高效團隊是企業成功乃至走向卓越的基礎，沒有良好的團隊就算是成功也很可能是壇花一現。事實上現在的企業家們也都意識到這一點，但他們卻很難打造出一支強有力的高效團隊，甚至可能在他們的團隊中充滿了政治斗爭和相互推諉的現象。以下是團隊中常見的問題以及為此領導者應該做的五項重要的工作，或許能為有意愿打造高效團隊的領導者提供一些指引。
1、建立“基于弱點的信任”
建設一個有凝聚力和戰斗力的團隊，最開始和最重要的任務是建立信任，但不是隨意的信任。團隊協作必須建立在一個堅固的基礎上——“基于弱點的信任”。這意味著，一個有凝聚力和戰斗力的團隊成員之間，必須學會輕松、快速、平和地承認各自的錯誤、弱點、失敗和需要的幫助。當然，領導者也必須看到別人的長處，甚至那些超過他們自己的長處。從理論上看，這不是特別困難。但是，當一位領導者面對滿屋子的有學問、驕傲、有天賦的員工時，讓他們放下防備、冒著失去職位權力的風險是一項非常嚴峻的挑戰。領導者一開始唯一能做的事情就是以身作則。這要求領導者有足夠的自信去承認自己的弱點，讓他人覺得這是一件很簡單的事從而跟著做。
在實踐中，“基于弱點的信任”具體情況是，團隊成員坦誠地對其他成員說“我搞砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“在這方面你比我優秀”……等等，最重要的是他們說的是真心話。“基于弱點的信任”對團隊建設來說是不可缺少的，沒有它，一個團隊將不會、也不可能產生建設性的沖突。
2、刺激健康的沖突
妨礙團隊協作最大的因素之一是管理者懼怕沖突，其原因有兩個方面：一方面，很多領導者擔心失去對團隊的控制，因此想方設法來避免團隊沖突；另一方面，一些領導者把沖突視為浪費時間，他們傾向于直接做出決定來縮短會議和討論時間，留下更多的時間來實施決定，也就是他們認為的“真正的工作”。
領導者竭力避免沖突是因為他們通常相信通過避免消極的爭論可以使團隊變得更強大。然而，他們實際上粉碎了建設性的沖突和掩蓋了實質性問題。最終，當領導們在他們感到困難的問題上遇到挫折時，那些未被解決的問題將重新顯現出來，變得越來越嚴重，并導致個人關系不和諧。領導者們和他們的團隊必須要做的是學會識破虛偽的和諧，激勵具有建設性的沖突。在當今快速變化的世界，如果我們堅守今天的成功，那么沒有什么會讓我們明天更成功。這時我們需要有不同的觀點、不同的意見，雖然它可能帶來沖突、可能帶來陣痛，但他卻是讓我們明天更成功的基礎。通過健康的沖突讓團隊的成員更多地參與，有利于團隊做出正確的決策。如果沒有這個過程，就不可能使團隊成員做出真正的承諾。
實現從優秀走向卓越的“紐柯公司”的領導人肯·艾弗森說“我們的會場亂糟糟的，我們會一連數小時待在那兒，討論問題，直到事有些眉目……有的時候，會議變得如此暴力，人們幾乎要動手……大家叫喊著，在桌子旁邊揮舞著手臂，臉漲得通紅，青筋暴出”。這正是吉姆·柯林斯研究該公司走向卓越的重要一環。
3、做出堅定的承諾
要建設一個有凝聚力的團隊，領導層必須學會在不能夠獲得完整信息和達成絕對一致時，堅持對決策的承諾。由于完整信息和絕對一致很少存在，堅決執行決策成為團隊最關鍵的行為之一。如果團隊成員不以積極的、建設性的和開放的心態面對沖突，團隊就很難做到堅守承諾。當團隊成員熱烈地、無須防范地與他人辯論和說出自己的真實想法后，領導者才能在群策群力的基礎上做出自信的決定，而且這個決定是綜合了所有成員的意見和建議的，這相當于所有的成員均在其中做出了承諾。
缺乏充分自由的溝通和未能達成一致意見的團隊將發現，它們經常在相同的問題上反反復復地討論。具有諷刺意味的是，在某些外部觀察者看來爭執最激烈的團隊卻通常能夠達成共識和堅持對一個困難決定的承諾。
沒有信任就沒有沖突和承諾，這帶來的問題就是在執行的過程中誰也不想承擔更多的責任。
4、保證問責
當高效的團隊中有人沒盡到職責時，不需要等領導者來過問，就有人要求他努力工作、盡職盡責、完成團隊的任務，因為團隊有清晰明確的分工和責任。反之，在低效的團隊中，通常有人向領導者報告某些他不能接受的行為，甚至在背后說三道四，這些行為不僅損傷團隊的士氣，無助于問題的解決，還讓一些本來能夠輕易解決的問題久拖不決。不要讓這些損壞團隊合作的行為在團隊內蔓延，而應該讓大家更加開放地健康沖突起來，以期盡快將問題解決掉。如果團隊中的人始終無法容入這個團隊，那個不管他有多強的能力都應請其離開這個團隊，或許他可以在其他團隊中發揮更大的作用。
不要讓職責的簡單掩蓋了履行職責的困難。當團隊目標被描繪得很清晰時，那些會危害團隊的行為就很容易被發現。
5、聚焦于團隊的結果
團隊的最終目的，也是唯一真正能評價團隊是否成功的標準，是有形的團隊成果。雖然大多數領導者追求成功，但他們經常關注的是個人或部門的成功。一旦需要他們在團隊成功和個人成功之間做出選擇，大多數領導者會選擇個人成功。這是可以理解的，但對一個團隊來說卻是致命的。
希望建設一個高效團隊的領導者必須抵制個人主義，就必須選擇自我意識不是很強的團隊成員，或是不斷通過團隊目標改變或影響團隊成員，使大家的方向、目標一致，真正關注的是團隊的結果。正如吉姆·柯林斯所說的“第5級經理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志，但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益”。
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