但實際上沒有太多的成效。

     

    在國外,有的董事會會專門聘請一個這樣的主持人,許多高校還專門開設有這樣一個主持人專業。但不是那種文藝晚會的主持人,這類主持人是主持高管會議的。比如有些司召開高管會議,就會請一個外來的主持人設計和引導整個高管團隊的討論,而在這種討論中CEO是不能講話的,甚至都不參加會議,特別對一些強勢的CEO的企業有非常好的效果。因為CEO太強勢,什么話都給他說了,下屬們就不發聲音了。

     

    越世界的 越中國

     

    主持人:小組會議這種CEO發展方式,是怎么起源和發展起來的?

     

    蘭剛:這個模式在美國已經53年了。在國外,這個行業叫Peer Advisory Board(英文名稱),目前還沒有正式的中文譯名,我們可以暫譯為CEO同儕咨詢

     

    這種學習方式目前在歐美市場最為成功,因為他們文化傳統里就有這個基因。中國就是新的一個市場,但我們覺得中國的一個特點是,一方面有中國的文化的強烈色彩,但另外一方面它又相當國際化。

     

    其實中國企業家現在的精神氣質與美國企業家很接近,追求實用,大膽創新,鼓勵競爭。這為我們這個模式在中國落地開花提供了非常好的土壤,我對其在中國的發展充滿信心。

     

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